TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI CAPITOLO 6 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI 6 -

OBIETTIVI DEL CAPITOLO TECNOLOGIA MANIFATTURIERA A LIVELLO ORGANIZZATIVO TECNOLOGIA PER I SERVIZI A LIVELLO ORGANIZZATIVO TECNOLOGIA A LIVELLO DI UNITA’ PROGETTAZIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DI LAVORO TRA LE UNITA’ IMPATTO DELLA TECNOLOGIA SULLA PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE

PROCESSO DI TRASFORMAZIONE PER UN’AZIENDA MANIFATTURIERA AMBIENTE Organizzazione Tecnologia Input materie prime Output prodotti e servizi Processo di trasformazione Gestione dei materiali Assemblaggio Lavorazione Controllo Unità

TECNOLOGIA MANIFATTURIERA A LIVELLO ORGANIZZATIVO LO STUDIO DI WOODWARD: CLASSIFICAZIONE BASATA SUL SISTEMA DI PRODUZIONE Gruppo I Produzione unitaria e a piccoli lotti Gruppo II Produzione a grandi lotti e produzione di massa Gruppo III Produzione a processo continuo Il primo studio rilevante sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Woodward (negli anni Cinquanta); il quale, prendendo in esame un certo numero d’aziende, propose una scala di classificazione in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero distinguibile in tre gruppi fondamentali: GRUPPO I: Produzione a piccoli lotti e unitaria, attività su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessità specifiche dei clienti, si basa in prevalenza sul fattore umano e pertanto non presenta un alto grado d’automazione; GRUPPO II: Produzione a grandi lotti e di massa, processo manifatturiero contraddistinto da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate, l’output in uscita, spesso alimenta un magazzino dal quale sono prelevati gli ordini ricevuti, poiché i clienti non hanno esigenze particolari; GRUPPO III: Produzione a processo continuo, l’intero processo è automatizzato, controllato da macchine con risultati prevedibili;

Classificazione di Woodward basata sul sistema di produzione

RELAZIONE TRA COMPLESSITA’ TECNICA E CARATTERISTICHE STRUTTURALI Attraverso tali analisi riuscì a comprendere in che modo decisivo la tecnologia incide come elemento determinante della struttura organizzativa; nelle parole di Woodward: “tecnologie differenti impongono tipi di richieste differenti su individui e organizzazioni e quelle domande dovevano essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata”.

RELAZIONE TRA COMPLESSITA’ TECNICA E CARATTERISTICHE STRUTTURALI

NUOVI SVILUPPI NELLA TECNOLOGIA MANIFATTURIERA: COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING - CIM produzione integrata e automatizzata tramite la messa in rete delle diverse componenti della produzione manifatturiera (robot, macchine, attività di progettazione e di ingegneria TRE SOTTO-COMPONENTI del CIM 1. COMPUTER-AIDEDE DESIGN - CAD: per il disegno, la progettazione e l’ingegnerizzazione di nuovi prodotti 2. COMPUTER-AIDED MANIFACTURING: per la gestione dei materiali, la fabbricazione dei componenti e l’assemblaggio 3. SISTEMA INFORMATIVO INTEGRATO: per raccordare la produzione con le altre funzioni aziendali Da quando Woodward svolse tale studio, molteplici furono gli sviluppi nelle tecnologie manifatturiere: robot, macchine a controllo numerico ecc…. I più noti e recenti impianti automatizzati sono detti SISTEMI MANIFATTURIERI FLESSIBILI (FMS: Flexible Manufacuring System) = produzione integrata e automatizzata, tecnologia manifatturiera avanzata, produzione agile, fabbrica del futuro o intelligente o sistema. La nuova tecnologia mette in rete componenti della produzione che prima operavano separatamente; solitamente i sistemi manifatturieri flessibili si compongono di tre sottocomponenti: COMPUTER-AIDED DESIGN (CAD): i computer sono utilizzati nelle fasi di disegno, progettazione e ingegnerizzazione in modo tale che si possano esplorare più alternative, COMPUTER-AIDED MANUFACTURING (CAM): l’uso delle macchine a controllo computerizzato per la gestione dei materiali, per la fabbricazione dei componenti, per il il processo produttivo per l’assemblaggio, incrementa la velocità con la quale possono essere realizzati gli output. Tale sistema permette, attraverso una semplice modifica delle impostazioni software, di cambiare la linea di produzione in seguito a modifiche nella progettazione del prodotto o mix di prodotto; SISTEMA INFORMATIVO INTEGRATO: impostato su una base di dati e informazione comune (contabilità, marketing, acquisti..), consente ai manager di dirigere il processo manifatturiero in maniera integrata.

I VANTAGGI DEL CIM DUE VANTAGGI FONDAMENTALI 1. LA PERSONALIZZAZIONE DI MASSA possibilità di realizzare in serie prodotti progettati e personalizzati sulle specifiche del singolo cliente 2. LA PERFORMANCE possibilità di ottimizzare l’uso dei macchinari, diminuire gli scarti, di gestire in modo rapido ed efficiente le variazioni del mix di produzione La combinazione di questi tre sistemi rappresenta il più alto livello della produzione flessibile, è infatti possibile progettare un prodotto a computer e realizzare un prototipo senza alcun intervento fisico dell’uomo. Tuttavia, affinché tale tecnologia raggiunga il massimo miglioramento della qualità, dell’assistenza clienti e dei risparmi di costo, è opportuno che le sue componenti operative vengano adoperati in maniera indipendente e siano associate a processi gestionali flessibili in un sistema denominato produzione snella. Quest’ ultima utilizza personale specializzato in ogni stadio del processo produttivo, attento al minimo dettaglio e alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. Inoltre, l’integrazione dei sistemi manifatturieri flessibili con processi di lavoro flessibili sta consentendo di giungere alla massima PERSONALIZZAZIONE DI MASSA, grazie alla quale le aziende sono in grado di realizzare una serie di prodotti che soddisfino le specifiche esigenze del cliente. PERFORMANCE Il vantaggio della produzione flessibile è che i prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano con le esigenze del cliente sulla linea d’assemblaggio. I codici a barre impressi sui singoli output consentono alle macchine di effettuare cambiamenti istantanei senza dover rallentare ed interrompere la linea di produzione. Un produttore può così realizzare una varietà infinita di prodotti in lotti di diverse dimensioni, come si evidenziato nella seguente illustrazione.

FLESSIBILITA’ DI PRODOTTO RELAZIONI TRA LA TECNOLOGIA COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING E LE TECNOLOGIE TRADIZIONALI Piccoli lotti Produzione flessibile Personalizzazione di massa Personalizzazione NUOVE SCELTE Produzione di massa FLESSIBILITA’ DI PRODOTTO Se nei sistemi tradizionali studiati da Woodward le scelte erano limitate a quelle presenti sulla diagonale, ora i sistemi manifatturieri flessibili permettono agli stabilimenti di rompere lo schema costruito da tal diagonale e di incrementare contemporaneamente flessibilità di prodotto e dimensioni del lotto. Se portato al suo massimo livello, questi sistemi consentono di realizzare la personalizzazione di massa con l’adattamento di ogni singolo prodotto alle esigenze del cliente. Tale livello è indicato come produttore artigianale supportata da computer, poiché i computer adattano ogni prodotto per rispondere alle necessità di ciascun cliente. SCELTE TRADIZIONALI Processo continuo Standardizzazione DIMENSIONI DEL LOTTO Piccola Illimitata

CONFRONTO TRA LE CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE ASSOCIATE ALLA PRODUZIONE DI MASSA E QUELLE ASSOCIATE AL COMPUTER INTEGRATED MANUFACTORING Auto-regolamentato, organico Burocratico, meccanico Ambiente generale Decentralizzato Centralizzato Processo decisionale Bassa Alta Specializzazione Adattabili, artigianali Routinari, ripetitivi Compiti Pochi Molti Livelli gerarchici Limitato Ampio Controllo gerarchico Struttura CIM Produzione di massa Caratteristica In confronto alle tradizionali tecnologie di massa, i sistemi manifatturieri flessibili presentano pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentre l’ambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto-regolamentato. Nelle aziende che adottano questi sistemi, i rapporti inter-organizzativi sono contraddistinti da una domanda mutevole da parte dei clienti e da rapporti stretti, con un numero limitato di fornitori che offrono materie prime di migliore qualità. Tuttavia, la sola tecnologia non può garantire i vantaggi delle flessibilità, qualità e soddisfazione del cliente, per questo motivo essa deve essere affiancata da un supporto aggiuntivo all’organizzazione.

CONFRONTO TRA LE CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE ASSOCIATE ALLA PRODUZIONE DI MASSA E QUELLE ASSOCIATE AL COMPUTER INTEGRATED MANUFACTORING Caratteristica Produzione di massa CIM Risorse umane Interazioni Autonomia Lavoro di gruppo Formazione Specifica, isolata Ampia, frequente Competenze Manuali, tecniche Cognitive, sociali capacità di risoluzione dei problemi

Confronto tra le caratteristiche organizzative associate alla produzione di massa e quelle associate al computer integrated manufactoring Pochi, rapporti stretti Molti, rapporti distaccati Fornitori Mutevole Stabile Domanda da parte dei clienti Relazioni interorganizzative: CIM Produzione di massa Caratteristica

TECNOLOGIA PER I SERVIZI A LIVELLO ORGANIZZATIVO PROGRESSIVO SVILUPPO DEL SETTORE DEI SERVIZI0 NECESSITA’ DI SVILUPPARE TECNOLOGIE DIVERSE NECESSITA’ DI PROGETTARE UNA STUTTURA ORGANIZZATIVA SPECIFICA

DIFFERENZE TRA TECNOLOGIE MANIFATTURIERE E PER I SERVIZI Tecnologie manufatturiere Prodotto tangigile I prodotti possono essere immagazzinati per un consumo successivo Capital intensive Scarsa interazione con il cliente L’elemento umano può essere meno importante La qualità è misurata direttamente Sono accettabili tempi di risposta più lunghi Il luogo di produzione è moderatamente importante Tecnologie per i servizi Prodotto intangibile La produzione e il consumo avvengono simultaneamente Lavoro e knowledge intensive Interazione con il cliente generalmente alta Elevata importanza dell’elemento umano La qualità è percepita e difficile da misurare È generalmente necessario un rapido tempo di risposta Il luogo di erogazione è estremamente importante TECNOLOGIE PER I SERVIZI = produce un prodotto intangibile che non esiste fino a quando non è richiesto dal cliente; un servizio non può essere conservato come un bene, se esso non viene fruito immediatamente esso scompare. Ciò implica, che le aziende sono ad alta intensità di lavoro e conoscenza con la necessità di disporre di modelli dipendenti per soddisfare le esigenze del cliente. Questo spiega il perché Le aziende dei servizi hanno sempre puntato ad offrire un output personalizzato, affichè il cliente riceva ciò che desidera. La qualità del servizio è percepita e non può essere misurata e confrontata nello stesso modo in cui esserlo la qualità del prodotto. Inoltre, la scelta del luogo di erogazione del servizio è importante dal momento in cui esso è intangibile; il servizio deve essere disponibile nel luogo di lavoro in cui il cliente vuole essere servito, motivo per cui essi sono situati geograficamente vicino al cliente stesso. Servizi Linee aeree, hotel, consulenza, assistenza sanitaria, studi legali Prodotti e servizi Fast-food, cosmetici, agenzie immobiliari, agenzie di intermediazione Prodotto aziende siderurgiche, aziende automobilistiche, produzione alimentare

CONFIGURAZIONE E CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI E PRODOTTI Struttura Ruoli di confine separati pochi molti Dispersione geografica elevata bassa Processo decisionale decentralizzato centralizzato Formalizzazione minore maggiore La caratteristica delle tecnologie per i servizi è la necessità che i dipendenti del nucleo tecnico siano “vicini” al cliente. Le differenze tra organizzazioni di servizi e di prodotti che dipendono dal contatto con il cliente sono riassunte nella tabella della slide. L’azienda di servizi tratta informazioni e prodotti intangibili e non ha la necessità di raggiungere grandi dimensioni. Le sue maggiori economie di scala siano ottenute attraverso la diseggregazione in piccole unità che possono essere situate vicino alla clientela. Comprendere la natura della tecnologia, aiuta i manager ad allineare la strategia strutture e processo di gestione, dopotutto anche le organizzazioni manifatturiere stanno possedendo un’enfasi sempre maggiore sul servizio che possono effettuare. Risorse umane Livello di competenze dei dipendenti maggiore minore Competenze enfatizzate interpersonali tecniche

TECNOLOGIE A LIVELLO DI UNITÀ ORGANIZZATIVA - IL MODELLO DI PERROW DUE DIMENSIONI NELL’ANALISI DELLE TECNOLOGIE A LIVELLO DI UNITÀ ORGANIZZATIVA 1. VARIETA’ numero di eccezioni nel lavoro (frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione 2. ANALIZZABILITA’ scomponibilità del lavoro in singoli passi chiaramente definibili Il modello di riferimento che ha avuto un forte impatto ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da Charles Parrow, il suo modello è stato utile per una vasta gamma di tecnologie, il che lo ha reso uno strumento ideale per studiare le attività a livello di unità organizzative. Parrow specificò due dimensioni delle attività di un’unità: VARIETA’: frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. Quando gli individui incontrano molte situazioni inattese, con problemi frequenti, il grado di varietà è considerato alto, se al contrario pochi sono gli inconvenienti e limitate sono le esigenze lavorative, il grado risulterà essere basso; ANALIZZABILITA’: capacità delle attività di lavoro nel capire se il processo di trasformazione è circa analizzabile; se lo è, asso può essere scomposto a singoli passi di tipo meccanico, dove i partecipanti possono seguire una procedura su dati certi ed oggettivi e sul controllo per risolvere i problemi. INCROCIANDO LE DUE DIMENSIONI, PERROW INDIVIDUA 4 CATEGORIE DI TECNOLOGIE: 1. ROUTINARIE 2. ARTIGIANALI 3. INGEGNERISTICHE 4. NON ROUTINARIE

TECNOLOGIE A LIVELLO DI UNITÀ ORGANIZZATIVA - IL MODELLO DI PERROW ROUTINARIE Alta analizzabilità Bassa varietà Esempi: Vendite Attività d’ufficio Progettazione Auditing ARTIGIANALI Bassa analizzabilità Bassa varietà Esempi: Arti e spettacolo Commercio Produzione Le dimensioni di varietà e analizzabilità formano i criteri per l’individualizzazione di quattro categorie principali di tecnologie: Tecnologie artigianali: flusso abbastanza stabile di attività, ma il processo di trasformazione non è analizzabile o pienamente compreso. I compiti richiedono un elevata formazione affinché i dipendenti gestiscano i fattori intangibili sulla base dell’esperienza e dell’intuizione. Tecnologie routinarie: basso grado di varietà del compito e dell’uso di procedure su dati e criteri oggettivi e sul controllo. I compiti sono formalizzati e standardizzati.

TECNOLOGIE A LIVELLO DI UNITÀ ORGANIZZATIVA INGEGNERISTICHE Alta analizzabilità Alta varietà Esempi: Aspetti legali Ingegnerizzazione Contabilità fiscale Contabilità generale NON ROUTINARIE Bassa analizzabilità Alta varietà Esempi: Pianificazione strategica Ricerche nel campo delle scienze sociali Ricerca applicata Tecnologie non routinarie: elevato grado di flessibilità del compito, con un processo di trasformazione non del tutto analizzabile. Molto sforzo dedicato all’analisi dei problemi e delle attività, risolvibili mediante l’esperianza e la conoscenza tecnica. Tecnologie ingegneristiche: tendono ad essere complesse a causa del livello significativo di varietà contenuta nei compiti eseguiti. Tuttavia le differenti attività, sono gestite sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite. Tecnologie routinarie-non routinarie: le dimensioni della varietà e dell’analizzabilità sono spesso correlate nell’ambito dell’unità organizzativa; ovvero, le tecnologie con un elevata varietà tendono ad avere un basso livello di analizzabilità e viceversa. Le unità possono essere quindi valutate relativamente a quest’unica dimensione, che comprende sia varietà che analizzabilità, e mediante una serie di domande, le cui risposte prevedono una valutazione contraddistinta da un numero che varia da 1 a 7, consentono di capire se il reparto segue una: tecnologia routinaria: elevato punteggio per l’analizzabilità basso punteggio per la varietà tecnologia non routinaria: basso punteggio per l’analizzabilità elevato punteggio per la varietà

RELAZIONE TRA TECNOLOGIA A LIVELLO DI UNITÀ E CARATTERISTICHE STRUTTURALI E DI GESTIONE A PARTIRE DALLA NATURA DELLA TECNOLOGIA DELL’UNITA’ ORGANIZZATIVA, E’ POSSIBILE DETERMINARE LA STRUTTURA APPROPRIATA IN TERMINI DI : 1. FORMALIZZAZIONE 2. CENTRALIZZAZIONE 3. LIVELLO DI COMPETENZE DEI DIPENDENTI 4. SPAN OF CONTROL 5. COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO Una volta che la natura della tecnologia di un’unità è stata individuata è stata identificata, è possibile determinare la struttura appropriata di ciascuna di esse, con le proprie caratteristiche di progettazione. Vediamole in dettaglio: Elementi chiave: FORMALIZZAZIONE: la tecnologia prevede la standardizzazione e divisione del lavoro; se alta, è preferibile utilizzare compiti parcellizzati governati da regole e procedure formali; DECENTRAMENTO: modalità di divisione del processo decisionale riguardante le attività di lavoro. Tale elemento verso i dipendenti è elevato nei contesti non routinari, dove molte decisioni sono prese dagli stessi lavoratori; LIVELLO DI COMPETENZA DEI DIPENDENTI: se la competenza è significativa, è necessaria un’accurata e specifica formazione; nel caso di lavori ripetitivi e standardizzati non vi è il bisogno un alto livello di istruzione o di esperienza; L’AMPIEZZA DEL CONTROLLO GERARCHICO: (SPAN OF CONTROL) è dato dal numero di dipendenti che riportano a un singolo manager o supervisore; più il compito è complesso e di tipo non routinario, più i problemi che si presentano richiedono maggior controllo da parte dei superiori; COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO: l’attività e la frequenza di comunicazione aumentano all’aumentare della varietà del compito. Quando questi ultimi sono molti analizzabili è frequente l’utilizzo di forme di comunicazione scritta e di tipo statico (rapporti, regole e procedure); mentre se i compiti sono meno analizzabili, le informazioni vengono scambiate di persona o attraverso incontri e riunioni. I manager dovrebbero progettarle proprie unità in modo tale da soddisfare le diverse esigenze della propria organizzazione, anche in relazione alle tecnologie di cui dispongono. I problemi di progettazione emergono con chiarezza nel caso in cui essi siano incoerenti con la tecnologia.

RELAZIONE TRA TECNOLOGIA A LIVELLO DI UNITÀ E CARATTERISTICHE STRUTTURALI E DI GESTIONE Struttura prevalentemente organica 1. Moderato livello di formalizzazione 2. Moderato livello di centralizzazione 3. Esperienza sul campo 4. Span of control da moderato ad ampio 5. Comunicazioni orizzontali e di tipo verbale ARTIGIANALE Struttura organica 1. Bassa formalizzazione 2. Bassa centralizzazione 3. Formazione ed esperienza 4. Span of control da moderato a limitato 5. Comunicazioni orizzontali, riunioni NON ROUTINARIA Struttura meccanica 1. Alta formalizzazione 2. Alta centralizzazione 3. Poca formazione o esperienza sul campo 4. Span of control ampio 5. Comunicazioni verticali e di tipo scritto ROUTINARIA Struttura prevalentementemeccanica 1. Moderata formalizzazione 2. Moderata centralizzazione 3. Programma formale di formazione 4. Span of control moderato 5. Comunicazioni di tipo verbale e scritto INGEGNERISTICA

CLASSIFICAZIONE DI THOMPSON DELL’INTERDIPENDENZA E IMPLICAZIONI GESTIONALI Alta Adattamento reciproco, riunioni inter-unità, lavoro di gruppo Struttura orizzontale Alto livello di comunicazione Reciproca (ospedale) Media Piani, programmazione, feedback Task Force Medio livello Sequenziale (linea di assemblaggio) Bassa Standardizzazione, regole, procedure Struttura divisionale Basso livello Generica (banca) Necessità di collocare le unità vicine le une alle altre Tipo di coordinamento richiesto Necessità di comunicazione orizzont, processo decisionale Forma di interdipendenza Cliente L’ultima caratteristica della tecnologia, che incide sulla struttura, è indicata come INTERDIPENDENZA, che esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i proprio compiti: Generica: ogni unità contribuisce al bene comune dell’organizzazione ma lavora in modo indipendente. Tale interdipendenza può essere associata alle relazioni che caratterizzano una struttura divisionale: le divisioni o filiali condividono le risorse finanziarie all’interno di un ambito comune e il successo di ognuno dai esse contribuisce al successo dell’azienda nella sua totalità. Thompson ritiene che l’interdipendenza generica sia presente nelle aziende contraddistinte da una TECNOLOGIA DI MEDIAZIONE = fornisce prodotti o servizi che stabiliscono un collegamento tra i clienti dell’ambiente esterno, permettendo in tal modo ad ogni unità di essere indipendente. Al fine di evitare complicazioni di gestione, sarebbe opportuno che tutte le unità fossero gestite con uguali procedure e rendiconti finanziari. Sequenziale: la prima unità deve funzionare correttamente affinché la seconda possa operare anch’essa in modo conforme; le unità si scambiano le risorse e dipendono da altre per poter ottenere buoni risultati. Thompsonha dichiarato che l’interdipendenza sequenziale è caratterizzata da una TECNOLOGIA SEQUENZIALE = combinazione, all’interno di un’organizzazione, di stadi consecutivi di produzione, ciascuno impiega come suoi input gli output dello stadio che lo precede e realizza gli input per lo stadio successivo. Tale interdipendenza implica un flusso di materiale a senso unico, per questo è necessario un elevato controllo, programmazione e pianificazione delle attività. Reciproca: i prodotti delle unità influiscono sulle unità stesse in maniera reciproca: l’output di A costituisce l’input di B e viceversa. Tale legame è presente nelle organizzazioni caratterizzate dea una TECNOLOGIA INTENSIVA = forniscono al cliente una varietà di servizi e prodotti in combinazione tra coloro. Siccome questa interdipendenza richiede che le unità funzionino insieme in maniera coordinata, può risultare appropriata una struttura orizzontale, che consenta frequente comunicazione e possibilità di adattamento.

METODI PRINCIPALI DI COORDINAMENTO PER LIVELLI DIVERSI DI INTERDIPENDENZA TRA I COMPITI DI UN’AZIENDA MANIFATTURIERA INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO Alta Reciproca (sviluppo di un nuovo prodotto) Struttura orizzontale, team interfunzionali Comunicazione faccia a faccia, riunioni non programmate, ruoli di integrazione full-time riunioni programmate, task force Comunicazione verticale Piani Regole Adattamento reciproco Sequenziale (realizzazione del prodotto) La maggior parte delle aziende sperimenta diversi livelli d’interdipendenza a seconda dell’attività in questione, motivo per cui la struttura può essere progettata per adattarsi proprio a questa necessità. Pianificazione Generica (distribuzione del prodotto) Standardizzazione Bassa

Relazioni tra interdipendenza e altre caratteristiche del ruolo di squadra Baseball Football Basket Interdipendenza generica sequenziale reciproca Dispersione fisica dei giocatori alta media bassa Coordinamento regole di gioco schema di gioco e ruoli nelle varie posizioni adattamento reciproco e responsabilità condivisa Ruolo chiave dell’allenatore selezionare i giocatori e sviluppare le loro capacità preparare e gestire la partita influenzara il flusso di gioco

PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE: L’IMPATTO DELLA TECNOLOGIA PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE (job design) consiste nella assegnazione di obiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti TECNOLOGIE ROTAZIONE DELLA MANSIONE (job rotation) consiste nello spostamento dei dipendenti da una mansione all’altra SEMPLIFICAZIONE DELLA MANSIONE (job simplification) consiste nella riduzione della varietà e della difficoltà dei compiti svolti da una persona L’impatto della tecnologia sui dipendenti può essere facilmente compreso attraverso i concetti di programmazione della mansione e sistemi socio-tecnici. PROGRAMMAZIONE DELLA MANSIONE (JOB DESIGN) Prevede l’assegnazione di obbiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. I manager possono deliberatamente modificare gli elementi del job design attraverso: Rotazione delle mansioni (Job rotation): spostare i dipendenti da una mansione all’altra per offrire loro una varietà maggiore dei compiti; Semplificazione delle mansioni (Job semplification): la varietà e difficoltà dei compiti assegnati ad una persona vengono ridotte;

PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE: ALCUNI CONCETTI DI FONDO ARRICCHIMENTO DELLA MANSIONE (job enrichment) consiste nel prevedere un livello maggiore di responsabilità di riconoscimento e di opportunità per la crescita e lo sviluppo ALLARGAMENTO DELLA MANSIONE (job enlargement) consiste nell’aumento del numero dei diversi compiti eseguiti da una persona Arricchimento delle mansioni (Job enrichment): la mansione offre un livello maggiore di responsabilità, riconoscimento e opportunità per la crescita e sviluppo aziendale; Allargamento della mansione (Job enlargement): consiste in un aumento del numero dei diversi compiti assegnati al dipendente.

MODELLO DEI SISTEMI SOCIO TECNICI Sistema tecnico Tipo di tecnologia produttiva (piccoli lotti, produzione di massa, CIM ecc.) Livello di interdipendenza (generica, sequenziale, reciproca) Contesto fisico di lavoro Complessità del processo produttivo Natura delle materie prime Pressione del tempo Sistema sociale Comportamenti individualie di gruppo Cultura organizzativa e di gruppo Prassi di gestione Stile di leadership Grado di apertura e di comunicazione Bisogni e desideri individuali Progettazione per l’ottimizzazione congiunta Ruoli, compiti, flusso di lavoro Obiettivi e valori Competenze e abilità L’approccio dei sistemi socio-tecnici riconosce l’interazione delle esigenze tecniche e umane che si verifica in un’attività di job design. I due elementi identificano: Sociale: fattori umani, quali i comportamenti individuali e di gruppo, la cultura organizzativa ecc..,che possono influire sui risultati del lavoro; Tecnico: tipo di tecnologia produttiva, il livello di interdipendenza, la complessità dei compiti, ecc.. L’obbiettivo di tale approccio è quello di progettare l’organizzazione in modo che si possa avere una ottimizzazione congiunta, ovvero, un’azienda funziona al meglio soltanto quando i sistemi sociali e tecnici sono progettati per adattarsi alle reciproche necessità. Si tenta di trovare un equilibrio tra ciò che i dipendenti vorrebbero e di cui hanno bisogno, con le esigenze tecniche del sistema produttivo dell’organizzazione.