Management della Qualità INTRODUZIONE AI CONCETTI DEL TQM Prof. Maria Francesca Renzi I lezione

Che cosa si intende per “Qualità” ?

Le 2 facce della Qualità QUALITA’ OGGETTIVA è un concetto strettamente correlato al prodotto, e si configura come l’insieme di attributi fisici e tecnico-funzionali che lo stesso deve necessariamente possedere affinché possa definirsi di qualità QUALITA’ SOGGETTIVA rappresenta la proiezione, l’immagine del prodotto nella mente del consumatore che egli elabora contestualmente ad una esperienza di consumo

Le 2 facce della Qualità QUALITA’ OGGETTIVA nota misurabile riconoscibile è interna si opera attraverso il CONFRONTO QUALITA’ SOGGETTIVA no fattori oggettivi confronto tra percezioni/attese è esterna Richiede strumenti di ascolto per attese e percezioni Deve essere gestita durante l’intero processo di creazione del valore per il cliente Determinata a monte del processo Controllata a valle del processo

La qualità può essere riferita a: Controllo di qualità Concetto statico Qualità oggettiva PRODOTTO conformità alle specifiche e adeguatezza all’uso PROCESSO capacità di generare output conformi nel tempo Assicurazione della qualità Concetto statico Qualità oggettiva SISTEMA AZIENDA capacità di adeguare l’offerta alle esigenze del mercato ottimizzando le performance aziendali Gestione della qualità Concetto dinamico Qualità soggettiva

Il concetto di qualità oggi Deve essere affrontato in termini di gestione della qualità …. quindi

ASPETTI SOGGETTIVI DELLA QUALITA’ Il concetto di qualità Per il cliente La qualità è il complesso di aspetti del prodotto che garantiscono la soddisfazione delle esigenze del che hanno motivato l’acquisto. ASPETTI SOGGETTIVI DELLA QUALITA’

ASPETTI OGGETTIVI DELLA QUALITA’ Il concetto di qualità Per l’impresa La qualità riguarda tutte le componenti dell’organizzazione Pianificazione strategica Risorse Processi Personale ASPETTI OGGETTIVI DELLA QUALITA’

GESTIRE LAQUALITÀ NEL SISTEMA IMPRESA RISULTATI PIANIFICAZIONE Qualità Percepita IMPRESA QUALITA’ TECNICA COSA? SPECIFICHE PRODOTTO MATERIALI TECNOLOGIA KNOW-HOW SERVIZI ASPETTI OGGETTIVI PRODOTTO/SERVIZIO (QUALITA’ EROGATA) SETTORE/MERCATO ORGANIZZAZIONE Qualità erogata ASPETTI SOGGETTIVI CLIENTE RISORSE Qualità attesa GESTIONE PROCESSI PRIMARI DI SUPPORTO GESTIONE RISORSE MIGLIORAMENTO CONTINUO QUALITA’ ORGANIZZATIVA COME? Immagine PIANIFICAZIONE INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO RISULTATI

QUALITA’…. UN CONCETTO NUOVO QUALITA’…. UN CONCETTO NUOVO? QUALITA’- MERCATI – ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Personalizzazione di massa: • saturazione dei mercati affinamento e ricercatezza delle esigenze del consumatore marketing one to Organizzazione snella: centralità del cliente qualità estesa a tutta l’organizzazione Eccellenza: autovalutazione EFQM / CAF sistemi integrati della qualità (ambiente, etica, sicurezza) TQM: approccio per processi Gestione della qualità: qualità totale soddisfazione del cliente coinvolgimento di tutto il personale gestione della qualità condivisa con i partner Differenziazione del prodotto: incremento della ricchezza pro - capite apertura dei mercati internazionali evoluzione delle esigenze dei consumatori varietà dei prodotti CWQC: massimizzazione del valore per il cliente qualità estesa a tutti i processi qualità ed efficienza miglioramento continuo ( kaizen ) flessibilità Normazione internazionale: Prime normative a livello di settore: BS 5750 (1979) Norme ISO 9000 (1987) Produzione di massa: bassa consapevolezza dei bisogni da parte dei consumatori superiorità della domanda sull’offerta produzione indifferenziata Organizzazione tayloristica: divisione orizzontale e verticale del lavoro parcellizzazione del lavoro massimizzazione della produttività produzione in serie Controllo statistico della qualità: assicurazione interna assicurazione esterna Controllo della qualità: ispezioni sul prodotto finale qualità come assenza di difetti Produzione su commessa: prodotto realizzato “su misura” del Produzione artigianale: integrazione di tutte le fasi di lavorazione Gestione e controllo della qualità: controllo di qualità realizzato in tutte le fasi della produzione 1910 1920 1930 1950 1980 2000 Dal 2000 Epoca preindustriale Evoluzione del mercato Modelli organizzativi Modelli gestionali della qualità

La qualità può essere riferita a: Controllo di qualità Concetto statico Qualità oggettiva PRODOTTO conformità alle specifiche e adeguatezza all’uso PROCESSO capacità di generare output conformi nel tempo Assicurazione della qualità Concetto statico Qualità oggettiva SISTEMA AZIENDA capacità di adeguare l’offerta alle esigenze del mercato ottimizzando le performance aziendali Gestione della qualità Concetto dinamico Qualità soggettiva

Il controllo della qualità La gestione della qualità DUE APPROCCI Il controllo della qualità La gestione della qualità

Caratteristiche della fase del controllo della qualità Non è un esigenza strutturale dell’azienda È escluso dalla fase della progettazione È realizzato a posteriori, cioè alla fine del processo produttivo È un intervento finale introdotto per correggere un problema.

I COSTI DELLA QUALITA’: VISIONE OCCIDENTALE

AMBITO DI APPLICAZIONE IL CONTROLLO QUALITA’ NEGLI ANNI1950-1980 la cultura della qualità in Europa (e nella maggiori aziende italiane) insegue gli sviluppi USA: controllo della qualità assicurazione della qualità AMBITO DI APPLICAZIONE rapporti di fornitura fra aziende nei settori strategici Le Norme NATO fanno scuola, e così quelle del settore energetico, in particolare nucleare. Da quelle derivano le prime norme nazionali PERTANTO Cultura della qualità basata su norme, regole e specifiche Il consumatore prende la qualità “che passa il convento” Tito Conti

Total Quality Managment TQM “..modo di governo di un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo di lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutta l’organizzazione e per la collettività..”* Visione STRATEGICA del concetto di QUALITA’ *UNI EN ISO 8402 Sistemi qualità. Gestione per la qualità e assicurazione della qualità

I COSTI DELLA QUALITA’: VISIONE GIAPPONESE

Controllo della Qualità Gestione della Qualità La qualità e un fatto interno all’azienda La qualità è orientata all’esterno dell’azienda: soddisfazione dei clienti Il cliente deve ricevere un prodotto senza difetti:qualità come problema tecnico Il cliente deve anche avere un quid in più: qualità come problema di mercato La qualità è un concetto statico: azioni fiscali di controllo La qualità è un concetto dinamico: miglioramento continuo La qualità riguarda il passato: azione successiva La qualità riguarda il futuro: azione preventiva Individuazione degli specialisti della qualità: la qualità è responsabilità di specifiche funzioni Tutti collaborano al miglioramento continuo

Controllo della Qualità Gestione della Qualità La qualità è una funzione verticale che riguarda aspetti specifici La qualità è una funzione trasversale che coinvolge tutte le funzioni aziendali La qualità è un aspetto tattico della gestione dell’impresa La qualità fa parte integrante della strategia La qualità è un costo La qualità è un investimento

I principi del total quality management

Principi della gestione della qualità ORIENTAMENTO AL CLIENTE L’APPROCCIO PER PROCESSI E GESTIONE SISTEMICA MIGLIORAMENTO CONTINUO RESPONSABILITA’ E LA LEADERSHIP LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLA QUALITA’ LA PARTECIPAZIONE ESTESA A TUTTA L’ORGANIZZAZIONE IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE LA GESTIONE DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI I RAPPORTI CON I FORNITORI

I pilastri della Gestione della Qualità Soddisfazione dei clienti Leadership, Pianificazione strategica Sistema di gestione della Qualità Dati e fatti Gestione per processi Miglioramento continuo Coinvolgimento delle persone Gestione dei fornitori Cultura diffusa

La soddisfazione del cliente l’organizzazione esiste perché ci sono clienti disponibili ad acquistare i suoi prodotti/servizi la loro soddisfazione rappresenta il presupposto per il quale un’organizzazione può continuare ad esistere.

Il valore per il cliente Innovazione Anticipare le aspettative del cliente Qualità Garantire costantemente la conformità Tempi Reagire prontamente alle esigenze dei clienti Capacità di risolvere i problemi Costi Ottimizzare il rapporto valore prezzo

Gestione per processi e approccio sistemico È attraverso il processo produttivo che l’azienda crea valore per i propri clienti. Si definisce processo l’attività di trasformazione di input necessari in output prestabiliti La gestione per processi svincola il sistema dalle funzioni aziendali

Principi della gestione per processi Focalizzazione dei processi visti come catene di fornitori/clienti; Allineamento continuo ai bisogni dei clienti Attivazione dei controlli per ridurre la variabilità dei processi Interventi guidati rispetto alle priorità di business

Relazione tra qualità del processo e qualità dei risultati Efficacia Efficienza Elasticità Qualità del prodotto Ottimizzazione dei costi Ottimizzazione dei tempi di risposta al cambiamento puntualità Riduzione dei Lead time Tempi di risposta alle Esigenze del cliente

Il miglioramento continuo È l’insieme delle azioni realizzate dall’organizzazione che, attraverso piccoli passi, avvantaggiano sia gli stakeholder che l’organizzazione stessa

Miglioramento continuo La soddisfazione del cliente non ha limiti: ogni livello di qualità raggiunto perde presto valore per il cliente; Le aziende, per essere competitive non possono non tener conto della dinamicità delle esigenze del mercato; Il concetto di miglioramento continuo diviene l’essenza della qualità

La ruota di Deming - PDCA 2. Miglioramento continuo La ruota di Deming - PDCA Strumento concettuale che consente di realizzare il miglioramento continuo: Plan: pianificare prima di iniziare le attività Do: fare ciò che si è deciso Check: verificare i risultati, confrontandoli con ciò che è stato pianificato Act: mantenere, standardizzare o ripetere il ciclo PDCA

PDCA e miglioramento continuo

La partecipazione estesa a tutta l’organizzazione e la Gestione delle Risorse Umane Presupposto per il miglioramento dei processi è il pieno coinvolgimento delle risorse umane. Ogni dipendente può contribuire attivamente al miglioramento continuo dei processi

Le leve della gestione delle risorse umane Formazione Prepara le persone a gestire i processi attraverso azioni di miglioramento in linea con gli obiettivi posti in campo dalla direzione favorisce la diffusione di modelli culturali avanzati Addestramento rafforza le abilità Comunicazione interna Favorisce la conoscenza delle esigenze del cliente (interno e esterno) Favorisce il deployment della politica e degli obiettivi Favorisce l’analisi dei risultati

Processo di people building Riconoscimento dei risultati Lavoro autonomo Svolgimento del lavoro assegnato Auto esposizione Confronti individuali Formazione di gruppi Cooperazione Sviluppo delle capacità Dimostrazione delle capacità Per gestire la formazione è necessario attivare un processo di people building Il processo di P.B. a livello di operatori parte dall’auto sviluppo che può avvenire solo quando la persona si sente sicura della propria posizione in azienda. Cooperazione in questa fase si ha una nuova spinta motivazionale che deve essere canalizzata attraverso la formazione di gruppi di lavoro Auto-esposizione si raggiunge la piena autonomia sul lavoro. In questa fase il dipendente è in grado di: Reagire autonomamente all’ambiente Attivarsi per dare un maggiore contributo all’organizzazione Auto-sviluppo promozioni retribuzione Desideri istintivi

Responsabilità Leadership e Pianificazione strategica non si può fare gestione della qualità senza che vi sia una chiara e diretta responsabilità del top management; Un buon leader è colui che individua la rotta da seguire e mantiene il timone dell’organizzazione, ma riesce a coinvolgere nella sua avventura tutti i collaboratori e a farsi portatore del cambiamento organizzativo

3. Leadership Leadership = capacità di trasferire valori, obiettivi e stimoli ai propri collaboratori Ruolo della Leadership

La grande sfida del leader: 3. Leadership La mente è fuori dal sistema Modello applicato in passato Inaccettabile oggi La mente è parte dal sistema Modello “paternalistico” Ancora applicato in alcune culture From J Gherajedaghi: The Systems view of organizations Sistemi con pluralità di menti. Una delle menti assume la responsabilità (leader: L) Il leader deve fare I conti con la pluralità delle menti e delle esigenze relative L La grande sfida del leader: allineare i fini e gli sforzi dei collaboratori con i fini dell’organizzazione. Tito Conti

3. Leadership Il leader: deve avere doti umane e comunicative, carisma, pensiero innovativo, comportamenti trasparenti, principi e valori; sviluppa a tutti i livelli il processo di miglioramento; è responsabile della scelta delle risorse per raggiungere gli obiettivi pianificati; diffonde la cultura della qualità in modo top-down Guida e dirige il personale interno all’organizzazione attraverso l’utilizzo delle proprie capacità personali di influenzare e orientare le attività individuali e di gruppo verso il perseguimento degli obiettivi aziendali