UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI FACOLTA’ DI ECONOMIA DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALI CATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PROF. ARMANDO BUCCELLATO ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffrè, 2002 Supporto multimediale A. Buccellato, M. Cucchiara

Il sistema di controllo organizzativo può essere definito come un insieme di meccanismi, processi e tecniche, progettati per accrescere le probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di influenzare il comportamento delle persone affinché pongano in essere azioni che, a loro giudizio, siano coerenti con gli scopi organizzativi.

Obiettivi individuali Coincidenza totale di obiettivi Un’organizzazione può funzionare in modo efficace se i suoi membri condividono i medesimi obiettivi. La condizione ideale è rappresentata dalla totale coincidenza di obiettivi tra i membri dell’organizzazione e l’organizzazione. Obiettivi individuali = Obiettivi di gruppo Obiettivi organizzativi Figura 1.1 Figura 1-1 Coincidenza totale di obiettivi

La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi tra l’organizzazione e gli individui si realizza raramente. È più probabile che si verifichi una parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e l’organizzazione stessa. Obiettivi individuali Obiettivi di gruppo Obiettivi organizzativi Figura 1-2 Corrispondenza parziale di obiettivi

Tipologie di controllo Il controllo può essere esercitato tramite differenti metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi non sono stati progettati per interagire come un sistema. Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Leadership (2) Sistema formale di controllo (4) Non pianificata Supervisione ad hoc (1) Tecniche ad hoc(3) Figura 1‑3 Tipologie di controllo

Tipologie di controllo La Supervisione ad hoc fa riferimento all’uso frammentario di singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc. Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo discontinuo e non strutturato. Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Non pianificata Supervisione ad hoc Figura 1‑3.1 Tipologie di controllo

Tipologie di controllo La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce all’uso di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli scopi organizzativi. Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che fornisca feedback sulla performance, supporto personale e riconoscimento Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Leadership Non pianificata Figura 1‑3.2 Tipologie di controllo

Tipologie di controllo Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non progettate come sistema. Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale. Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Non pianificata Tecniche ad hoc Figura 1‑3.3 Tipologie di controllo

Tipologie di controllo Il Sistema formale di controllo è l’insieme di processi e tecniche progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il comportamento delle persone. Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo impersonale Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Sistema formale di controllo Non pianificata Figura 1‑3.4 Tipologie di controllo

Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti: Il sistema centrale di controllo; La struttura organizzativa; La cultura organizzativa. 1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla pianificazione, le operazioni, la misurazione e la valutazione/ ricompensa. 2. La struttura organizzativa rappresenta l’insieme di regole dell’organizzazione e le modalità attraverso le quali esse sono interrelate. 3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare sistematici, tipici, propri dell’organizzazione esaminata.

Rappresentazione schematica del sistema di controllo organizzativo Ambiente Sociale Sistema centrale di controllo Struttura organizzativa Cultura organizzativa Figura 2‑1 Rappresentazione schematica del sistema di controllo organizzativo

Modello schematico del sistema centrale di controllo Figura 2‑2 Modello schematico del sistema centrale di controllo Risultati Operazioni 2 4.1 Feedback correttivo Sistema delle misurazioni 3.1 Sistema contabile 3.2 Sistema informativo 3 Decisioni e azioni Sistema della pianificazione 1.1 Fini 1.2 Scopi 1 Feedback 4.2 Feedback valutativo Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved. 5 Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance 5.2 Sistema delle ricompense

Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo debbono essere presenti contemporaneamente affinché il sistema funzioni in modo completo. Premesso ciò è possibile trovare, in talune organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più elementi di controllo. Si può affermare che i livelli di controllo concettualmente ammissibili siano diversi e pari al numero degli elementi che formano il sistema di controllo.

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Operazioni Risultati 1° grado Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si ha la situazione di controllo di primo grado. In questo caso il controllo è un sottoprodotto della supervisione

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Misurazione Pianificazione Operazioni Risultati 2° grado: 2.1 2.2 Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione o misurazione (o valutazione/ricompensa).

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Pianificazione Operazioni Risultati Misurazione 3° grado Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni più la pianificazione e la misurazione (o valutazione/ricompensa).

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Pianificazione Operazioni Risultati Misurazione Valutazione-ricompensa 4° grado Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione e valutazione-ricompensa.

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Operazioni Risultati 1° grado Misurazione Pianificazione Operazioni Risultati 2° grado: 2.1 2.2 Pianificazione Operazioni Risultati Misurazione 3° grado Pianificazione Operazioni Risultati Misurazione Valutazione-ricompensa 4° grado

La pianificazione è il processo tramite cui si decide: La missione dell’organizzazione Le aree chiave di risultato per la pianificazione I fini e gli scopi in ciascuna area I piani d’azione per raggiungerli. Il sistema della pianificazione è così composto da cinque componenti: La missione Le aree chiave di risultato I fini Gli scopi Le fasi di azione

AREE CHIAVE DI RISULTATO Figura 3‑1 Componenti del sistema della pianificazione MISSIONE AREE CHIAVE DI RISULTATO FINI SCOPI FASI DI AZIONE

Componenti del sistema della pianificazione Figura 3‑1-a Componenti del sistema della pianificazione 1. Missione Formulazione ampia di ciò che l’organizzazione vuole raggiungere durante il periodo di piano 2. Aree chiave di risultato Aree di performance critiche per il raggiungimento della missione di un’organizzazione 3. Fini Ciò che l’organizzazione vuole raggiungere nel lungo periodo in ciascun’area chiave di risultato 4. Scopi Obiettivi specifici che l’organizzazione cerca di raggiungere in un periodo determinato 5. Piani d’azione Attività che devono essere svolte per raggiungere un obiettivo specifico

Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione Figura 3‑2 Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione 7.0 Sviluppare un business plan scritto 6.0 Sviluppare i piani d’azione 5.0 Sviluppare fini e scopi per le aree di risultato chiave 4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave 3.0 Sviluppare la missione aziendale 2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali 1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda

Il paradigma tradizionale della misurazione   La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità) degli oggetti in termini numerici. La rappresentazione tradizionale è stata la ragion d’essere della misurazione La misurazione organizzativa   La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento. La ragion d’essere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in definitiva le loro decisioni e le loro azioni. Le differenti ragion d’essere della misurazione possono essere viste come punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.

Concetti alternativi del fine della misurazione. Figura 4‑1 Continuum delle nozioni della ragion d’essere della misurazione A Assegnare numeri per descrivere le qualità. Es. il n° 10 nelle squadre di calcio B Descrivere le transazioni al fine delle decisioni. Es. il guadagno di una vendita C Il sistema di misurazione permette di ottenere un effetto diretto sul comportamento. Es. la media dei voti degli esami Misurazione come fine a se stessa per esprimere qualità, valori o dati. Misurazione come mezzo per un fine (effetto indiretto sul comportamento). Misurazione che agisce come effetto diretto sul comportamento.

Ambiente organizzativo Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in proporzioni differenti. Figura 4‑2 Relazione tra rappresentazione e effetti Ambiente fisico y Ambiente organizzativo Y= Capacità di rappresentare il fenomeno x X= Capacità di modificare il comportamento

Dominî della misurazione Elementi della misurazione I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione. Gli effetti dell’atto della misurazione sul fenomeno misurato Gli effetti dell’output del sistema della misurazione. Figura 4‑3 Relazione tra dominî ed elementi della misurazione Dominî della misurazione Trasmittente Ricevente Fenomeni misurati Output   Processo Elementi della misurazione Il Trasmittente è la persona alla quale si richiede di misurare un certo oggetto o fenomeno Il Ricevente è la persona o le persone che ricevono le misurazioni Il Fenomeno misurato è l’oggetto al quale si applicano le regole della misurazione

Sistema della misurazione Figura 4‑4 Elementi della misurazione Funzioni di output: -Decisioni -Valutazioni (feed-back) Sistema della misurazione Oggetti misurati Funzioni di processo: Dettare Criteri Creare Attenzione Modificare l’ambiente Motivare

Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni: La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di criteri per guidare le decisioni; 2. La funzione catalizzatrice. Effettuare l’esame sistematico dei parametri sottostanti la misurazione. La funzione di ambiente. Condizionare l’ambiente, in tal modo è possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo decisionale. La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione, indipendentemente dai numeri che da essa derivano. L’ output della misurazione svolge le seguenti funzioni: Fornire informazione per l’assunzione di decisioni; Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.

Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio (tipo1). Figura 4‑5.1 Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento Tipo 1 Funzioni di processo Descrizione della funzione di processo Grado di effetto sul comportamento 1. Criterio Mezzo per semplificare i requisiti cognitivi per l’elaborazione delle informazioni. Fornire uno scopo operativo per guidare le decisioni. Debole

Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come gradi differenti dell’effetto della misurazione sul comportamento. Tipo 2 Funzioni di processo Descrizione della funzione di processo Grado di effetto sul comportamento 1. Ambiente Mezzo per influenzare la percezione Debole 2. Catalizzatore Mezzo per indurre pensiero sistematico Semi forte 3. Motivazionale Mezzo per influenzare azioni o decisioni Forte Figura 4‑5 Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento

Scopi della misurazione Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere la caratteristica dell’affidabilità comportamentale. Ovvero che le ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente. Quando lo scopo della misurazione è l’influenza diretta sul comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione. Figura 4‑6 Differente peso dei criteri di misurazione per finalità Scopi della misurazione Tipi di criteri Rappresentativo Comportamentale Validità Affidabilità Validità Affidabilità 1. Esprimere il fenomeno con un valore numerico Alto Basso Basso Basso 2. Influenzare il comportamento Basso Basso Alto Alto

Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo. Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti della performance. Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente. Figura 9‑1 I criteri di efficacia dei sistemi di controllo Criteri strumentali Validità comportamentale Affidabilità comportamentale Criterio secondario Criterio fondamentale Corrispondenza obiettivi Completezza del controllo della performance

Il sistema di controllo organizzativo del Sistema Scolastico INCENTIVAZIONE 8 Feedback rafforzativo ORGANIZZAZIONE & BUDGETING PIANIFICAZIONE & PROGETTAZIONE AMMINISTRAZIONE & PRODUZIONE 2 3 1 RISULTATI Feedback correttivo 4 7 5 VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SISTEMA DI MISURAZIONE 6 CONTROLLO DI GESTIONE