La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it Somma Lombardo, 24 Settembre 2012

COS’È LA STRATEGIA La strategia di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per accrescere il volume d’affari attirare e soddisfare i clienti competere con successo sul mercato svolgere le mansioni operative Raggiungere i target di performance desiderati

COS’È LA STRATEGIA| PRINCIPALI CARATTERISTICHE Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare l’impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere Inefficacia della strategia corrente

COS’È LA STRATEGIA| PROCESSO DI ADATTAMENTO Elementi strategici abbandonati Elementi strategici d’azione Versione precedente della strategia Nuova versione della strategia Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni Elementi strategici di reazione

Processo di creazione ed attuazione della strategia 5 fasi: Sviluppo della visione Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell’impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Definizione degli obiettivi Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell’impresa Formulazione di una strategia concreta Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management Introduzione e implementazione È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse Monitoraggio Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d’opera ed aggiustarne il tiro Focus su

Processo di creazione ed attuazione della strategia Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Sviluppo della visione strategica Definizione degli obiettivi Formulazione della strategia Introduzione e implementazione Monitoraggio Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio

Sviluppare la Visione Fase 1 Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato? Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva? Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi? La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una precisa direzione La Visione deve essere: Orientata al futuro Specifica e distintiva Flessibile Fattibile

Comunicare la Visione Management Personale Fase 1 Management Personale Comunicare la visione agli stakeholder Formulare un messaggio chiaro (slogan) Motivare i cambiamenti che ne deriveranno La visione diventa condivisa Il cambiamento non viene ostacolato Si genera coesione verso l’obiettivo Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando l’impresa, creando il maggior consenso possibile La Visione è reale se: Condivisa Suscita entusiasmo Tradotta in strategie Concretizzata in obiettivi

Vantaggi di una Visione chiara Fase 1 Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo Riduce il rischio di decisioni scoordinate Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione X Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale Aiuta a prepararsi per il futuro

Visione, Missione e Valori Fase 1 Visione Descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa, ossia della direzione in cui l’impresa si muove e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Esempio: Illy Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma. missione Descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira Esempio: Illy Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo valori I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l’impresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale Esempio: Illy Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone.

B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard Definire gli Obiettivi Fase 2 «Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite» M. Leibovitz Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere Un obiettivo ben strutturato è: «Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare […] e ciò che è misurabile può essere raggiunto» B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard Quantificabile Misurabile Con una scadenza temporale

Definire gli Obiettivi| Fissare dei parametri Fase 2 Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali È anche uno strumento per motivare i membri dell’organizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità Al management occorrono due tipologie di parametri della performance: Obiettivi finanziari Esempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui Obiettivi strategici Ottenere una quota di mercato pari a x%

La Balanced Scorecard Fase 2 Prospettiva finanziaria Prospettiva apprendimento e crescita VISION E STRATEGIE Prospettiva dei clienti Prospettiva processi interni Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dell’impresa in un insieme di indicatori di performance misurabili

Formulazione della strategia Fase 3 Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come: Soddisfare i clienti Battere i competitor Reagire ai cambiamenti del mercato Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella

Formulazione della strategia| Soggetti coinvolti Fase 3 È sbagliato considerare l’elaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management. Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare: CEO CFO Responsabili delle business Unit Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane Dirigenti di altre aree funzionali

Formulazione della strategia| Livelli di strategie Fase 3 La strategia complessiva di un’impresa è quindi frutto dell’integrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa Strategia a livello corporate Strategia di business (una per ogni area d’affari) Strategie funzionali all’interno di ogni area d’affari Strategie operative all’interno di ogni area d’affari In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti:

Il Piano Strategico Obiettivi Visione Strategia PIANO STRATEGICO Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance

Criticità nello sviluppo della Strategia Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dell’impresa. Ciò accade perché: Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali Critical mass Ceiling Investimento (€) Risultati Gli effetti dell’investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante