Le attività svolte nellambito della ricerca PACMAn: la «governance di filiera»

I contenuti ed i principali risultati: uno sguardo generale 1.Analisi della filiera del pomodoro da industria 2.Identificazione di una best practice: il tema della «governance di filiera» 3.Azione pilota sulla «governance di filiera»: o Attività svolta o I risultati principali dellazione o Le implicazioni 4. In sintesi: dal progetto, quali benefici per la filiera?

1. Analisi della filiera del pomodoro da industria (1) La filiera è certamente di importanza centrale per il territorio di Parma e per le province limitrofe E una presenza «storica» nellagroalimentare locale Ma non va dimenticato che il complesso dei soggetti coinvolti in questa filiera a partire dal 2006 ha avviato un importante e peculiare processo di riorganizzazione che ha portato alla nascita prima della associazione distretto del pomodoro da industria del nord Italia e poi allOI LOrganizzazione Interprofessionale opera su un sistema che produce e lavora più della metà della produzione nazionale di questo prodotto, e un quarto di quella europea

1. Analisi della filiera del pomodoro da industria (2) LOI è unesperienza del tutto peculiare non solo nel nostro territorio ma anche a livello nazionale, per diverse ragioni: o Modalità organizzative o Dimensioni o Soggetti partecipanti o Condizioni dello scenario competitivo I temi più rilevanti oggetto di analisi sono stati: o Sostenibilità o Internazionalizzazione o Networking o innovazione

2. Identificazione e analisi di una «best practice» La «best practice» non poteva che riguardare il «caso» della «nuova» OI nata nella filiera del pomodoro da industria. E evidentemente un caso importante di «nuova» forma di «governance» e strumento utile per rafforzare la competitività agendo sulle leve prima identificate: sostenibilità, innovazione e internazionalizzazione, mediante un modello di networking. Rispetto a questultimo punto, il progetto rappresentava anche unopportunità

Analisi della «best practice» con focus group e questionari Lanalisi è stata svolta in una prima fase con unanalisi «desk» Successivamente si sono svolti focus group tra gli operatori dellOI, proprio per focalizzare lattenzione sui 4 aspetti identificati Infine, questa analisi è stata completata con luso di questionari che hanno coinvolto sempre gli operatori.

Focus group: i temi affrontati Innovazione o Barriere o Opportunità presenti o Opportunità future o Aree di maggiore interesse (sostenibilità, caratteri nutrizionali dei prodotti, forma organizzativa dellOI) Networking (sviluppo di sistemi a rete) Internazionalizzazione o Dimensione importantissima della filiera o Dai soli scambi internazionali di prodotti, agli investimenti diretti allestero (FDI) … verso lItalia … maggiore forza relativa dellarea o Criticità (possibile) dei passaggi di proprietà …

Fattori chiave del «successo» Un lunga storia caratterizzata, fin dallinizio, da forti interazioni di fiiera (tra produzione agricola e trsformazione industriale, incluse le fasi di ricerca, divulgazione, innovazione; Lesperienza recente (PAC) di interazione obbligatoria tra OP e imprese di trasformazione Una forte concentrazione geografica delle attività produttive che ha consentito una più intensa relazione, formale e informale tra I vari soggetti, economici e non; Una forte interazione tra ricerca, innovazione e imprese; Una forte percezione, anche sociale e politica, del ruolo di questa filiera agroalimentare per il territorio; La percezione, condivisa tra i soggetti coinvolti, che il futuro della filiera avrebbe richiesto una ancor più efficiente capacità di relazioni sia orizzontali che verticali nella filiera, oltre che di sistema.

Principali effetti positivi del networking Forte sviluppo di servizi di assistenza tecnica per gli agricoltori Ottimizzazione delle attività di raccolta e consegna delle materie prime alle aziende di trasformazione. Forte riduzione dei costi di transazione (contrattazione collettiva) Ottimizzazione del processo di controllo di qualità (e di miglioramento qualitativo) lungo tutta la filiera. Contributo allaumento dellefficienza economica sia delle singole fasi che della filiera nel suo insieme, con rafforzamento del posizionamento competitivo.

3. Azione pilota sulla «governance» di filiera (1) Lazione pilota non poteva che essere focalizzata sugli strumenti che rendono possibile nel caso specifico, o che possono farlo, anche in altri casi nellagroalimentare, una «governance di filiera»: o Le Organizzazioni di Produttori (OP) o Le Organizzazioni Interprofessionali (OI) Rispetto alle OP, a partire dagli aspetti peculiari di quelle locali (soprattutto in termini di specializzazione, dimensioni, assetto organizzativo, funzioni svolte), si è svolto un approfondimento a livello di altri Paesi Med per confrontare altre esperienze e per valutare lattitudine di questi soggetti verso lintegrazione anche verticale nelle filiere, mediante OI, nonché le aspettative nei confronti della nuova PAC.

3. Azione pilota sulla «governance» di filiera (2) Rispetto alle OI, lazione pilota ha previsto un approfondimento dei diversi approcci sviluppati anche in altri Paesi, in particolare in Francia, su questo tema. E stato organizzato, a luglio scorso, un meeting ad Avignone, nel quale lOI del pomodoro da industria si è potuta incontrare e confrontare con INTERFEL (OI che riguarda verdure e legumi )e SONITO (OI del pomodoro da industria) Lo scambio di esperienze e di valutazioni, particolarmente interessante, porterà, nelle intenzioni, allo sviluppo di un nuovo network europeo tra OI

Gli spunti principali emersi dal confronto tra OI (1) Lo sviluppo delle OI francesi è stato fortemente influenzato (determinato), dalle norme nazionali (primo contratto depositato nel 1942, nel 1974 il codice agrario francese ha istituito linterprofessione) E stato riconosciuto un ruolo pubblico delle OI sulle norme di qualità, ad esempio … Con uno strumento finanziario: tasse parafiscali (poi abolito da norme UE) Successivamente «contributi volontari obbligatori»: o Riconoscimento da parte dello Stato/regioni o Regole interprofessionali estese a tutto il settore

Gli spunti principali emersi dal confronto tra OI (2) Limiti del riconoscimento europeo (accordi sui prezzi) OI corte e OI lunghe (più difficili, con la GDO) Cosa fanno: o NO prezzo o Contratti tipo (pagamenti, parametri qualitativi, penalità, aspetti tecnici/servizi) o Arbitraggio o Ricerca e sperimentazione «dentro» le OI o Promozione (importante per il fresco, inesistente per il trasformato) o Ruolo «politico»: rappresentanza interessi di filiera Nel caso del fresco: o Gestiscono la comunicazione e la promozione al consumo o Analisi di mercato o OP necessariamente «vicine ai produttori» anche geograficamente

Possibili sviluppi Interesse a collaborare a livello MED / Ue: vero una rete/associazione di OI Temi di interesse comune: o norme UE per costituzione … o … attività … o … limitazioni … o … opportunità per le OI (e in parte per le OP), o Confronto di esperienze o Accesso a fondi UE (nuova PAC) Relazione tra norme statali (nei diversi Stati UE) e norme europee

4. In sintesi: dal progetto, quali benefici per la filiera? 1.Il progetto ha rappresentato unoccasione utile di approfondimento e di più consapevole presa di coscienza degli operatori della filiera. 2.La focalizzazione su GRANDI TEMI strategici, quali innovazione, internazionalizzazione e sostenibilità, ha favorito un allargamento degli orizzonti oltre le contingenze del mercato e delle diverse campagne produttive, favorendo lo sviluppo di un approccio più «strategico» e meno «tattico» 3.La dimensione internazionale del progetto ha rappresentato unoccasione e uno strumento importante di crescita.

Grazie per lattenzione