Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita) Scuola di Dottorato Scienza dei Materiali Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita)

Teorie organizzative Scuola classica Scuola sociale Scuola sistemica

“l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione” Scuola classica Postulato: “l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione” Principi generali aree di competenza limitate separazione tra progettazione ed esecuzione studio dei metodi migliori in rapporto alle macchine e ai lavoratori istruzioni di lavoro scritte e dettagliate unità di comando l’uomo è spinto soprattutto da motivazioni economiche

Critiche alla scuola classica L’uomo non è solo razionalità L’azienda è composta da uomini che prendono in continuazione decisioni L’uomo non esprime efficienza in un’organizzazione parcellizzata, rigida, prescrittiva

Scuola sociale Postulato: “l’uomo è la variabile indipendente, l’organizzazione è a lui subordinata” Principi generali valorizzazione delle risorse individuali attenzione alle relazioni attenzione al clima

Il cambiamento e le 2 scuole Perturbazioni economiche sociali di mercato hanno richiesto cambiamenti nelle aziende! Scuola classica Scuola sociale Ridisegno della struttura Piani strategici Piani budgettari Formazione manageriale Sostituzione di personale

Scuola sistemica L’azienda è un sistema ... ... composto da più variabili ... “aperto” verso l’esterno

Le variabili del sistema Struttura Risorse umane Meccanismi operativi Sistema premiante Strategia Necessità di coerenza

Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione Il sistema è “aperto” Ogni variabile è influenzata dall’ambiente esterno Ogni cambiamento comporta un riadattamento di tutte le variabili Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione

Learning organization come Informazioni, esperienze, intuizioni del singolo codificate in norme, valori, metodi diventano un patrimonio di tutti e favoriscono la crescita organizzativa Gli artefici dell’apprendimento aziendale sono i membri dell’organizzazione

Learning organization perché Per definire nuovi vantaggi competitivi Per ripensare il proprio rapporto con il mercato Per ripensare il funzionamento del sistema aziendale

Learning organization alcuni presupposti Azienda “piatta” Cultura della qualità Ampliamento della superficie di contatto con il cliente

Struttura organizzativa E’ il risultato di un’attività di divisione e ricomposizione del lavoro che definisce: le unità organizzative i collegamenti Organigramma

Come funziona un’azienda? L’azienda funziona per processi! Lo svolgimento dei compiti di un settore prevede legami con altri settori Interdipendenza

Ciascuno è fornitore di clienti interni! Interdipendenza Ciascuna unità “dipende” dalle altre per l’esecuzione del proprio compito Il risultato globale è conseguenza della qualità dello scambio tra le varie unità Ciascuno è fornitore di clienti interni!

Struttura organizzativa Per funzioni Divisionale Per progetto A matrice

Struttura per funzioni Vantaggi Alta specializzazione Economie di scala Svantaggi Difficoltà di coordinamento interfunzionale Tendenza alla rigidità Difficoltà a valutare con ottica globale

Struttura per funzioni D.G. Commerciale Finanziario Personale Amministrativo

Struttura divisionale Vantaggi Sviluppo di abilità interfunzionali Processi di decisione più semplici Svantaggi Duplicazione di alcune figure Possibili conflitti tra le divisioni per l’allocazione delle risorse Necessità di coordinamento tra le autonomie divisionali e gli obiettivi globali dell’impresa

Struttura divisionale D.G. Finanziario Pianificazione Personale Responsabile Divisione A Responsabile Divisione B Vendite Marketing Acquisti Vendite Marketing Acquisti

Struttura per progetti A latere di una struttura per funzioni, per iniziative: con un obiettivo specifico temporanee interfunzionali rilevanti per l’impresa

Struttura per progetti D.G. Progetto A Commerciale Produzione Acquisti Progettazione Impianti Lavori

Struttura a matrice Vantaggi Svantaggi Salvaguardia delle specializzazioni Sviluppo di abilità negoziali Tempi di decisione rapidi Svantaggi Duplicità di autorità Difficoltà a gestire le priorità

Struttura a matrice D.G. Finanziario Pianificazione Personale Funzione Special 1 Funzione Special 2 Funzione Special n Controllo gestione Ricerca sviluppo Impianti Formaz. Prodotto/ mercato 1 X X X X 2 X X 3 X X X 4 X X X

Metodi di analisi organizzativa

L’esigenza Fare chiarezza sui ruoli: definire chi è responsabile di che cosa e sulla base di quali indicatori verrà valutata la sua prestazione Dare un nome solo ad ogni attività Identificare aree di miglioramento sovrapposizioni spazi bianchi inefficienze orticelli

4 possibili livelli di dettaglio nell’analisi organizzativa Mappa dei processi aziendali visione d’insieme Descrizione sintetica dei processi mappa delle responsabilità e degli indicatori di prestazione Descrizione analitica dei sottoprocessi descrizione delle attività Procedure (massimo livello di dettaglio) strumenti e modalità operative

1. La mappa dei processi aziendali Processi strategici xxx yyy Processo principale aaa bbb ccc ddd Processi di supporto RU, IT, ...

2. La descrizione sintetica dei processi Attività Input Output Responsabile KPI 1 2

3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività

3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività (segue) Un esempio: