- Aspetti tecnici - Febbraio 2005 LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

Gli obiettivi del Modello MONITORAGGIO A CONSUNTIVO VALORIZZAZIONE PREVISIONALE Monitorare le attività a consuntivo individuando le relazioni di tipo causa-effetto che determinano assorbimento di risorse. Valorizzazione dei volumi previsionali e degli effetti delle azioni di ammodernamento dei processi Dinamicità del Modello Legame con le attività Modello di Allocazione delle Risorse

Il modello è DINAMICO e consente il monitoraggio continuo degli UP: se mutano le attività il Modello si adatta e fornisce le indicazioni gestionali necessarie. Acquisisce gli effetti dei volumi previsionali e delle azioni di variazione dei processi. Il modello è in linea con la metodologia ABC (Activity Based Costing), e con i criteri utilizzati per la Separazione Contabile:sono quindi le ATTIVITA, opportunamente misurate, che consentono di determinare il dimensionamento dellUfficio Postale. La metodologia viene quindi sottoposta annualmente alla Società di Revisione che certifica metodologia e risultati Le principali caratteristiche del Modello Dinamicità La metodologia: il legame con le attività

Gli Uffici Postali Gli Uffici Postali non sono tutti uguali I Uffici Postali si possono differenziare in base alle attività che in essi vengono svolte. Non è vero che esistono tipologie differenti di UP Gli Uffici Postali non sono unici ma si possono raggruppare in gruppi omogenei in base alle attività che svolgono. Analisi statistiche sulla Rete di Uffici Postali, dimostrano che esistono diverse tipologie omogenee di Uffici Postali. In queste tipologie le attività vengono svolte nello stesso modo. Questa evidenza statistica è diventata la base su cui ogni anno viene costruito il modello di allocazione delle risorse.

Gli Uffici Postali OMOGENEITA Caratteristiche Commerciali Relazionale Transazionale Classificazione Master Centrale Relazione Standard Transito Presidio Servizio Presenza Recapito Presenza Doppio Turno Caratteristiche Strutturali/Organizzative Classificazione Strutturale Con Recapito Senza Recapito Doppio Turno Turno Unico Linsieme di tutte queste variabili determinano le differenti tipologie operative di Ufficio Postale Presidio Servizio Standard TransitoCentrale Relazione Indice Pot. Comm.le Ricavi transazionali (000 ) (80) (180) (~1.000) (50) (550) (~5.000)

Le tipologie di Uffici Postali (.....) 22 Strati di Uffici Postali (.....)

Gli Uffici Postali e il Modello di allocazione delle risorse Il Modello riproduce la struttura per processi dellUfficio e, data la tipologia di appartenenza, ne ricostruisce tutte le attività in ogni settore. Per garantire la rappresentatività di tutte le famiglie di Uffici Postali e di tutti i processi che si svolgono in ogni singolo settore, il Modello viene costruito sulla base di un 1. Piano di Campionamento statisticamente robusto 2. Mappatura dei Processi di lavorazione.

Dato un qualsiasi parametro della popolazione (Y), con unindagine di tipo campionario si avrà sempre che Y = y ± ε Stima del campione Errore di campionamento Parametro della popolazione (incognito) Il Piano di Campionamento Rilevazione parziale Rilevazione totale Nella rilevazione totale si ha la conoscenza esatta del fenomeno analizzato. Nella rilevazione campionaria si perviene ad una stima del fenomeno con un minimo di errore. ? Daltra parte, bisogna anche considerare: 1)I tempi della rilevazione 2)I costi della rilevazione 3) La ricchezza di dettagli della rilevazione 4) Gli errori associati alla rilevazione

Il Piano di campionamento è un insieme di regole che consente di selezionare una parte della popolazione oggetto di studio in modo tale da rappresentarla rispetto a determinate caratteristiche ridurre il numero di unità da osservare senza perdita di informazioni, a meno di un errore statisticamente accettabile. Le informazioni raccolte osservando le unità selezionate (campione), unitamente ad altre acquisite esternamente e con opportune teorie sulla distribuzione delle variabili osservate, consentono di stimare le caratteristiche oggetto di studio (Inferenza). Tali informazioni consentono di attribuire i risultati emersi dal campione allintera Popolazione. Il Piano di Campionamento

Per la selezione degli Uffici Postali oggetto di indagine è stato utilizzato un campionamento stratificato, che ha previsto lestrazione dalla popolazione dei circa Uffici Postali di 430 Uffici appartenenti ai diversi strati. Il Piano di Campionamento Uffici Campione PIANO Campionamento ä Data la popolazione e lerrore campionario prescelto, è stata determinata la numerosità del campione (430). ä Data la suddetta numerosità campionaria e tenuto conto delle caratteristiche di ogni singolo strato, è stata determinata la numerosità per strato. ä Lestrazione delle singole unità campionarie allinterno degli strati è stata effettuata con procedura di campionamento casuale senza ripetizione con un apposito algoritmo informatizzato. Uffici Postali Attivi (POPOLAZIONE)

* (L. Fabbris: Lindagine campionaria - NIS ) La numerosità ottima del Campione La numerosità ottimale di un campione è quella che consente di ottenere gli obiettivi dellindagine al minimo costo e sarà il numero minimo in base al quale le stime raggiungeranno il livello di attendibilità atteso. * Nel Piano di Campionamento adottato la numerosità complessiva del campione è stata scelta tenendo conto sia della variabilità del fenomeno indagato nel complesso della popolazione (Cv(y) = Coefficiente di variazione della popolazione) sia dellerrore di campionamento relativo possibile. La numerosità campionaria stabilita assicura che gli errori di campionamento non superino le soglie prefissate ed ha consentito di accettare un errore di campionamento massimo pari circa allo 0,43%, ritenuto valore più che coerente a garantire attendibilità dei risultati e a risolvere il tradizionale trade off tra obiettivi e costi dellindagine.

La numerosità ottimale del campione è stata calcolata come: Dove y è la variabile oggetto di indagine della popolazione (con media e deviazione standard ) * Fabbris (1989) * coefficiente di variazione della popolazione pari al rapporto fra la deviazione standard e la media della popolazione errore di campionamento relativo La numerosità del Campione NOTA TECNICA La numerosità per strato disegno stratificato ottimale che tiene conto del peso di ogni strato e della variabilità rilevata allinterno dello strato stesso: Dato lo strato h e: n h : numero di unità campionarie strato h; n: numero di unità campionarie complessive; N h : numero unità strato h; N: numero unità popolazione; W h : peso dello strato h (NhN); S h : deviazione standard rilevata nello strato h

SPORTELLERIA (ACCETTAZIONE) Front Office Back Office (AMMINISTRAZIONE ) Back Office (LAVORAZIONE INTERNA) Recapito Back Office (LAVORAZIONE INTERNA) Sportelleria SALA CONSULENZA PT SHOP PT BUSINESS(*) Aree di Attività dellUfficio Postale

Loutput di Sportelleria OUTPUT TECNICO Apertura Cassa Chiusura Cassa Informazioni Cliente Sportello Sovvenzioni/Versamenti Tempo Cambio Cliente Sistemi Informatici Impatto DT/Recapito

La mappatura dei processi di lavorazione: Accettazione PROCESSODescrizione attività ACCETTAZIONE Accettazione grandi clienti (G.C.) Accettazione prodotti di servizio Accettazione singola Apertura rapporti Chiusura rapporti Digitazione vaglia Emissione Estinzione Negoziazione assegni Pagamento Prenotazione prodotti filatelici Rimborso titoli Vendita prodotti Versamento

A scopo esemplificativo Accettazione singola: i prodotti

Loutput Tecnico a consuntivo con V i = VOLUME del prodotto i-simo generato nellUP b i = TEMPO standard di attraversamento del processo di produzione del prodotto i-simo VOLUMI V 1 V V n Hyperion Ri.Pro Altre Fonti X TEMPI t 1 t t n CRONO = Minuti totali di Produzione Tecnica di un Ufficio Postale

Crono: Il tempo della Misura

Per la temporizzazione delle attività svolte da sportello, si fa ricorso ad un software appositamente predisposto che consente: ä La visualizzazione dei singoli prodotti da rilevare ä La registrazione automatica delle relative rilevazioni ä La creazione di file di backup riepilogativi dei lavori ä La temporizzazione dei processi operativi ä La temporizzazione delle attività di relazione/informazione con il cliente allo sportello Tale strumento permette uno snellimento dei tempi di realizzazione delle rilevazioni, la oggettivazione delle stesse, leliminazione di supporti cartacei e qualsiasi fase di data entry. Strumenti di supporto: Il Software Crono

Crono: la Maschera di Misura..

Crono: la Maschera di selezione dei Prodotti

Gli obiettivi del Modello MONITORAGGIO A CONSUNTIVO VALORIZZAZIONE PREVISIONALE Monitorare le attività a consuntivo individuando le relazioni di tipo causa-effetto che determinano assorbimento di risorse. Valorizzazione dei volumi previsionali e degli effetti delle azioni di ammodernamento dei processi Dinamicità del Modello Legame con le attività Modello di Allocazione delle Risorse

Miglioramento processi: Profit VALORE DELLINIZIATIVA Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello STATO/RISULTATI DELLINIZIATIVA Il progetto è stato impostato E stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota E attualmente in fase di estensione su altri processi

Profit processo Cambiavalute iniziale Acquisto e vendita Contabilità Cambia Valute Controllo contabilità UP Versamento/ Sovvenzione ad UP Depositi / Prelevamenti da banca UNITA COINVOLTE FASE Cliente Ufficio Postale Servizio Sportelli Ufficio Postale Cassa Provinciale UNITA COINVOLTE FASE Richiesta cliente Compilazione moduli Consegna/ ritiro valuta Annotazione manuale operazione Registrazioni a sistema Compilazione riepiloghi giornalieri e mensili Inoltro in Filiale Controllo documenti ricevuti Registrazione singole operazioni a sistema Predisposizione eventuali rilievi Quadrature UP Richiesta sovvenzione/ versamento valuta Cassa Ricezione/ inoltro valuta Registrazione operazioni a sistema Verifica consistenza di cassa Versamento/ prelevamento in banca Registrazione operazioni a sistema ATTIVTA

Profit processo Cambiavalute attuale Acquisto e vendita Contabilità Cambia Valute Controllo contabilità UP Versamento/ Sovvenzione ad UP Depositi / Prelevamenti da banca UNITA COINVOLTE FASE Cliente Ufficio Postale Servizio Sportelli Ufficio Postale Servizio Sportelli Cassa Provinciale UNITA COINVOLTE FASE Richiesta cliente Compilazione automatica acquisto e vendita su PGO Controllo Automatico Disponibilità Stampa in automatico della lista giornaliera delle operazioni di acquisto e vendita UP Richiesta sovvenzione/ versamento valuta Cassa Gestione richieste Verifica consistenza di cassa Versamento/ prelevamento in banca ATTIVTA

Sintesi delle criticità/ opportunità di miglioramento Operatività prevalentemente manuale con: difficoltà e complessità da parte degli operatori ai diversi livelli (dagli UP al Servizio Sportelli) nella gestione delle operazioni frequente ripetizione di attività determinata dallo scarso supporto di sistemi informatici in grado di facilitare loperatore e ridurre la % di errori Rischio patrimoniale sulle consistenze inventariali di valuta Mancanza di riferimenti procedurali univoci che determinavano difficoltà da parte degli operatori nel reperire informazioni e modulistica e duplicazioni nelle modalità di archiviazione documentali (Ufficio Postale e Filiale) Utilizzo di modulistica complessa da compilare, non aggiornata (es. valute ante euro) e con ripetizione di informazioni CRITICITÀ INDIVIDUATE Completa automazione ed integrazione con il sistema di sportello (PGO) con conseguente riduzione delle attività manuali e razionalizzazione delle attività di controllo Standardizzazione del processo e formalizzazione delle attività da svolgere attraverso la redazione di un unico manuale operativo ed unadeguata formazione sulle nuove attività. In particolare il manuale e le modalità di formazione sono state pensate in ottica operatore e condivise con un gruppo di operatori di filiale e di Ufficio Postale Ridefinizione modulistica con interventi di razionalizzazione (da 6 a 3 moduli) e semplificazione (eliminazione campi superflui, lay-out che rende più agevole la compilazione) e aggiornamento (es. eliminazione campi valute non più in uso) Definizione archivi e sistemi di archiviazione OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO INTRODOTTE

Manuale Operativo costruito in ottica operatore finale circa il 20% di FTE impiegate sul processo Risultati e benefici della sperimentazione sul processo cambiavalute Formalizzazione delle attività nellambito delle strutture territoriali Recupero di efficienza derivante dalla riduzione delle attività manuali e non a valore aggiunto Riduzione dei tempi di avvio della formazione Riduzione dei tempi di erogazione della formazione Efficacia degli strumenti formativi Avvio della formazione da 24 a 14 set. dallinizio del ridisegno del processo (- 41%) Riduzione del tempo necessario per lerogazione della formazione (-70%) 80% di superamento dei test alla prima prova

Modello di formazione e supporto a distanza Il WBT Cambia Valute è un corso in autoformazione con assistenza on line (tutoring), diretta al personale degli Uffici Postali, delle Filiali e della Direzione Centrale. Le caratteristiche principali del corso Cambia Valute sono: La focalizzazione è posta sul processo e sulla procedura operativa complessiva piuttosto che sulla singola attività e/o sulle funzionalità dei sistemi; Rappresentazione grafica delle fasi del processo. Sono previste diverse modalità di navigazione del corso ( guidata e libera )al fine di garantire la massima rapidità nel raggiungimento dei contenuti. Lutente fruisce il corso per mezzo di una mappa delle fasi che gli permette di individuare rapidamente le fasi del processo in cui è coinvolto direttamente. Glossario: Definizione dei termini aziendali nuovi o di uso poco frequente Modulistica: Repository di tutti i moduli utilizzati allinterno del processo

seleziona navigazione da PdL PGO navigazione da PdL PGO verso web School

clicca Web School

Il processo che guida la formazione

Loutput Tecnico previsionale con V i = VOLUME del prodotto i-simo previsto ß i = TEMPO di attraversamento del processo di produzione efficientato J = numero di nuovi prodotti introdotti VOLUMI previsionali Y 1 Y Y n X TEMPI Previsionali ß 1 ß ß n CRONO = Minuti totali di Produzione Tecnica Previsionale di un Ufficio Postale Fonti aziendali Elaborazioni Interne

Esempio: apertura Conto Bancoposta (consuntivo) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b cB ) Volumi a consuntivoOutput Tecnico a consuntivo

Esempio: apertura Conto Bancoposta (previsionale) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b cB ) Output Tecnico PrevisionaleDeterminazione tempo tecnico a post efficientamento ( cB = b cB ±έ) (Volume a consuntivo ± ξ)*tempo

Esempio: bollettini versamento (consuntivo) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b c/c ) Volumi a consuntivoOutput Tecnico a consuntivo

Esempio: bollettini versamento (previsionale) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b c/c ) Output Tecnico PrevisionaleDeterminazione tempo tecnico a post efficientamento ( c/c = b c/c ±έ) (Volume a consuntivo ± ξ)*tempo

Il dimensionamento dellUfficio X YXYX Output Tecnico PPL * Produt di Riferimento 20,39 AES CDMA Dimensionamento UP da modello Nazionale Teorica Centrale Relazione Standard Servizio Presidio Transito 82% 100% 90% 85% 77% 70% 52% 99%

Output Tecnico Apertura Cassa Chiusura Cassa Informazioni Cliente Sportello Sovvenzioni/Versamenti Tempo Cambio Cliente Sistemi Informatici Impatto DT/Recapito Loutput di Sportelleria

Loutput di Sportelleria: Apertura Cassa DRIVER COEFFICIENTELOGICA N° Sportelli Aperti da UP i-esimo nellanno (SportOpen) Tempo Standard di Apertura Cassa rilevato negli UU.PP. Campione Il coefficiente temporale viene determinato attraverso modelli statistici che tengano conto delle peculiarità dellUfficio Il Driver viene estratto dalle banche dati aziendali e scelto tra quelli che manifestano un palese legame logico/statistico = Minuti annui Totali per Apertura Casse nei Uffici Postali

Loutput di Sportelleria: Chiusura Cassa (Sportellista) DRIVER COEFFICIENTELOGICA N° Sportelli Aperti da UP i-esimo nellanno (SportOpen) Tempo Standard di Chiusura Cassa rilevato negli UU.PP. Campione Il coefficiente temporale viene determinato attraverso modelli statistici che tengano conto delle peculiarità dellUfficio Il Driver viene estratto dalle banche dati aziendali e scelto tra quelli che manifestano un palese legame logico/statistico = Minuti annui Totali per Chiusura Casse nei Uffici Postali

Esempio: Chiusura Cassa Sportellista (consuntivo) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b Chiusura Sport ) Volumi a consuntivo (num. Sportelli aperti da ufficio) Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista

Esempio: chiusura cassa sportellista (previsionale) Rilevazione tempi tecnici Analisi della distribuzione Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie Determinazione statistiche della distribuzione Determinazione tempo tecnico a consuntivo ( b Chiusura Sport ) Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista Determinazione tempo tecnico a post efficientamento ( cB = b ChiusuraSport ±έ)