Udine, 08/11/2004 Misurazione delle performance aziendali e gestione delle conoscenze attraverso la Business Intelligence

22 Argomenti Presentazione, il Gruppo SnaideroPresentazione, il Gruppo Snaidero Progetto Riorganizzazione per ProcessiProgetto Riorganizzazione per Processi Misurazione, strumenti, azienda estesa, organizzazioneMisurazione, strumenti, azienda estesa, organizzazione Evoluzione del progetto verso il gruppoEvoluzione del progetto verso il gruppo Piattaforma comunePiattaforma comune Recupero di esperienzeRecupero di esperienze Replicazione ad hoc del modelloReplicazione ad hoc del modello BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumentiBI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumenti Aspetti sugli strumentiAspetti sugli strumenti

33 Il Gruppo Snaidero Le tappe storiche Fondato nel 1946 dal cav. Rino SnaideroFondato nel 1946 dal cav. Rino Snaidero Fine anni 50Snaidero diventa azienda industrialeFine anni 50Snaidero diventa azienda industriale Anni 70:espansione sul mercato italianoAnni 70:espansione sul mercato italiano Anni 80:espansione in ambito internazionaleAnni 80:espansione in ambito internazionale Anni 90:creazione di un Gruppo Europeo con lacquisizione della tedesca >rational rational< Metà anni 90:riorganizzazione strategicaMetà anni 90:riorganizzazione strategica Anno 2000:acquisizione del gruppo francese Arthur Bonnet e dellaustriaca ReginaAnno 2000:acquisizione del gruppo francese Arthur Bonnet e dellaustriaca Regina Anno 2003: acquisizione della rete di franchising belga IxinaAnno 2003: acquisizione della rete di franchising belga Ixina

4 Il gruppo Snaidero oggi Area tedescaArea italiana Area francese

5 Trend fatturato in milioni di Euro 1993 Acquisizione Rational Acquisizione Arthur Bonnet e Regina mil 150 mil 265 mil 282 mil 293 mil

6 Dati riepilogativi 2003 Area tedesca Area italiana Area francese Fatturato293 milioni di Euro (+4% vs 2002) Marchi8 Modelli240 con 1000 varianti Stabilimenti7 Filiali8 Dipendenti1.786 Punti vendita2.000

7 Competitor s in Europa

8 Gruppo: sedi e stabilimenti Melle Waldmunchen London Majano Wien Madrid Montmorillon St. Philibert Avrillè Birmingham Beirut Los Angeles Nersac Quimpere Brussels

99 Innovazione di prodotto Servizio by Pininfarina Acropolis 2002 Un modello che lascia alle spalle qualsiasi consuetudine. La circolarità come simbolo di continuità, centralità ed ergonomia. Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione

10 Innovazione di processo Lutilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta. Tecnologia ed esperienza Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione

11 Innovazione di servizio Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori. Formazione Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione

12 Innovazione organizzativa e di gestione Processi Lintroduzione di una organizzazione per processi. Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione

13 Riorganizzazione: Lorientamento al cliente e lorganizzazione per processi Materiali e informazioni Regolamentazione legislativa e richieste del mercato P R E S S I O N I INPUTINPUT Tecnologia Risorse Umane Capitale Direttivi Sviluppo del Business MEGA PROCESSESMEGA PROCESSES OUTPUT Personale Comunità Azionisti Creditori Supply chain Supporto Servizio al cliente Competitors CLIENTICLIENTI CONSUMATORI FINALICONSUMATORI FINALI Vendite Stakeholders

14 I principi base della riorganizzazione >> Molti di questi principi permettono di avere benefici immediati Il cliente Lacentralitàdelle Relazioni Umane Leliminazione delle delle barriere interfunzionali lalogica cliente / fornitore interno interno lavorareInTeam aumentare la responsabili tà dei singoli, lavorare per obiettivi strategieedoperatività in un unico contesto integrato accompagnarelefficienzacon lefficacia lefficacia

15 Il progetto – organizzazione e sistemi informativi Lunione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per lottenimento di risultati positivi knowledge management misurazione Linformazione viene distribuita nellorganizzazione e circola in maniera fluida Nel momento in cui non esiste più un differenziale informativo nellambito dellorganizzazione, linformazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non un meccanismo di potere sistemiinformativi organizzazione

16 Misurazione – alcuni principi La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso lorganizzazione Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard

17 Dal Business Plan al sistema incentivante Business Plan Processi e P.O. I KPI Target Sistema Incentivante

18 Dalle strategie ai KPI SERVIZ IO AL CLIENT E 1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite; 2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato 3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nellottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale 1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più critiche; 1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio; 2. Andrà migliorata e affinata lattività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione; 3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); * % Errori inserimento ordini su totale ordini; * Lead time raccolta ordini; * %. ritardi di consegna; * Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne; * Completezza della consegna/Nr. consegne; FATTORI STRATEGICI PIANI DAZIONE KPI DI RIFERIMENTO

19 Fase 2 – Creazione dellazienda estesa – Modelli di EE I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellaziendaI processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellazienda Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di businessLe nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business Impresa tradizionale: una black box con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato loutput di una azienda diviene linput per unaltra. Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come ununica impresa. Materie prime LavoroServizi prodotti prodotti

20 Creazione dellazienda estesa customers Sales force retailers enterprise suppliers Knowledgemanagement Sales force / structure optimization Brand diffusion and consolidation intranet systems extranet systems internet channels Esempio di technology environments a supporto dellazienda estesa

21 Architettura di supporto webfarm win2k - linux Oracle Board backbone upload Apache clienti fornitori dipendenti dipendenti azienda estesa - 4 stage win2k - linux Oracle Board Apache trasferimento in-house delle infrastrutture tecnologiche: integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo Economie di replicazione sistemica e di conoscenza Economie di replicazione sistemica e di conoscenza

22 Azienda estesa: esempio EXTRANET FORNITORI EXTRANET RIVENDITORI PROJET 2000 Rivenditore / Consumatore Progettazione Valutazion e Commercia le PRODUZIO NE Fornitori DIP. DI SPEDIZIONE PROJ ET SEDE Rivenditore Acquisti Spedizio ne / Consegn a

23 Lapproccio alla Business Intelligence – Board BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso lunificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali; Accoglie e gestisce, consentendone la navigabilità e lanalisi, i Key Performance Indicators aziendali; Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito lottenimento di evidenti benefici;evidenti benefici Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa; Consente una molteplice profondità di vista; Si basa su una Base dati attendibile, tempestiva e non corruttibile; Permette lintegrazione dei processi aziendali; Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;

24 Lapproccio alla Business Intelligence – Board

25 La misurazione delle performance

26 La misurazione delle performance

27 La misurazione delle performance

28 La misurazione delle performance

29 La misurazione delle performance

30 Levoluzione in ambito di Gruppo Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nellambito di tutte le aziende del gruppoDimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nellambito di tutte le aziende del gruppo Economie di replicazione sistemicaEconomie di replicazione sistemica Strumenti e Linguaggio comuneStrumenti e Linguaggio comune Dimensione GruppoDimensione Gruppo Modello di GovernanceModello di Governance Processi a diverso livello di coordinamentoProcessi a diverso livello di coordinamento Benchmarking di GruppoBenchmarking di Gruppo Misurazioni di GruppoMisurazioni di Gruppo

31 Levoluzione in ambito di Gruppo Enterprise Information Portal flussi flussi Flussi da repository locali verso sistema di gruppo Dati di massimo dettaglio Analisi in parte dettate da specificità locali. Dati per laggregazione degli indicatori Consolidamento indicatori flussi da repository di gruppo verso companies Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore. Dati normalizzati per il confronto intercompany Modelli di analisi locale Modello di analisi di gruppo DSA(L) DSA(G) DSA(G)

32 Lapproccio alla Business Intelligence Database aziendale altre fonti dati ERP..... B.I. data repository Semantic Abstraction Layer Web services Analysis services Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dallERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc. Altre fonti dati esterne allazienda possono trovare collocazione o meno allinterno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti Lo strato di analysis services permette limplementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. Lesatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile. utilizzatori

33 Lapproccio al KM – approccio web based EIP Intranet Extranet DSA Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune

34 Lapproccio al KM – considerazioni Strumenti di Information technologyStrumenti di Information technology Dati aziendaliDati aziendali Supporto alle decisioniSupporto alle decisioni Modellazione sistemicaModellazione sistemica Supporto ai processi di managementSupporto ai processi di management Gestione della Conoscenza e del Capitale intellettualeGestione della Conoscenza e del Capitale intellettuale Asset immaterialiAsset immateriali BI KM MI Complessità dellinfrastruttura tecnologica Livello di integrazione conoscenza Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al supporto dellinformazione è crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere.

35 Business Intelligence – analisi relazionale 2001 C01 P C01 P C02 P C02 P C03 P C03 P C01 P C01 P C02 P C02 P C03 P C03 P C01 P C01 P C02 P C02 P C03 P C03 P C01 P C01 P C02 P C02 P C03 P C03 P C01 Rossi UD 1237y C02 Bianchi PN C03 Verdi MI P P Tabella transazioniTabelle anagrafiche

36 Business Intelligence – analisi multidimensionale CL 3 P1 CL 2 CL 1 P CL 3 P1 CL 2 CL 1 P2 Aggregazioni ( = Query in RDBMS) Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi

Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni indicatori azioni A ? B ? C ? D ? E ? indicatori Individuazione eccezioni azioni B C E ?

38 Riepilogando Organizzazione per processi Organizzazione / Sistemi informativi Sistema di indicatori e di misurazione delle performance Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale Azienda estesa Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo

39 Riepilogando – Business Intelligence Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda: misurare per conoscere (dai dati alle informazioni) misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità rendere disponibili e trasparenti queste informazioni allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner

40 Avvertenze Resistenza al cambiamento, in specie leffetto di attrito di primo distacco dal modello esistente, comune in tutte le realtàResistenza al cambiamento, in specie leffetto di attrito di primo distacco dal modello esistente, comune in tutte le realtà Non è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi informativiNon è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi informativi Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni as is in genere fa maleIl principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni as is in genere fa male Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domandaTecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domanda

41 E ora? Esaurita la fase di progetto scorporo del team e delle funzioni nelle aree di origine Esperienza riconosciutaci a livello internazionale Completamento del progetto nelle aziende del Gruppo Nuovi fronti dazione a livello Corporate Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenza