Benessere organizzativo Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed indirizzare le Amministrazioni Pubbliche emanando: “Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni”; Misure per la “Rilevazione della qualità percepita dai cittadini”.

Il benessere organizzativo: un po’ di storia Il termine di benessere organizzativo designa: sia lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo sia l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In una prima approssimazione potremmo dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

Il benessere organizzativo: un po’ di storia 1. Taylorismo: lavoratori intesi come macchine. Il lavoratore era visto come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo. 2. Con la nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933,1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Si incomincia a parlare dei possibili danni al benessere dei lavoratori apportati dalla routinizzazione e dalla dequalificazione. Elementi quali motivazione, alienazione, fenomeni di gruppo che si instaurano nell’ambiente di lavoro sono presi in considerazione nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori. E’ già presente una prima attenzione agli infortuni sui luoghi di lavoro.

Il benessere organizzativo Il ventennio successivo (’50-’60) è caratterizzato da una visione più attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo lineare (Stimolo Risposta). Gli aspetti della sicurezza e della salute iniziarono a comprendere campi come il job design, la formazione/addestramento e la selezione dei dipendenti. Questo tipo di studi va sotto il nome di Early ergonomics. L’intervento resta prevalentemente incentrato sulla cura dell’individuo ma si presta attenzione anche alle conseguenze psichiche (affaticamento, disturbi psicosomatici, ecc.).

Il benessere organizzativo: dalla cura alla prevenzione L’interesse verso gli aspetti non solo fisici ma anche mentali della salute è molto forte negli Stati Uniti (Eli Chinoy, 1955 e Kornhauser, 1965), fino a sfociare negli anni ’70 nello studio dei cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro. Gli inizi del ventennio successivo (’70-’80) sono caratterizzati dal passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla cura a una focalizzazione sulla prevenzione. Si affinano, pertanto, gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi (Health protection). L’importanza della sicurezza sui luoghi di lavoro è ormai un principio riconosciuto e sentito, tanto che inizia la partecipazione attiva di tutti gli attori all’interno del mondo del lavoro (sindacati, gruppi di lavoratori).

Il benessere organizzativo: un po’ di storia La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Prima di allora, infatti, la salute era definita semplicemente come l’assenza di invalidità o di malattia, mentre da allora in poi è concepita in chiave decisamente più positiva, come l’altro estremo di un continuum al centro del quale si trova l’assenza di invalidità o di malattia. Si apre così un campo d’intervento per migliorare e conservare uno stato di autentico benessere fisico e psicologico.

Il benessere organizzativo: un po’ di storia Supervisionare la salute di un’organizzazione vuol dire monitorare alcune dimensioni oltre che tener sotto controllo gli indici di malessere. Tra le dimensioni esplorate attraverso un questionario vi sono: L’organizzazione come luogo “accogliente” per il dipendente, un luogo dove poter comunicare con franchezza, potersi sentire coinvolti in ciò che fanno ed avere un certo peso nelle decisioni da prendere; La reputazione di cui gode l’organizzazione nei confronti dell’ambiente esterno e la reputazione tra settori e strutture all’interno della stessa; Le motivazioni ed il senso di appartenenza degli operatori.

Soddisfazione dei bisogni e motivazioni: la piramide di Maslow  

La soddisfazione graduale dei bisogni I bisogni primari del primo gradino, cioè quelli fisiologici, sono i più importanti. Solo quando questi  sono  soddisfatti, si manifestano  gli altri bisogni. Il secondo gradino esprime i bisogni di sicurezza, riferiti alla rassicurazione minima per poter andare avanti. I bisogni sociali si collocano al terzo posto della scala. Il quarto gradino comprende i bisogni dell’Io esteriore , espressione del modo in cui  si vorrebbe essere percepiti e considerati dal mondo esteriore. Il quinto e più alto gradino è la realizzazione dell’Io interiore, la realizzazione compiuta di se stesso. L’essere umano deve percorrere i gradini della piramide uno dopo l’altro, nell’ordine e senza salti.

La direttiva “Il Dipartimento della Funzione Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di attivarsi, oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni.

La direttiva Il Dipartimento ritiene, infatti, che, per lo sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive dell’ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e l’apprendimento, l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di lavoro, costituiscano elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dell’efficienza delle Amministrazioni pubbliche

La direttiva Per migliorare le prestazioni e gli effetti delle politiche pubbliche, è importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.

La direttiva Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha collocato tra le priorità di cambiamento da sostenere nelle amministrazioni pubbliche, quella di creare specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa.

La direttiva Il Dipartimento intende così segnalare all’attenzione delle amministrazioni pubbliche un aspetto rilevante per lo sviluppo delle motivazioni al lavoro spesso trascurato nella tradizionale gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche. Si tratta, quindi, di rendere le amministrazioni pubbliche datori di lavoro esemplari attraverso una rinnovata attenzione ad aspetti non monetari del rapporto di lavoro, consentendo l’avvio di modelli gestionali delle risorse umane diretti a favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro, l’aumento dei livelli di produttività, nel contesto delle relazioni sindacali.

LE FINALITÀ DELLA DIRETTIVA

Perché – Come – In che modo La direttiva Con questa direttiva il Dipartimento della Funzione Pubblica, pone l’attenzione sulla gestione delle risorse umane. La direttiva individua: a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; c. Gli strumenti per l’attuazione della direttiva. Perché – Come – In che modo

a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo

Le motivazioni della direttiva Questa direttiva nasce anche dalla necessità di valutare l’impatto organizzativo delle riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all’utilizzo delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse umane.

Le motivazioni della direttiva Le amministrazioni sono invitate, adottando le opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere all’interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per:

Le motivazioni della direttiva valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall’amministrazione (organizzazione+comunicazione=immagine); diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento; realizzare sistemi di comunicazione interna; prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.

L’obiettivo cognitivo: Indagare il clima interno all’organizzazione, le motivazioni che i lavoratori hanno nelle loro attività quotidiane, l’integrazione ed il senso di appartenenza all’Istituzione.

(Variabili socio-anagrafiche) Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Aspettative verso la Regione (livello politico-istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dall’Istituzione Regione) Biografia (Variabili socio-anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti) (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro)

b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo

Le indicazioni della direttiva I. L’attenzione al benessere organizzativo come elemento di cambiamento culturale   In tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in aumento. L’insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro.

Le indicazioni della direttiva II. L’attenzione alle variabili critiche   Per assicurare il benessere organizzativo le amministrazioni devono prestare attenzione alle seguenti variabili: a. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge. L’amministrazione allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente. b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative L’amministrazione definisce obiettivi espliciti e chiari ed assicura coerenza tra enunciati e prassi operative.

Le indicazioni della direttiva c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze. L’amministrazione riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità, assicurando adeguata varietà dei compiti ed autonomia nella definizione dei ruoli organizzativi nonché pianificando adeguati interventi di formazione.   d. Comunicazione intraorganizzativa circolare. L’amministrazione ascolta le istanze dei dipendenti e stimola il senso di utilità sociale del loro lavoro. e. Circolazione delle informazioni. L’amministrazione mette a disposizione dei dipendenti le informazioni pertinenti il loro lavoro

Le indicazioni della direttiva f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali. L’amministrazione adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali   g. Clima relazionale franco e collaborativo. L’amministrazione stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi L’amministrazione assicura la scorrevolezza operativa e la rapidità di decisione e supporta l’azione verso gli obiettivi

Le indicazioni della direttiva i. Giustizia organizzativa L’amministrazione assicura, nel rispetto dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di attribuzione dei carichi di lavoro   l. Apertura all’innovazione L’amministrazione è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale m. Stress L’amministrazione tiene sotto controllo i livelli percepiti di fatica fisica e mentale nonché di stress n. Conflittualità L’amministrazione gestisce l’eventuale presenza di situazioni conflittuali manifeste o implicite

Gli strumenti per l’attuazione della direttiva

Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Macromodello Biografia (Variabili socio-anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Aspettative verso la Regione (livello politico-istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dall’Istituzione Regione) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti). (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro) Sesso Informazioni lavorative Complessità territoriale. Conoscenza dell’organizzazione regionale Adeguatezza di strutture e strumenti a disposizione Anno di assunzione in Regione Età Rapporti e relazioni umane all’interno dell’organizzazione Soddisfazione e motivazioni Studi in corso Ufficio di appartenenza Fiducia nell’Istituzione Titolo di studio Categoria Posizione ricoperta ed ufficio di appartenenza prima dell’attuale impiego (mobilità int/est) Cura dell’Istituzione verso i dipendenti: aggiornamento, formazione professionale e nuove esperienze Comunicazione interna, condivisione di informazioni e procedure. Efficacia organizzativa Anni di permanenza nell’ufficio attuale

Gli strumenti per l’attuazione della direttiva III. Il processo per la rilevazione e il miglioramento del benessere organizzativo   Per accrescere il benessere organizzativo le amministrazioni devono seguire processo articolato nelle seguenti fasi: a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e miglioramento del benessere b. definizione della procedura di rilevazione e d’intervento c. predisposizione degli strumenti di rilevazione d. raccolta dei dati e. elaborazione dei dati f. restituzione dei risultati g. definizione del piano di miglioramento h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento.

Gli strumenti per l’attuazione della direttiva IV. Contenuti e strumenti del piano di miglioramento   Sulla base delle rilevazioni condotte, le amministrazioni, sentite le organizzazioni sindacali, devono adottare un piano di miglioramento del benessere organizzativo che può riguardare uno o più dei seguenti aspetti: a. struttura e ruoli organizzativi b. innovazione tecnologica c. processi organizzativi d. cultura organizzativa e. politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane f. comunicazione interna e esterna g. modifica di norme e procedure”

Il benessere organizzativo Questionario con 20 domande di cui 9 socio-anagrafiche e 11 che tentano di esplorare varie dimensioni dell’agire all’interno dell’organizzazione. Si indagano, oltre alla biografia dei lavoratori (450 questionari su un totale di circa 7000 dipendenti), la sfera della soddisfazione (adeguatezza di strumenti e strutture lavorative – proposte di iniziative di comunicazione interna), dei rapporti interpersonali, delle motivazioni, la conoscenza dell’organizzazione, le aspettative ed i bisogni.

Il Questionario Sesso M F Età (anni) …………… 3) Titolo di studio Nessuno Licenza Elementare Licenza Media Diploma Laurea (specificare quale)………………………………………………… Post-laurea 4) Eventuali studi in corso Università Scuola Superiore della P.A. Corsi di specializzazione Master Corsi di formazione Altro (specificare)……………………………………………………………

5) Anno di assunzione o di inizio lavoro nell’Ente Regione.………………… 6) Categoria (barrare) A B C D 7) Attuale ufficio di appartenenza………………………………………………… 8) Anni di permanenza nell’attuale ufficio.......................................................... 9) Ultimo ufficio di appartenenza (anche se esterno all’Ente Regione) e ultima posizione ricoperta prima dell’attuale impiego…………………………………… 10) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro? Spazi 1 2 3 4 5 6 7 Arredi 1 2 3 4 5 6 7 PC e supporti Informatici 1 2 3 4 5 6 7 Strumenti di Comunicazione (telefono, fax, 1 2 3 4 5 6 7 intranet, ecc.)

11) In una organizzazione complessa come la Regione Campania, l’articolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa condivisione delle informazioni. Quanto sei d’accordo con tale affermazione? Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo 12) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con: Colleghi 1 2 3 4 5 6 7 Dirigente di servizio 1 2 3 4 5 6 7 Superiori 1 2 3 4 5 6 7 Presidente e Assessori 1 2 3 4 5 6 7 Utenti 1 2 3 4 5 6 7

13) Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico. Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nell’impegno lavorativo dei dipendenti regionali.

14) Secondo te, in Regione Campania: V F C’è un costante rinnovamento organizzativo Sono in atto procedure di snellimento burocratico Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico Esiste una Commissione per le pari opportunità Non c’è un vero impegno per il cambiamento

15) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione interna. Riunioni periodiche per Aree, Settori e 1 2 3 4 5 6 7 Servizi Newsletter, e-mail opuscoli informativi e 1 2 3 4 5 6 7 circolari periodiche Periodico di comunicazione 1 2 3 4 5 6 7 interna Bacheche 1 2 3 4 5 6 7 Eventi, convention, iniziative ricreative 1 2 3 4 5 6 7 dei dipendenti Chiarezza e condivisione dei valori all’interno 1 2 3 4 5 6 7 dell’organizzazione Presenza dell’URP 1 2 3 4 5 6 7

16) Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione? si no (passa alla domanda n. 19) 17) Se si puoi per favore indicarne l’ambito? Informatica Procedure amministrative Competenze specialistiche Rapporti con il cittadino, enti, imprese POR Altro (specificare)…………………………………………………… 18) Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute? Molto Abbastanza Poco Per niente Non so

19) Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre) Rapporti con enti Rapporti con imprese Rapporti con cittadini Informatizzazione della macchina regionale Personale Distribuzione di spazi ed uffici Sistema di comunicazione interna Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi Altro (specificare)……………………………………………………… 20) Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e l’organizzazione della Regione Campania?

1. Sesso Sesso Valore assoluto Percentuale % effettiva proporzione Quadrato della proporzione Donne 170 38% 43% 0,43 0,185 Uomini 225 50% 57% 0,57 0,325 Nessuna risposta 55 12% 100% 1 0,501 Totale 450   Moda Squilibrio 0,51 Squilibrio normalizzato 0,02 Equilibrio 0,98

2. Età Età Valore assoluto Percentuale 21-30 5 1% 31-40 53 12% 41-50 176 39% 51-60 153 34% 61-70 21 5% Nessuna risposta 42 9% Totale 450 100% Età media 49   Min 23 Max 66 Moda 50 Mediana 51 2. Età

3. Titolo di studio Elementare 2 0% 1,00 Media 34 8% 0,08 0,92 0,0736 Valore assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Elementare 2 0% 1,00 Media 34 8% 0,08 0,92 0,0736 Diploma 272 61% 64% 72% 0,72 0,28 0,2016 Laurea 90 20% 21% 93% 0,93 0,07 0,0651 Post-laurea 29 6% 7% 100% 1 0,00 Nessuna risposta 23 5%   0,3403 Totale 450 Moda Mediana d* 0,4253

4. Studi in corso Studi in corso Valore assoluto Percentuale Corsi di formazione 47 10% Corsi di specializzazione 18 4% Nessuno 148 33% Nessuna risposta 196 44% Università 32 7% Altro 9 2% Totale 450 100% Moda nessuna risposta  

5. Anno di assunzione anno di assunzione Valore assoluto Percentuale dal 1969 al 1978 42 9% dal 1979 al 1988 227 51% dal 1989 al 1998 104 23% dal 1999 al 2003 30 7% nessuna risposta 47 10% Totale 450 100% Moda 1986   Mediana dal 1979 al 1988 (1986)

6. Categoria Categoria Valore assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) A 4 1% 0,01 0,09 0,0009 B 86 19% 20% 21% 0,21 0,79 0,1659 C 113 25% 27% 48% 0,48 0,52 0,2496 D 221 49% 52% 100% 1 Nessuna risposta 26 6%   0,4164 Totale 450 Moda Mediana d* 0,5552

7. Attuale Ufficio di appartenenza Valore assoluto AGC Affari Generali della Giunta Regionale (02) 26 AGC Assistenza Sanitaria (20) 29 AGC Assistenza Sociale, Attività sociali, Sport, Tempo libero, Spettacolo (18) AGC Avvocatura (04) 23 AGC Bilancio, Ragioneria e Tributi (08) 31 AGC Demanio e Patrimonio (10) AGC Ecologia, Tutela dell'ambiente, disinquinamento, protezione civile (05) 2 AGC Gestione del personale, organizzazione e metodo (07) AGC Istruzione, Educazione, Formazione Professionale (17) AGC Lavori Pubblici (15) AGC Piano Sanitario Regionale e rapporti con le USL (19) 28 AGC Programmazione, Piani e Programmi (03) AGC Ricerca Scientifica, Statistica, sistemi informativi ed informatica (06) AGC Sviluppo Attività Settore Primario (11) AGC Sviluppo Attività Settore Secondario (12) AGC Sviluppo Attività Settore Terziario (13) 27 Commissariato di governo per l’emergenza rifiuti 3 nessuna risposta 46 Ufficio di piano 1 Totale 450

8. Anni di permanenza nell’attuale ufficio (valori aggregati) Valore assoluto Percentuale % effettiva da 1 a 5 159 35% 40% da 6 a 10 85 19% 21% da 11 a 15 87 22% da 16 a 20 42 9% 11% da 21 a 25 16 4% da 26 a 30 8 2% nessuna risposta 53 12% 100% Totale 450   Min 1 Max 30 Media 8.50 Moda da 1 a 5 (3) Mediana da 6 a 10 (9) 8. Anni di permanenza nell’attuale ufficio (valori aggregati)

Ultimo Ufficio di appartenenza Valore assoluto Percentuale Proporzione Quadrato della proporzione AA.GG.CC. Giunta Regionale 137 31% 0,31 0,096 Ente di formazione professionale 59 13% 0,13 0,017 Stesso ufficio 47 10% 0,1 0,010 Altro ente pubblico (ministeri, regioni, province, comuni) 36 8% 0,08 0,0064 Autorità di bacino e Commissariati di Governo 22 5% 0,05 0,0025 Aziende private 11 2% 0,02 0,0004 Altro 9 Nessuna risposta 129 29% 0,29 0,0841 Totale 450 100%   Moda Squilibrio 0,217 Squilibrio normalizzato per il numero di categorie 0,5 Equlibrio

Ultima posizione ricoperta prima dell’attuale impiego Valore assoluto Percentuale Categoria C (ex sesto livello) 45 10% Categoria D (ex settimo e ottavo livello) 28 6% Categoria B (ex quarto livello) 5 1% Docente 24 5% Stessa qualifica 8 2% Dirigente 17 4% Altro 27 Nessuna risposta 296 66% Totale 450 100% Moda  

Adeguatezza In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro? a. Adeguatezza spazi Valore assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 57 13% -3 513 2 43 10% -2 172 3 52 12% -1 4 80 17% 5 78 6 68 15% 272 7 45 405 Nessuna risposta 27 6% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1492 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,52 Media   scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,87 Moda Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,47 Mediana

b. Adeguatezza arredi Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 60 13% -3 540 2 45 10% -2 180 3 74 16% -1 4 73 5 87 20% 6 50 11% 200 7 35 8% 315 Nessuna risposta 26 6% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1396 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,3 Media   scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,81 Moda Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,45 Mediana

c. Adeguatezza PC e supporti informatici Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 32 7% -3,5 392 2 33 -2,5 206 3 59 13% -1,5 133 4 63 14% -0,5 16 5 92 21% 0,5 46 6 88 20% 1,5 198 7 54 12% 2,5 337 Nessuna risposta 29 6% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1328 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,15 Media 4,5   scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,78 Moda Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,4 Mediana

d. Adeguatezza strumenti di comunicazione (telefono, fax, intranet, ecc.) Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 47 10% -3,5 576 2 35 8% -2,5 219 3 53 12% -1,5 119 4 64 14% -0,5 16 5 81 18% 0,5 20 6 88 20% 1,5 198 7 54 2,5 338 Nessuna risposta 28 6% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1486 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,52 Media 4,5   scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,88 Moda Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,42 Mediana

11. Articolazione territoriale In un’organizzazione complessa come la Regione Campania, l’articolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa condivisione delle informazioni. Quanto sei d’accordo con tale affermazione? Articolazione Territoriale Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 120 27% 30% 0,3 0,7 0,21 Abbastanza 164 37% 40% 70% Poco 85 19% 21% 91% 0,91 0,09 0,08 Per Niente 37 8% 9% 100% 1 Non So 15 3%   0,5 Nessuna risposta 29 6% Totale 450 Moda 2 (Abbastanza) Mediana d* 0,6

12. Rapporti interpersonali In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con: a. Colleghi Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 12 3% -4,5 243 2 7 2% -3,5 86 3 21 5% -2,5 131 4 34 8% -1,5 77 5 73 16% -0,5 18 6 114 25% 0,5 29 167 36% 1,5 376 Nessuna risposta 22 devianza (somma dei quadrati degli scarti) 960 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 2,2 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) Media 5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,28 Mediana  

b. Dirigenti Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 32 7% -4,5 648 2 11 2% -3,5 135 3 30 -2,5 187 4 27 6% -1,5 61 5 58 13% -0,5 15 6 109 24% 0,5 7 151 34% 1,5 340 Nessuna risposta devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1413 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,4 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,84 Media 5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,33 Mediana  

c. Superiori Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 26 6% -4,5 526 2 18 4% -3,5 221 3 -2,5 162 4 27 -1,5 61 5 76 17% -0,5 19 6 103 23% 0,5 7 142 31% 1,5 320 Nessuna risposta 32 7% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1335 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,2 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,8 Media 5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,32 Mediana  

d. Presidente/ Assessori Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 140 32% -2,5 875 2 29 6% -1,5 65 3 36 8% -0,5 9 4 42 9% 0,5 11 5 44 10% 1,5 99 6 2,5 262 7 62 14% 3,5 760 Nessuna risposta 55 12% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 2081 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 5,27 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 2,3 Media 3.50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,65 Mediana  

e. Utenti Valore Assoluto Percentuale Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 26 6% -4,5 526 2 15 3% -3,5 184 3 25 -2,5 156 4 39 9% -1,5 88 5 48 11% -0,5 12 6 103 23% 0,5 7 152 33% 1,5 342 Nessuna risposta 42 devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1334 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,27 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,8 Media 5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,33 Mediana  

13. Miglioramento lavorativo, conoscenza del clima interno, aspettative dei dipendenti, gratificazione economica e rapporto con dirigenti Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? A) Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi. Miglioramento lavorativo Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 13 3% 3 0,03 0,97 0,0291 Abbastanza 165 36% 42% 45 0,45 0,55 0,2475 Poco 113 25% 28% 73 0,73 0,27 0,1971 Per Niente 107 24% 27% 100 1 Non So 26 6% 100% 0,4737 Nessuna risposta   Totale 450 Moda 2 (Abbastanza) Mediana 3 (Poco) d* 0,6316

B) I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno. Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 155 35% 39% 39 0,39 0,61 0,2379 Abbastanza 162 37% 40% 79 0,79 0,21 0,1659 Poco 65 14% 16% 95 0,95 0,05 0,0475 Per Niente 20 4% 5% 100 1 Non So 100% 0,4513 Nessuna risposta 28 6%   Totale 450 Moda 2 (Abbastanza) Mediana d* 0,601

C) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione. Più formazione Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 204 46% 49% 49 0,49 0,51 0,2499 Abbastanza 140 31% 33% 82 0,82 0,18 0,1476 Poco 55 12% 13% 95 0,95 0,05 0,0475 Per Niente 21 5% 100 1 Non So 6 1% 100% 0,445 Nessuna risposta 24   Totale 450 Moda 1 (Molto) Mediana 2 (Abbastanza) d* 0,593

D) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico. Riconoscimento economico Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 305 68% 73% 73 0,73 0,27 0,1971 Abbastanza 90 20% 21% 94 0,94 0,06 0,0564 Poco 14 3% 97 0,97 0,03 0,0291 Per Niente 11 2% 100 1 Non So 4 1% 100% 0,2826 Nessuna risposta 26 6%   Totale 450 Moda 1 (Molto) Mediana d* 0,3768

E) Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nell’impegno lavorativo dei dipendenti regionali. Rapporto diretto con la dirigenza Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 201 44% 48% 48 0,48 0,52 0,2496 Abbastanza 180 40% 42% 90 0,9 0,1 0,09 Poco 30 7% 97 0,97 0,03 0,0291 Per Niente 13 3% 100 1 Non So 0% 100% 0,3687 Nessuna risposta 25 6%   Totale 450 Moda 1 (Molto) Mediana 2 (Abbastanza) d* 0,4916

14. Conoscenza dell’organizzazione (Vero/Falso) Secondo te, in Regione Campania: A) C’è un costante rinnovamento organizzativo Rinnovamento organizzativo Valore Assoluto Percentuale % effettiva Vero Falso 235 52% 60%   154 34% 40% Nessuna risposta 61 14% 100% Totale 450 Moda FALSO

B) Sono in atto procedure di snellimento burocratico Valore Assoluto Percentuale % effettiva Falso 210 47% 54%   Vero 181 40% 46% Nessuna risposta 59 13% 100% Totale 450 Moda FALSO C) Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico Attivazione URP Valore Assoluto Percentuale % effettiva Vero Falso 64 14% 16%   327 73% 84% Nessuna risposta 59 13% 100% Totale 450 Moda VERO

D) Esiste una Commissione per le pari opportunità Valore Assoluto Percentuale % effettiva Vero Falso 66 15% 18%   309 68% 82% Nessuna risposta 75 17% 100% Totale 450 Moda VERO E) Non c’è un vero impegno per il cambiamento Nessun impegno al cambiamento Valore Assoluto Percentuale % effettiva Falso 187 42% 48%   Vero 204 45% 52% Nessuna risposta 59 13% 100% Totale 450 Moda VERO

15. Comunicazione interna In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione interna: a. Riunioni periodiche per Aree, Settori, Servizi Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 33 7% -4,3 610 2 8 2% -3,3 87 3 26 6% -2,3 137 4 35 8% -1,3 59 5 83 18% -0,3 7 6 104 23% 0,7 51 130 29% 1,7 376 Nessuna risposta 31 devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1327 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,16 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,78 Media 5,3 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,33 Mediana  

b. Newsletter, e-mail opuscoli informativi e circolari periodiche Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 32 7% -3,8 462 2 21 5% -2,8 164 3 34 8% -1,8 110 4 58 13% -0,8 37 5 87 19% 0,2 6 77 17% 1,2 111 7 2,2 421 Nessuna risposta 54 12% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1308 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,3 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,81 Media 4,8 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,38 Mediana  

c. House organ Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 39 9% -3,5 478 2 24 5% -2,5 150 3 45 10% -1,5 101 4 48 11% -0,5 12 5 73 16% 0,5 18 6 82 18% 1,5 184 7 100 22% 2,5 625 Nessuna risposta devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1568 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,81 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,95 Media 4,5 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,43 Mediana  

d. Bacheche Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 48 11% -3,3 522 2 23 5% -2,3 122 3 42 9% -1,3 71 4 75 17% -0,3 7 5 76 0,7 37 6 53 12% 1,7 153 92 20% 2,7 671 Nessuna risposta 41 devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1583 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,87 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,97 Media 4,3 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,46 Mediana  

e. Eventi, convention, iniziative ricreative dei dipendenti Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 45 10% -3,6 583 2 28 6% -2,6 189 3 44 -1,6 113 4 55 12% -0,6 20 5 77 17% 0,4 13 6 78 1,4 153 7 80 18% 2,4 461 Nessuna risposta 43 devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1532 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,76 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,94 Media 4,6 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,42 Mediana  

f. Chiarezza e condivisione dei valori all’interno dell’organizzazione Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 19 4% -4,7 420 2 12 3% -3,7 164 3 -2,7 88 4 31 7% -1,7 89 5 50 11% -0,7 25 6 110 24% 0,3 10 7 175 39% 1,3 296 Nessuna risposta 41 9% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1092 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 2,67 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,63 Media 5,7 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,28 Mediana  

g. Presenza dell’URP Valore assoluto Percentuali Scarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1 41 9% -4 656 2 9 2% -3 81 3 28 6% -2 112 4 54 12% -1 5 83 18% 6 80 7 107 24% 428 Nessuna risposta 48 11% devianza (somma dei quadrati degli scarti) 1411 Totale 450 100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi) 3,5 Moda scarto tipo (radice quadrata della varianza) 1,87 Media Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media) 0,37 Mediana  

16. 17. 18. Formazione professionale: ambito e accrescimento professionale 16. Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione? Corsi di formazione Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 292 65% 69% NO 130 29% 31% Nessuna risposta 28 6% 100% Totale 450  

17. Se si puoi per favore indicarne l’ambito? A. Informatica Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 220 69% 76% NO 70 22% 24% Nessuna risposta 30 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450 B. Procedure amministrative Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 63 20% 78% NO 227 71% 22% Nessuna risposta 30 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450 C. Competenze specialistiche Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 62 19% 21% NO 228 72% 79% Nessuna risposta 30 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450

D. Rapporti con il cittadino, enti, imprese Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 9 3% NO 281 88% 97% Nessuna risposta 30 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450 E. POR Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 19 6% 7% NO 271 85% 93% Nessuna risposta 30 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450 F. Altro Valore Assoluto Percentuale % effettiva SI 32 10% 11% NO 257 81% 89% Nessuna risposta 31 9% 100% Totale effettivo 320   nessun corso 130 Totale 450

18. Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute? Accrescimento professionale Valore Assoluto Percentuale % effettiva % cumulata ph 1-ph ph x (1-ph) Molto 30 9% 10% 0,1 0,9 0,09 Abbastanza 158 50% 55% 65% 0,65 0,35 0,2275 Poco 89 28% 31% 96% 0,96 0,04 0,0348 Per Niente 13 4% 100% 1 Non So 0%   0,3523 Nessuna risposta nessun corso 130 Totale effettivo 320 Totale 450 Moda 2 (Abbastanza) Mediana d* 0,47

19. Miglioramento organizzativo (efficacia) – Multiresponse 19. Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre) 19. Multiresponse Valore assoluto Percentuale Rapporto con Enti 137 10% Rapporto con Imprese 36 3% Rapporto con i cittadini 182 13% Informatizzazione della macchina regionale 217 16% Personale 261 19% Distribuzione Spazi ed Uffici 144 11% Comunicazione interna 203 15% Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi 149 Altro 34 2% Totale 1363 100%

Aspetti per migliorare Valore assoluto Percentuale 20. Domanda Aperta (aggregata per tipi e concetti generali dopo la somministrazione) 20. Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e l’organizzazione della Regione Campania? Aspetti per migliorare Valore assoluto Percentuale Azioni di miglioramento organizzativo come programmazione, informatizzazione, controllo di gestione, cambiamenti strutturali 57 11% Formazione professionale e aggiornamento continuo 20 4% Riorganizzare il personale con le professionalità esistenti (gestione delle risorse umane, valorizzazione professionale interna, meno consulenti esterni) 91 18% Meno politica e favoritismi 24 5% Gratificazione professionale ed incentivazioni economiche Altro 5 1% Nessuna risposta 244 50% Totale 498 100%