10 - La gestione per progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei costi

Definizioni di progetto È un processo (a impulso) che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico (Bartezzaghi et al.) È un insieme di attività… aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile… entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse… a disposizione (Tonchia) È un complesso di decisioni e azioni che, in base a specifiche competenze e risorse, (viene messo in atto)… per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli (De Maio in Costa et al.) Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o più unità di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute, 1997) Distinguere i processi a impulso (progetti) dai processi a flusso (tutti gli altri processi)

Operazioni e progetti Le organizzazioni eseguono lavori (svolgono attività) che si possono distinguere in operazioni (processi) e progetti Le operazioni sono continuative e ripetitive i progetti no Hanno in comune: Limite delle risorse disponibili Necessità di pianificazione, esecuzione e controllo Realizzazione affidata a persone

Caratteristiche di un progetto Unicità del risultato Evento temporaneo e non ripetitivo Finalizzazione chiara ed esplicita Presenza di vincoli di tempo e di risorse umane, materiali e e tecniche Integrazione e multidisciplinarità Organizzazione specifica

Elementi fondamentali di un progetto Fonte: Tonchia, cit

Project management (PM) Si intende per PM l’insieme delle modalità di governo del singolo progetto o di una molteplicità di progetti (talvolta inquadrati in “programmi”)

Chi lavora prevalentemente per progetti? le imprese di servizio che svolgono attività su commessa (p. e. società di servizi di informatica, società di consulenza, società di ingegneria, studi di architettura, società di R&S, studi professionali) Le imprese manifatturiere che operano a bassi volumi e su specifica del cliente (p. e. imprese edili, anche imprese del settore aerospaziale) Le imprese che fanno innovazione radicale (lancio di nuovi p-s, sviluppo di una tecnologia di processo, sviluppo di un sistema informativo, le attività creative) Anche nelle altre imprese si ricorre spesso all’attivazione di progetti quando ci sono problemi da risolvere una tantum (p. e. un’indagine di mercato, una campagna di assunzioni, l’apertura di una nuova sede) “La vita è ciò che accade mentre state facendo progetti”

Ambiti aziendali di applicazione del PM Fonte: Tonchia, cit

Il Project Manager MULTIDISCIPLINARITA’ Competenze e Capacità (*) Risk Management Procurement Management Stakeholder Management P. M. Communication Management Cost management Human resources management MULTIDISCIPLINARITA’ Competenze e Capacità (*) (*) Capacità di utilizzare la conoscenza e di svolgere una attività in modo puntuale ed efficace

Un bravo PM vede i potenziali aumenti di costo valuta i possibili rischi esamina con i suoi collaboratori le situazioni di criticità Prima che si verifichino eventi negativi che compromettono il budget e il risultato

Fasi di un progetto Concezione: il committente stabilisce obiettivi e vincoli Definizione: il progetto viene definito e pianificato (architettura dell’output, attività e loro concatenazione, interdipendenze, responsabilità, tempi, risorse e costi stimati) Realizzazione: si procede alla progettazione e allo sviluppo concreto dell’output Chiusura: rilascio dell’output, collaudo, messa in esercizio, passaggio di consegne, valutazioni ex post

Le fasi in sequenza Fonte: Bartezzaghi et al., cit

Gestione degli eventi inattesi Due alternative: Si compiono ricicli su fasi precedenti Si scaricano i problemi sulle fasi a valle Vari tipi di inconvenienti: Si degrada la qualità dell’output Aumentano i tempi e i costi del progetto Si riduce la produttività Problema chiave: anticipare i vincoli e le opportunità e gestire i rischi dell’imprevisto Se ci avessi pensato prima (la natura della progettazione)

Costo del cambiamento e stadio di sviluppo Fonte: Bartezzaghi et al., cit

Criticità all’aumento del tempo di sviluppo Fonte: De Maio, cit

Criticità e tempo… Fonte: De Maio, cit

Obiettivi e strumenti di governo dei progetti Gli obiettivi di un progetto sono: Qualità (prestazioni) dell’output Costo dello sviluppo (impegno delle risorse) Tempo di sviluppo (durata) Gli obiettivi devono essere sotto controllo (misure) Strumenti per raggiungere gli obiettivi: Organizzazione del progetto Piano del progetto

Organizzazione del progetto Direzione Fonte: Bartezzaghi et al.,

Le tre modalità organizzative Struttura funzionale (debole): le funzioni hanno responsabilità e controllo; sincronizzazione alle design review; project manager (pm) come facilitatore, senza responsabilità di risultato Struttura a task force (o a matrice forte): potere gerarchico e responsabilità di risultato al pm; le risorse dalle diverse funzioni sono allocate temporaneamente al progetto Struttura mista (a matrice debole): responsabilità dell’output al pm; potere gerarchico alle funzioni Struttura per progetti di tipo puro: i progetti sono l’organizzazione stessa e incorporano le attività delle funzioni

Vantaggi e limiti delle tre organizzazioni “ibride” Fonte: Bartezzaghi et al., cit

Vantaggi e limiti dell’organizzazione per progetti pura Controllo dei clienti Controllo del lead-time Qualità del risultato Maggiore profittabilità Risposta flessibili ai bisogni Integrazione con clienti e fornitori Gestione dell’innovazione Aspetti negativi: Diseconomie di scala Apprendimento locale e non esteso Mancanza di routine organizzative Difficile esportazione e importazione di esperienza Rischio di “spaghetti organization” Servono forme efficaci di coordinamento e integrazione (ruoli critici, gestione multiprogetto e apprendimento organizzativo)

Gli stadi critici: il ciclo di vita dei progetti Fonte: DIP - Università di Genova, 1998

Il ciclo della pianificazione e controllo Fonte: Fuggetta et al, cit.