IL PROJECT MANAGEMENT novembre 2009 Pesaro Gian Piero Saladino

1° ASSIOMA Tutti dovremmo preoccuparci del Futuro, perché è là che dovremo passare il resto della Vita (Charles Franklin Kettering - Inventore) Il passato è passato. Il presente è incerto, liquido, flessibile, turbolento, complesso Il futuro esige un programma, a breve, medio e lungo termine Il programma fallisce senza progetto, controllo e valutazione

2° ASSIOMA Chiunque può essere un project manager (Marion E. Haynes – Formatore Shell Oil)

5 parole chiave Contesto (AVIS: associazione di a. e persone) Sistema (interdipendenza e apertura allesterno) Rete (superamento logiche gerarchiche) Comunità (cooperazione, non scambio) Relazioni (stakeholders)

Futuro è … Innovazione e miglioramento continuo Passare da esecuzione di compiti a gestione per obiettivi, progetti e processi Sostituire la Leadership Individuale con una responsabilità collettiva e fluida delle Leadership

Il Project Management è … Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi Riuniti temporaneamente Per raggiungere obiettivi unici e definiti Con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse Limitando i rischi

A che serve Organizzare un progetto dallinizio alla fine Strutturare un piano che resista alle pressioni Far sì che gli altri accettino i miei piani e li sostengano Stabilire obiettivi di progetti quantificabili Motivare i membri dellequipe Aiutare i membri dellequipe a risolvere i problemi Utilizzare risorse disponibili Eliminare lo spreco di tempo e di denaro Misurare le performance del progetto Usare sistemi di informazione rispondenti a bisogni del progetto

Richiede competenze Tecniche Gestionali Relazionali

Punti di forza Costituisce patrimonio indispensabile per una leadership diffusa Richiede uno sforzo collettivo per promuovere un modo nuovo di fare associazione Richiede la condivisione fra tutti gli attori sociali coinvolti Genera entusiasmo per le sfide emergenti

Punti di debolezza Muta la ripartizione dei poteri Pone in discussione la stabilità dei ruoli Richiede concezione anche orizzontale dellONP Ridistribuisce le responsabilità a più livelli

Il PM … facile Fissare lobiettivo Coinvolgere gli attori sociali influenti Definire ambito e contenuti del progetto Gestirne le variazioni Pianificare le attività Stimare i costi Controllare lavanzamento dei lavori Comunicare

Il PM … responsabile Valenza culturale e strategica (modo di pensare) Valenza organizzativa (modo di organizzarsi) Valenza tecnica e co-operativa (modo di lavorare)

Metodologie, Tecniche e Strumenti … devono essere … coerenti con e di ogni specifica associazione (Es: Piano di Comunicazione) la mappa dei valori il sistema organizzativo

Attori sociali coinvolti Management Committenza Team di progetto Utenza

Attori sociali coinvolti Committenza (strategia e responsabilità) Deve essere forte, consapevole e presente Management (principi e metodiche) Deve saper integrare, con autorevolezza, risorse umane e tecniche

Il project manager … Consente di superare la frammentazione di responsabilità dei gruppi funzionali Favorisce decisioni più rapide Ottimizza la realizzazione dei lavori

Attori sociali coinvolti Team di progetto (specializzazioni tecniche) I suoi membri devono contaminarsi, superando la sindrome della testa nel sacco Utenza (cooperazione al progetto) Deve sentirsi coinvolta sin dallinizio

Scaletta 1. Definizione del progetto 2. Caratteristiche del progetto 4. Obiettivi 3. Contesto 5. Variabili 6. Ciclo di vita del progetto 7. Flusso logico del progetto

1. Definizione del progetto Iniziativa volta al raggiungimento di uno scopo predeterminato - Processi a flusso (garantiscono continuità operativa) e processi a impulso (discontinuità e cambiamento) - Processi a impulso derivano da bisogno o da opportunità - Impulso interno o esterno allorganizzazione

2. Caratteristiche del progetto Discontinuità (innovazione) Temporaneità (di attività e relazioni) Unicità (non ripetitività) Incertezza (diverso livello di rischio) Multidisciplinarietà (comunicazione) Elaborazione progressiva (flessibilità)

3. Contesto Concomitanza delle iniziative Impiego delle stesse persone Contesa fra capi di linea e capi progetto Coralità degli attori sociali Molteplicità degli interessi in gioco Contesa fra progetti (e scelta delle priorità)

Contesto. Troppi progetti? Pressione sui risultati Situazioni di ambiguità Incertezza del risultato Molteplicità di interessi Contesa di risorse Obiettivi instabili

Scelta delle priorità Urgenza DELEGA TILT ARCHIVIOPROGRAMMAZIONE Importanza

4. Obiettivi S emplici (e chiari) M isurabili A ttrattivi R ealistici T emporizzabili N.B. Tutti gli attori sociali devono essere consapevoli, il che non significa essere necessariamente tutti daccordo

5. Variabili (tempi, costi e requisiti) Bilanciamento dei 3 fattori Elaborazione progressiva Concetto di fattore driver Fattori complementari: Rischi e Risorse Concetto di Variante N.B. Bisogna passare dallidea del triangolo di ferro a quello di robusto materiale elastico

Problemi comuni ai portafogli clienti Troppi progetti attivi (leccesso penalizza la qualità e schiaccia sul fare) Progetti sbagliati (danno poco valore e sono poco legati agli obiettivi strategici) Portafoglio sbilanciato (breve-lungo termine, tattici-strategici, efficienza dei costi-efficacia sul mercato)

6. Ciclo di vita del progetto 4 fasi si prefiggono 3 tipi di risultati Definizione Programmazione Attuazione pratica Completamento Risultati Tecnici Risultati Gestionali Risultati Utente

3 tipi di risultati RT: sono tappe necessarie per la progressione del progetto ma che da sole non lo rendono fruibile - il progetto cartaceo RG: derivano dai processi necessari per limpostazione, il coordinamento e il controllo - il piano delle attività da seguire RU: che consentono fruibilità parziale o totale - disponibilità di una sacca/di una cura

Ciclo di vita e 7. Flusso logico Legato al contenuto del prodotto-servizio Ne segue il suo sviluppo tecnico Descrive i processi di project management Per iniziare, sviluppare e concludere con successo il progetto

Plausibilità Definire gli obiettivi Definire il contesto Identificare gli attori sociali rilevanti Analizzare costi/benefici e rischi/opportunità (SWOP) Formulare e valutare possibili alternative

Fattibilità Definire requisiti di qualità e formulare lipotesi tecnica Scegliere la strategia di gestione Gestire le aspettative Pianificare le attività Stimare i costi e analizzare i rischi Redigere il Project Plan

Realizzazione Motivare il Team di lavoro Curare la Comunicazione Gestire le specifiche Gestire lavanzamento dei lavori Coinvolgere i futuri utenti, interni o esterni (*) Gestire le varianti e i risultati prodotti

Fruizione Completare il progetto Raggiungere lautonomia degli utenti Definire e applicare le regole di gestione del servizio Misurare i benefici ottenuti

Flusso logico e attori sociali Interazione fra committente – capo progetto – utente Committente e Capo Progetto non dialogano Committente diffidente o invadente fa il capo progetto Capo Progetto solo supplisce Committente latente Capo Progetto ingenuo non coinvolge Utente Utente che non assume responsabilità

Altre figure del sistema di attori del progetto Team di lavoro (cooperazione - briefing periodici) Utenti finali (analisi bisogni/informazione/assistenza) Utenti campione (interviste - focus tematici) Sponsor (rapporto con committenza/found raicing) Influenzatori (PR e lobbying)

Utenti campione Se gli utenti sono troppi per essere tutti coinvolti Quale rapporto hanno con il committente? Quali funzioni associative sanno ricoprire? Quale autorità hanno ricevuto sul progetto ? Quali sono le loro aspettative sul progetto? Sono disponibili a collaborare al progetto?

Le 4 fasi (del ciclo di vita del progetto) 1. Definizione: - determinare gli obiettivi - scegliere la strategia 2. Programmazione: - scrivere le specifiche di qualità - determinare le scadenze - quantificare il budget

. 3. Attuazione pratica - controllare le performance - avviare azioni correttive 4. Completamento - consegnare il risultato - perfezionare i dettagli - valutare lesperienza