Seminario in Economia Aziendale Il Budget Roma, 27 novembre 2009

Struttura del seminario Il Modello Aziendale Il Budget uno strumento del “processo circolare” Un caso esemplificativo: come costruire un budget economico

Il Modello Aziendale Sopravvivenza Scelte Economicità

Il processo circolare BUDGET Livello strategico Livello Programmazione strategica Strategico BUDGET Controllo di gestione Programmazione operativa Direzionale Coordinamento ed esecuzione Organizzazione Livello direttivo-operativo

Programmazione operativa Top Management Programmazione Aziendale Budget Centri di responsabilità Obiettivi economico-finanziari Annuale/infrannuale Risorse Risultati previsti

Strumento per il controllo gestione Il Budget È… Non È… Piano operativo Bilancio Preventivo A breve termine Bilancio di tipo finanziario, strumento autorizzativo Programma di gestione Previsione Espresso in termini monetari Anche se fatto di previsioni Strumento per il controllo gestione Business Plan Strumento di gestione atto a non perdere mai di vista quali sono gli obiettivi dell’azienda e di controllarne l’andamento Esplicita l’idea di business, e/o gli obiettivi del business (economici, finanziari, di mercato, sociali)

Una possibile definizione Insieme di singoli budget operativi e funzionali tra loro coordinati e collegati, con i quali si guida e si responsabilizza il comportamento dei vari managers Il budget oltre a considerare tutte le aree funzionali aziendali (globalità), ha una funzione di guida per la direzione e per le varie unità organizzative le quali in assenza di tale strumento non riuscirebbero a tradurre i piani strategici formulati dai vari centri di responsabilità in programmi operativi

Budget dell’Esercizio Sistema di Budget Budget Finanziario Budget degli Investimenti Budget Economico Budget dell’Esercizio Situazione Patrimoniale Situazione Economica

Il Budget economico Budget economico Acquisti Consumi Materie B. delle vendite B. delle Rimanenze Acquisti Consumi Materie B. della produzione B. degli approvvigionamenti Budget economico B. del personale B. dei costi generali di produzione B. di vendita e di amministrazione B. degli oneri finanziari B. dei proventi vari B. degli oneri vari

Attenzione !!! …il budget Le decisioni riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale. Tuttavia non deve necessariamente far proprie tutte le ipotesi del piano Momento della verifica della validità delle scelte del piano Anticipa i risultati di un periodo !

Il Caso: il Budget della Beta srl

Un caso esemplificativo Settore calzaturiero Dimensione media impresa Stabilimento di produzione nel centro-italia Target clientela medio Distribuzione mercato nazion. ed internaz. Concorrenza in crescita Attività stagionale ? Alcune Info: Chi è la Beta srl Budget semestrale con vendite articolate per: prodotto zona tipologia di distribuzione

Un caso esemplificativo Scarpe Uomo Scarpe Donna Prodotto Italia Europa Resto del Mondo Zona Tipologia di distribuzione Vendita diretta dettaglio Mezzo rappresentanti Si ipotizza nella fase di programmazione di voler ottenere un incremento della quantità prodotta attraverso: migliore utilizzazione degli impianti (attualmente unità prodotte n. 450.000) no nuove assunzioni, ma eventuale aumento delle ore lavorate

Un caso esemplificativo

Un caso esemplificativo Tot. 22.700.000

Un caso esemplificativo  maggiorazione di costo straor. su tutto il monte ore “donna” Passiamo ai costi generali di produzione

Un caso esemplificativo  Lavorazione effettuata in due reparti separati. I reparti costituisco centri di costo comuni  Base di riparto rep. di prod. “unità prodotte”  Base di riparto rep. di supp. “costi di prod.”

Un caso esemplificativo Riassumiamo le componenti di costo fino ad ora elaborate  Budget del costo materie su produzione effettuata  Budget della manodopera diretta  Budget i costi generali di produzione

Un caso esemplificativo  Trattasi di costi comuni “indiretti” attribuiti alle due linee di produzione in base a specifici criteri d’imputazione Il riparto dei costi di amministrazione è stato effettuato sulla base delle vendite programmate Tot. 59.500 k€: Uomo 34.000 k€ Donna 25.500 k€

Un caso esemplificativo Punto di arrivo: costruzione del budget economico  Budget delle vendite B. delle materie B. della MO diretta B. dei costi generali  Budget dei costi di vendita (commerciali)  Budget dei costi di amministrazione

Dove siamo arrivati … Budget delle vendite Budget della produzione Budget dei consumi materiali Budget degli approvvig.menti Budget della manodopera … Budget economico Budget dei costi generali di produzione Budget degli Investimenti Budget dei costi commerciali Budget dei costi amm.vi Budget Finanziario Budget patrimoniale

Svolgimento attività operativa Il Post-Budget Controllo Budgetario Svolgimento attività operativa Budget Sistema di Reporting

Il Post-Budget Scopo Controllo Stimolo ed incentivo Info sui risultati ottenuti In linea con il Bdg? Valutazione delle azioni Confronto tra i dati inseriti nei BDG e i dati consuntivi con rilevazione degli scostamenti Controllo Analisi degli scostamenti Verifica dell’adeguatezza ed efficacia dei provvedimenti presi

Un caso esemplificativo  Meno vendite  Più costi del venduto Meno costi commerciali Meno costi amministrativi

Analisi degli scostamenti È necessario prestare attenzione a tutti gli scostamenti, non solo a quelli negativi. Anche gli scostamenti positivi sono da considerare errori di previsione ~    Pr medio > Pr medio < Analisi degli scostamenti L’azienda avrebbe potuto sfruttare meglio le possibilità che il mercato ha dimostrato di offrire Necessità di rivedere l’orientamento stilistico della collezione

Un caso esemplificativo Analisi degli scostamenti        Il maggior num delle ore lavorate ha comportato un aumento del costo medio orario. Analisi degli scostamenti  Sottostimato il num delle ore impiegate per la produzione

Un caso esemplificativo Proviamo a leggere lo scostamento delle materie in altri termini ...