Le tipologie di impresa Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese Diverse tipologie di imprese Le tipologie di impresa La grande impresa La piccola impresa L’impresa distrettuale L’impresa di servizi

La dimensione d’impresa aspetti quantitativi aspetti qualitativi dimensioni produzione organizzazione poteri di mercato potere finanziario a) artigianale b) piccola c) medio-piccola d) medio-grande e) grande modalità artigiana nessuno nessuno scarsamente strutturata scarso buono modalità industriale ben strutturata elevato

La dimensione d’impresa Con i limiti delle classificazioni quantitative, lo spartiacque tra le imprese è convenzionalmente ricollegato a: EU Dipendenti Fino a 50 Fino a 250 Oltre 250 Fatturato Fino a 5 Mil. Euro Fino a 20 Mil. Euro Oltre i 20 Mil. Euro Capitale Inv. Fino a 2 Mil. Euro Fino a 10 Mil. Euro Oltre i 10 Mil. Euro Fino a 10 11 - 99 100 - 499 500 e oltre ISTAT Artigiana Piccola Media Grande ma: - il capitale investito risente della tipologia di lavorazione (capital o labour intensive) delle scelte sugli impianti (acquisto o leasing) - il numero degli addetti risente della tipologia di lavorazione - il fatturato risente del grado di integrazione e del valore dei beni prodotti - il valore aggiunto - teoricamente valido - presenta difficoltà di calcolo e di ambiguità/ stime contabili

La grande impresa Il paradigma della grande impresa moderna: a) il controllo è nelle mani della Direzione (Consiglio di Amministrazione e management) con il potere decisionale reale dei dirigenti interni che lavorano a tempo pieno nell'impresa e legano a questa la loro carriera b) il management si autoperpetua reclutando, addestrando e promuovendo i propri successori (cooptazione) c) l'impresa punta all'indipendenza finanziaria, anche attraverso la creazione di fondi interni d) l'impresa punta all'autonomia decisionale rispetto ai vincoli esterni qualificandosi con un proprio progetto e confrontandosi con l'ambiente

Tipologie di controllo proprietario In relazione alle caratteristiche della proprietà si può distinguere tra: Imprese a controllo proprietario forte Il capitale di comando svolge il ruolo imprenditoriale (spesso anche per spinte sociali di autoaffermazione o obiettivi morali). Il capitale controllato è assimilabile ad un mero finanziatore. A) Il capitale di comando detiene la maggioranza assoluta delle azioni con diritto di voto e ha un pieno potere di indirizzo e di controllo B) Il capitale di comando detiene la maggioranza relativa e deve aggregare ulteriori consensi per arrivare alla maggioranza in assemblea Imprese a controllo proprietario debole La polverizzazione del capitale (large corporation / public company) non consente la formazione di una volontà maggioritaria e le funzioni di iniziativa, decisione e controllo sono trasferite al management. La proprietà può scegliere di vendere se non è soddisfatta dei risultati o del management. A) Proprietà frazionata senza azionisti di riferimento B) Proprietà frazionata con presenza di investitori istituzionali (fondi pensione, fondi comuni di investimento, merchant bank, assicurazioni)

Forza e debolezza della grande impresa I punti di forza della grande impresa sono: a) possibilità di conseguire economie di scala b) vantaggi di costo nella gestione integrata di attività quali la ricerca e sviluppo, l’amministrazione o i sistemi informativi c) possibilità di aumentare il grado di specializzazione di personalee impianti d) riduzione dei rischi e dell’incertezza nelle transazioni di mercato (sostituite con “mercati interni”) e) possibilità di influenzare il mercato … a partire dalla fine degli anni ‘70 questo modello organizzativo integrato, centralizzato ed integrato ha iniziato ad andare in crisi e sono emersi i limiti di rigidità e di lentezza propri della grande dimensione.

Le caratteristiche della piccola impresa Le caratteristiche della piccola impresa sono: - la limitatezza delle risorse economiche per gli investimenti produttivi e commerciali, con tendenza a subire passivamente le inefficienze del sistema - la semplicità (e la poca strutturazione) dei meccanismi organizzativi (ruoli, responsabilità, flussi informativi e procedurali, ecc.) - la coincidenza fra proprietà e management, spesso con una forte rilevanza dell’intera famiglia imprenditoriale - la tendenza verso strategie di focalizzazione. I casi di successo sono soprattutto dove la competizione sui prezzi non è forte, i volumi di scambio sono limitati e il prodotto personalizzato - l’elevata flessibilità in relazione a bassi costi fissi di struttura e a modalità di lavoro flessibile - un contesto culturale e sociale in molti casi conservativo (anche sul piano di apertura della proprietà) che ne limita il potenziale di sviluppo

L’ “Industrial District” Sulla base dei casi delle aree di Schieffield e Lancashire, Marshall segnalava un’alternativa al modello industriale della grande impresa: “i vantaggi della produzione su larga scala possono essere conseguiti raggruppando in uno stesso distretto un gran numero di imprese di modesta dimensione”. Il distretto industriale come evidenzia Becattini è: “un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalmente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali”.

I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L La legge 317/1991 e il decreto Min.Industria del 21/04/93 si incentrano sui Sistemi Locali del Lavoro (SLL) e considerano i distretti industriali: - SLL a prevalenza manifatturiera; - SLL a forte specializzazione produttiva.

I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L 1. Indice industrializzazione manifatturiera (addetti industria manifatturiera /addetti totali) 2. Indice densità imprenditoriale industria manifatturiera (unità locali manifatturiere/popolazione residente) 3. Indice di specializzazione produttiva (addetti settore special./totale addetti manifatturiera) 4. Intensità di specializzazione (addetti UL settore specializzazione) 5. Addetti piccole imprese settore specializzazione >del 30% dato naz.le >della media naz.le >del 30% dato naz.le >del 30% addetti SLL >del 50% addetti tot.

Sistemi produttivi locali Legge Bersani Secondo la Legge 140/1999: - sono sistemi produttivi locali i contesti produttivi omogenei con un’elevata concentrazione di imprese, prevalentemente PMI e con una peculiare organizzazione interna; - sono distretti industriali, i sistemi produttivi locali caratterizzati da una elevata concentrazione di imprese industriali e dalla specializzazione produttiva di sistemi di imprese; Su questa base le regioni provvedono alla individuazione dei sistemi produttivi locali nonché al finanziamento dei progetti innovativi e di sviluppo dei sistemi produttivi locali, predisposti dai soggetti pubblici o privati.

I Comitati di Indirizzo e di Coordinamento (COICO) I COICO sono organismi consultivi con compiti di programmazione, indirizzo e controllo delle politiche distrettuali. I programmi di sviluppo del COICO si occupano di: - promozione dei servizi di comune utilità - sostegno alle attività di promozione e commercializzazione del distretto; - assistenza alla formazione di consorzi o altre forme associative tra PMI distrettuali; - risanamento, ripristino e riutilizzo dei siti industriali dismessi; - formazione professionale

I Punti di forza tradizionali Economie statiche: agglomerazione e specializzazione Le imprese che operano all’interno del distretto ottengono effetti di sinergia (esternalità) legati a: - scomporre il processo produttivo in tante piccole fasi dove si sviluppano reti di forniture specializzate (con strumenti di produzione dedicati); - contare su un mercato del lavoro dalle elevate professionalità e specializzazioni; - favorire lo sviluppo di attività sussidiarie (in primis produzione di macchinari per il distretto e attività di intermediazione ).

I Punti di forza tradizionali Economie dinamiche: flessibilità e apprendimento Le imprese che operano all’interno del distretto, grazie alla “atmosfera industriale”, ottengono vantaggi in chiave dinamica legati a: - elasticità e flessibilità produttiva soprattutto rispetto a produzioni con picchi stagionali e con elevati rischi “moda”; - diffusione rapida dell’innovazione, con knowledge spillover e fattori emulativi. Mix di competizione e collaborazione

I Punti di forza tradizionali Riduzione nei costi di transazione I costi di transazione: costi di negoziazione, attivazione e controllo necessari perché si realizzi uno scambio. I costi di transazione si riducono all’interno di un distretto industriale grazie alla struttura produttiva e ai meccanismi sociali: - si riduce l’incertezza degli scambi; - aumenta la frequenza degli scambi; - può aumentare il grado di specificità delle risorse.

Le nuove sfide I punti di forza tradizionali del distretto vengono messi in crisi da un trend che vede un peso crescente: - internazionalizzazione nei mercati di fornitura; - diffusione delle tecnologie informatiche per la trasmissione di dati/conoscenze; - crescente peso delle attività di “servizio” e non di produzione. … fattori che sfidano la solidità del sistema sociale locale e delle sue competenze/linguaggio

Percorsi di sviluppo dei distretti

Le specificità delle imprese di servizio Le specificità delle imprese di servizi sono legate al fatto che: - devono realizzare un servizio immateriale (spesso rappresentato da un processo) che non può essere immagazzinato né trasportato; - il servizio può richiede un coinvolgimento diretto da parte del cliente dove la qualità dipende fortemente dall'interazione cliente/personale. Va comunque rilevato che: - nelle imprese industriali c'è una crescente componente di servizi (terziarizzazione dell'industria) - nelle imprese di servizi si riconosce come alcuni processi svincolati da un contatto diretto col cliente (back office) possono essere efficacemente gestiti con tecniche e procedure standardizzate che puntano a massimizzare l'efficienza (industrializzazione dei servizi)

La produzione nei servizi Attività industriale Concentrata in stabilimenti Il cliente non partecipa alla produzione La produzione precede il consumo La produzione si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda E’ possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva E’ possibile effettuare collaudi E’ facile definire misure di prestazione Attività terziaria Dispersa in punti di contatto con l’utenza Il cliente partecipa alla produzione Produzione e consumo coincidono La produzione non si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda Non è possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva Non è possibile effettuare collaudi E’ difficile definire misure di prestazione Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: è critico il dimensionamento della capacità produttiva rispetto a fluttuazioni della domanda (stagionali o giornaliere) modulando l'offerta in relazione alla domanda e intervenendo nei momenti di picco (personale part-time o stagionale, procedure semplificate, partecipazione del cliente nell'erogazione del servizio, cooperazione con altre imprese del settore) non è possibile fare ispezioni e controlli qualità a priori ma la qualità del servizio deve essere perfetta subito, con poche possibilità di rimediare è più difficile proceduralizzare il processo produttivo e definire dei costi standard perché il servizio deve essere adattato alle esigenze dei clienti e alle condizioni di erogazione

Il marketing Attività industriale Funzione interrelata ma distinta dalla produzione Correlazione tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto può essere esibito prima dell’acquisto Il prodotto può essere acquistato e rivenduto Attività terziaria Funzione tendenzialmente fusa con la produzione Coincidenza tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto non può essere esibito prima dell’acquisto Il prodotto non può essere acquistato e rivenduto Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: le azioni di marketing devono contribuire al bilanciamento intervenendo attraverso: la discriminazione dei prezzi con riduzioni nei periodi di bassa domanda, lo sviluppo di nuovi servizi nei periodi non di punta, l'erogazione di servizi complementari nei periodi di punta per ridurre i disagi dell'attesa, i servizi di prenotazione l'immagine del servizio e dell'impresa erogatrice coincidono e la qualità del servizio non può essere verificata dal cliente prima dell'acquisto. Per questo viene posta grande enfasi sui risultati ottenuti in passato la distribuzione spesso tende ad essere diretta e coincidere con la produzione, senza o con pochi intermediari

Altre funzioni LOGISTICA La struttura di produzione/distribuzione è decentrata e collocata nei luoghi di consumo La struttura operativa (lay-out) è anche strumento di marketing/immagine ORGANIZZAZIONE Le attività di front-office (di fronte al cliente) hanno un ruolo critico nella qualità del servizio Le attività di back-office (lontano dal cliente) possono essere gestite con criteri di produzione industriale Il personale di front-office deve essere professionale e capace di relazionarsi al cliente L'organizzazione ha un numero limitato di livelli gerarchici FINANZA Le attività di servizio normalmente: non richiedono grandi investimenti in capitale fisso e sono labour intensive ricevono i pagamenti dai clienti prima di pagare i fornitori/lavoratori. Per questo spesso hanno un avanzo finanziario strutturale