BALANCED SCORECARD E “KPI” Francesca CULASSO Torino, 2 marzo 2006

IL CONTROLLO DI GESTIONE BILANCIO D’ESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: sistema di misurazione a consuntivo dello “stato di salute” dell’azienda in termini economico-finanziari CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di responsabilizzazione dei managers (Centri di responsabilità) attraverso la programmazione di obiettivi e la misurazione di risultati individuali ed aziendali

I CENTRI DI RESPONSABILITÀ DECENTRAMENTO E DELEGA Direzione generale Direzione R&S Direzione commerciale Direzione Produzione Direzione …….. DECENTRAMENTO E DELEGA Direttore Stabilimento A Direttore Stabilimento B

MODELLO DI CONTROLLO “TRADIZIONALE” OBIETTIVI AZIENDALI DI REDDITO O DI REDDITIVITÀ SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICI ASSEGNATI AI CENTRI DI RESPONSABILITÀ IN BASE AL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀ

CONTO ECONOMICO GLOBALE CE PARZIALE “DIR. COMM.” CE PARZIALE “DIR. PROD.” CE PARZIALE “DIR. AMM.” CE PARZIALE “…” Ricavi Costi commerciali Costi industriali Costi amministrativi Ecc.

Anzi…spesso i parametri economici inducono: L’attitudine “odierna” dell’azienda a soddisfare le attese degli azionisti, perché è elevato il ROE, perché è buona la redditività delle vendite, perché è favorevole l’efficienza, perché c’è un buon turnover del capitale investito, ecc. è garanzia di successo durevole, anche in futuro? EVIDENTEMENTE NO! Anzi…spesso i parametri economici inducono: orientamento al breve periodo comportamenti a “silos” noncuranza dell’efficacia CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?

IL MODELLO BSC* Key Performance Indicators (KPI) Soddisfacimento attese azionisti 1 Customer satisfaction 2 Fattori critici di successo (FCS) 3 Eccellenza processi di gestione 4 Capitale umano ed organizzativo * R. Kaplan e D. Norton, The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 1996

UN’APPLICAZIONE dello schema concettuale generico… 1 Soddisfazione azionisti 2 Fedeltà del cliente (effetto) Consegna puntuale (causa) Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo 3 4 Competenze

QUALI KPI? Soddisfazione azionisti ROI - max ricavi 1 % clienti con acquisti “regolari” di periodo Fedeltà del cliente 2 Consegna puntuale gg medi di ritardo tempo medio spedizione tempo medio attesa da fornitori tempo medio attraversamento prodotti Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo 3 Competenze n. ore corsi formazione per addetto su competenze assenti 4

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) si tratta di indicatori non economici relativi a quei fenomeni/attività che determineranno la performance economica futura nel modello BSC vengono individuati i più opportuni KPI per ciascuna delle 4 prospettive e vengono legati da nessi di causa-effetto in una catena “mezzi-fini” tali indicatori vanno attribuiti ai vari managers in azienda per responsabilizzarli, eventualmente esplodendoli ulteriormente tali indicatori vanno poi comunicati a livello operativo per orientare le azioni di tutti

DIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONE Individuazione delle cause della prestazione futura (FCS) e “testing” quantitativo delle stesse (es. dot.com) Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori dei FCS Molti indicatori con possibilità di segnali discordi