ANALISI STRATEGICA Prof. Saita

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARD B. STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA DI ANSOFF C. LE STRATEGIE REALI DI MINTZBERG D. I FATTORI DI SUCCESSO E. LA BUSINESS IDEA

PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (ANDREWS) IDENTIFICAZIONE DELLE MINACCE E OPPORTUNITA’ AMBIENTALI VALUTAZIONE DEI PUNTI FORTI/DEBOLI DELL’IMPRESA STRATEGIA DELL’IMPRESA ANALISI DELLA SITUAZIONE ESTERNA ANALISI DELLA SITUAZIONE INTERNA RICONOSCIMENTO DELLE RESPONSABILITA’ DELL’IMPRESA ESPLICAZIONE DEI VALORI/ASPIRAZIONI INDIVIDUALI DELLA DIREZIONE

SCUOLA DI ANSOFF O STRATEGIC MANAGEMENT STRATEGIA TATTICA IL CONCETTO DI STRATEGIA NON DOVEVA CONTENERE I FINI DELLA IMPRESA MA I MEZZI E LE POLITICHE PER RAGGIUNGERE TALI FINI CONCETTO DI TIPO “MILITARISTICO” SI VINCE LA GUERRA, NON SE NE DISCUTONO I FINI ULTERIORE DISTINZIONE TRA STRATEGIA TATTICA DECISIONI PARZIALI E DI BREVE PERIODO DECISIONI DI FONDO

? PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE REALI STRATEGIA INTENZIONALE Strategia deliberata ? Strategia non realizzata STRATEGIA REALIZZATA (O REALE) Strategia emergente

INDIVIDUAZIONE DI OTTO FATTORI CHIAVE 1 APPROCCIO EMPIRICO 2 STRUTTURA SEMPLICE 3 ORIENTAMENTO AL CLIENTE 4 COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE 5 IMPRENDITORIALITA’ 6 ENFASI SUI VALORI AZIENDALI 7 CONCENTRAZIONE SULLE ATTIVITA’ AZIENDALI NOTE 8 EQUILIBRIO FRA ELASTICITA’ E RIGIDITA’ DEL CONTROLLO LIMITE: ASSENZA DI SOLIDE ARGOMENTAZIONI SCIENTIFICHE

E. LA BUSINESS IDEA 1977 NORMANN SVILUPPO DELLA BUSINESS IDEA PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO VISIONE STRATEGICA ANALISI SCENARIO ESTERNO E CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI UN INTERVENTO STRATEGICO RACCOLTA DI INFORMAZIONI ANALISI, RICERCA… BUSINESS IDEA, VISIONE STRATEGICA DA VERIFICARE AZIONI DI SVILUPPO SPERIMENTAZIONE VERIFICA MESSA A PUNTO DELLA STRATEGIA AZIONI DI APPRENDIMENTO DI CAPACITA’ ATTUATIVE SVILUPPO DELLE RISORSE STRUTTURALI AZIONI DI AVVIAMENTO OPERATIVO ATTUAZIONE OPERATIVA DELLA STRATEGIA CONSOLIDAMENTO STRATEGIA DI SUCCESSO AZIONI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO MONITORAGGIO DELLA STRATEGIA MESSA IN DISCUSSIONE STRATEGIA

I LIVELLI DI STRATEGIA AZIENDALE ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO STRATEGIA DI INTEGRAZIONE STRATEGIA DI CORPORATE STRATEGIA GLOBALE O DI INTERNAZIONAL. STRATEGIA DI PORTAFOGLIO ASA 1 STRATEGIA COMPETITIVA O STRATEGIA DI BUSINESS ASA N ASA 2 ASA 3 STRATEGIE FUNZIONALI POL. GEST. POL. ORGAN. POL. QUALITA’ POL. AMM. & C. POL. LOGISTICHE POL.DI PRODUZIONE POL. DI MARKETING POL. DEI SERVIZI POL. DI SVILUPPO TECNOLOGICO POL. DI SVILUPPO RISORSE UMANE POL. APPROVVIGIONAMENTI POL. INFRASTRUTTURALI STRATEGIA RESOURCE BASED

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO CAMPO DI ATTIVITA’ ORIZZONTE TEMPORALE SIGNIFICATO DEL PROFITTO NEL FINALISMO DELLE IMPRESE OSF RUOLO NELL’ARENA O NELLE ARENE COMPETITIVE RUOLO NEI RIGUARDI DEI PRINCIPALI INTERLOCUTORI CRESCITA DIMENSIONALE PERSEGUITA SVILUPPO QUALITATIVO PERSEGUITO

A. CAMPO DI ATTIVITA’ DUE ORIENTAMENTI FEDELTA’ AL CAMPO DI ATTIVITA’ INIZIALE DISPONIBILITA’ AD ENTRARE IN NUOVI CAMPI SFRUTTANDO LE COMPETENZE SPECIFICHE ES: SETTORE MACCHINE DA CUCIRE; BORLETTI, NECCHI ES: MARZOTTO, FERRERO

SU LUNGO/BREVE PERIODO B. ORIZZONTE TEMPORALE LA FOCALIZZAZIONE SU LUNGO/BREVE PERIODO IMPATTA SU: . IL PROFITTO AZIENDALE . RAPPORTI INTERLOCUTORI SOCIALI . SUCCESSIONE . PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE

OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO INVESTIMENTI SOLO CON ROI ALTO E PAY BACK RAPIDO DISINVESTIMENTI NELLE AREE IN CRISI RIDUZIONE BUDGET DI RICERCA NO FORMAZIONE ECC. REDDITIVITA’ NEL BREVE PERIODO PERDITA DI POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO

OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE ORIENTAMENTO AL LUNGO PERIODO RINUNCIA A PROFITTI IMMEDIATI PUR DI CONQUISTARE POSIZIONI COMPETITIVE ACCETTAZIONE DI SFIDE DIFFICILI PROFITTO “STRUTTURALE” RINUNCIA ALLA REDDITIVITA’ DI BREVE MIGLIORAMENTO POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO

CON UN ORIENTAMENTO DI BREVE PERIODO SI RISCHIA: RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI SOCIALI CON UN ORIENTAMENTO DI BREVE PERIODO SI RISCHIA: * CONFLITTO CON LAVORATORI E SINDACATO * SCARSA CHIAREZZA CON AZIONISTI DI MINORANZA * INTENTI ELUSIVI CON AMMINISTRAZIONE FISCALE * ECC…..

SUCCESSIONE AZIENDALE ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO - FIGLI DIRIGENTI SE GIOVANI E INESPERTI - SUDDIVISIONE PARITARIA DELLE QUOTE AZIONARIE - MEDESIMI COMPENSI INDIPENDENTEMENTE DALL’ATTIVITA’ SVOLTA - DEMOTIVAZIONE DEL MANAGEMENT EFFETTI - ELEVATI COSTI AZIENDALI - DIFFICOLTA’ NELLA FUTURA LEADERSHIP DEI FIGLI

CRESCITA DIMENSIONALE DEL TUTTO ASSENTE FORZATA FISIOLOGICA L’IMPRENDITORE VUOLE RIMANERE PICCOLO CRESCERE AD OGNI COSTO CRESCITA COERENTE CON: RISORSE DISPONIBILI TREND DI SVILUPPO DEL SETTORE ASPETTATIVE IMPRENDITORIALI

D. SVILUPPO QUALITATIVO QUALITA’ TOTALE IMPRENDITORIALE = ECCELLENZA IMPRENDITORIALE PROFONDITA’ O PERVASIVITA’ DELL’ECCELLENZA IMPRENDITORIALE PRODUTTIVITA’ QUALITA’ CREATIVITA’ AMPIEZZA ECCELLENZA IMPRENDITORIALE DOMINIO DELL’INTERO SETTORE NON NICCHIE ES. IMPRESE GIAPPONESI CICLO COMPETITIVO DI SUCCESSO PREZZI RIDOTTI AUMENTO QUOTE DI MERCATO RIDUZIONE COSTI AUMENTO DEI VOLUMI ELEVATI INVESTIMENTI GRADO DI APERTURA O CHIUSURA AL NUOVO FLESSIBILITA’ PER RECEPIRE NUOVE CULTURE NELLA CULTURA DOMINANTE

STRATEGIA DI GRUPPO RIVOLTA A GRADO DI DIVERSIFICAZIONE BUSINESS STRATEGIE DI PORTAFOGLIO GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE STRATEGIE DI INTEGR.VERT. AMPIEZZA MERCATI SU CUI OPERARE STRATEGIE GLOBALI

STRATEGIE DI PORTAFOGLIO CICLO DI VITA DELL’ASA ATTRATTIVITA’ DELL’ASA

CICLO DI VITA DELL’ASA ENTRARE IN ASA DI SVILUPPO ELEVATO USCIRE DA ASA CON BASSI TASSI DI SVILUPPO

ATTRATTIVITÀ DELL’AREA STRATEGICA D’AFFARI ANALISI DI CINQUE FATTORI DI ATTRATTIVITÀ CUI SI COLLEGANO CRITERI DI VALUTAZIONE: FATTORI DI MERCATO RICAVI TASSO DI SVILUPPO DELL’ULTIMO ANNO ECC. FATTORI CONCORRENZIALI TIPOLOGIA DEI CONCORRENTI (FORTI-DEBOLI) QUOTA DI MERCATO DEL CONC. PRINCIPALE BARRIERE ENTRATA E USCITA ECC. FATTORI ECONOMICI ROI ROE INDEBITAMENTO COMPLESSIVO ECC.

ATTRATTIVITÀ DELL’AREA STRATEGICA D’AFFARI FATTORI TECNOLOGICI LICENZE, MARCHI, BREVETTI MATURITA’/MUTEVOLEZZA DELLE TECNOLOGIE ECC. FATTORI MACRO AMBIENTALI DISCONTINUITA’ E TURBOLENZA MASSIMA ALTA L’ ATTRATTIVITÀ DELL’ASA PUO’ PERTANTO RISULTARE: MEDIA BASSA NULLA

ANDAMENTO CICLO DI VITA DEL SETTORE

ANALISI DEL PORTAFOGLIO LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 1 STAR 2 QUESTION MARK ALTO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO 4 CASH COW 3 DOG BASSO ALTO BASSO QUOTA DI MERCATO RELATIVA

STRATEGIA DI INTEGRAZIONE SCELTA DELLE ATTIVITÀ DA ESTERNALIZZARE O DA INTEGRARE INTEGRAZIONE VERTICALE ELEVATA Proprietà imprese a monte e a valle INTEGRAZIONE VERTICALE PERFETTA Azienda a valle o a monte opera solo con casa madre INTEGRAZIONE VERTICALE PARZIALE Aziende a valle o a monte operano anche per terzi

AUMENTO DEI COSTI INTERNI RISCHI DEL PROCESSO DI INTEGRAZIONE MAGGIORE RIGIDITÀ SERVIZIO CLIENTE ELEVATA COMPLESSITÀ DEINTEGRAZIONE

INTERNAZIONALIZZAZIONE STRATEGIA GLOBALE O INTERNAZIONALIZZAZIONE VANTAGGI GLOBALIZZAZIONE PREFERENZE CONSUMATORI ECONOMIE DI SCALA FATTORI CHE FAVORISCONO STRATEGIE GLOBALI FATTORI DINAMICI DI TIPO CULTURALE TECNOLOGIE DI COMUNICAZIONE RIDUZIONE BARRIERE PROTEZIONISTICHE FATTORI LOGISTICI GLOBALIZZAZIONE MERCATI FINANZIARI COMPETITIV. TRA I MERCATI AZIONARI ACQUISIZIONE RISORSE

STRATEGIE DI SVILUPPO SUI MERCATI INTERNAZIONALI LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA PRODUZIONE TRASFERIBILITA’ DEI BENI FATTORI PRODUTTIVI CHE CONSENTONO VANTAGGI DI COSTO O DIFFERENZIAZIONE MANTENIMENTO VANTAGGI COMPETITIVI GIA’ ESISTENTI NELL’AZIENDA

RAPPORTI COMMERCIALI MODALITA’ DI ENTRATA NEI MERCATI INTERNAZIONALI ESPORTAZIONE DIRETTA O INDIRETTA CESSIONE MARCHI IN LICENZE D’USO CESSIONE TECNOLOGIE IN LICENZE D’USO FRANCHISING MODALITA’ DI ENTRATA NEI MERCATI INTERNAZIONALI INVESTIMENTI DIRETTI JOINT VENTURE FILIALI O SOCIETA’ AVENTI SOLO ATTIVITA’ DI MARKETING, MARKETING E PRODUZIONE, R&S

RUOLO DEI SETTORI NEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE ES. AUTOMOBILE, ELETTRONICA CONSUMO, PETROLIO ES. CANTIERISTICA NAVALE, AEROSPAZIALE ALTO COMMERCIALIZZAZIONE PRODOTTI EX SETTORI PROTETTI ES. BANCHE, ASSICURAZIONI, TELECOMUNICAZIONI, ENERGIA ES.CONSULENZA DIREZIONALE, INVESTMENT BANKING, FAST FOOD BASSO BASSO ALTO INVESTIMENTI DIRETTI ALL’ESTERO

VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE NAZIONI DERIVA DA PERFORMANCE AZIENDE NAZIONALI VANTAGGIO DINAMICO: ACCRESCIMENTO INNOVAZIONE, POTENZIAMENTO COMPETENZE VANTAGGIO COMPARATO

STRATEGIA DI BUSINESS O COMPETITIVA ANALIZZATA ATTRAVERSO VINCENTE SUCCESSO NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO ANALIZZATA ATTRAVERSO TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMP. DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMP.

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO FONTI DI CAMBIAMENTO ESTERNO FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO . DOMANDA DI MERCATO . VARIAZIONE DEI PREZZI . CAMBIAMENTO TECNOLOGICO FONTI DI CAMBIAMENTO INTERNO . OBIETTIVI E VALORI . RISORSE E CAPACITÀ . STRUTTURE E SISTEMI DIREZIONALI RESOURCE BASED VIEW

VANTAGGI DI COSTO TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE

LE DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 10 DETERMINANTI CHE DANNO ORIGINE A VANTAGGI DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE ECONOMIE DI SCALA APPRENDIMENTO UTILIZZ. CAPACITA’ PRODUTTIVA COLLEGAMENTI NELLA CATENA INTERRELAZIONI INTEGRAZIONE TEMPO POLITICHE DISCREZIONALI LOCALIZZ. GEOGRAFICA FATTORI ISTITUZIONALI

ALTA SOSTENIBILITA’ DEI VANTAGGI COMPETITIVI 1. ECONOMIE DI SCALA MINORE INCIDENZA PERCENTUALE COSTI FISSI DI STRUTTURA DI COSTO COSTI R&S E PUBBLICITA’ AMMORTIZZATI SU MAGGIORI VOLUMI ECC. SVOLGERE ATTIVITA’ CHE CON DIMENSIONI RIDOTTE NON SI POTREBBERO SVOLGERE DI DIFFERENZIAZIONE ESEMPIO NOLEGGIO AUTO ALTA SOSTENIBILITA’ DEI VANTAGGI COMPETITIVI

2. APPRENDIMENTO ALCUNE ATTIVITA’ VENGONO SVOLTE MAGGIOR CONOSCENZA DEL BUSINESS CON MINORI COSTI MAGGIORE DIFFERENZIAZIONE SETTORE (Es. Molto elevato nella consulenza) MAGGIORI O MINORI VANTAGGI COMPETITIVI IN RELAZIONE A: ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE (Es. Molto elevato nella R&S) TASSO DI RICADUTA DELL’APPRENDIMENTO BASSA SOSTENIBILITA’ ELEVATA SOSTENIBILITA’ RISCHIO FUGHE KNOW HOW

3. MODELLO DI UTILIZZAZIONE DELLE CAPACITA’ PRODUTTIVE PRODURRE E VENDERE SFRUTTANDO AL MASSIMO LE CAPACITA’ PRODUTTIVE COME? DECENTRAMENTO PRODUTTIVO PER ECCESSO DI DOMANDA RIDUZIONE PREZZI NEI PERIODI DI BASSA STAGIONE PROMOZIONI STRATEGIE FACILMENTE EMULABILI BASSA SOSTENIBILITA’

4. COLLEGAMENTI INTERNI VANTAGGI DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI DELLE ATTIVITA’ OTTIMIZZAZIONE DEI COLLEGAMENTI Es. Aumento costi di controllo qualità attività di produzione Es. Attraverso la logistica in uscita SI MIGLIORA L’ATTIVITA’ DI SERVIZIO AL CLIENTE RIDUZIONE + CHE PROPORZIONALE COSTI DIFETTI ESTERNI ATTIVITA’ ASSISTENZA TECNIICA

4. COLLEGAMENTI VERTICALI VANTAGGI DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE Es. Aumento costi di acquisto materie prime Es. Migliore collegamento con canali di distribuzione MIGLIORE SERVIZIO ALLA CLIENTELA FINALE RIDUCO COSTI DI QUALITA’ ELEVATA SOSTENIBILITA’

5. INTEGRAZIONE E DEINTEGRAZIONE INTEGRAZIONE DI ANELLI DELLA CATENA A MONTE E/O A VALLE Es: MONDADORI anni ‘90 SI POSSONO AVERE VANTAGGI DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE MA ANCHE RISCHI ECC. AUMENTO COSTI INTERNI SE I FORNITORI ESTERNI SONO PIU’ COMPETITIVI BUROCRAZIA COMPLESSITA’

6. FATTORE TEMPO DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE VANTAGGI AD ESSERE I PRIMI SUL MERCATO DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE COSTI INZIALI PIU’ BASSI LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA ACQUISIZIONE BREVETTI FORNITORI PREFERENZIALI ECC.

6. FATTORE TEMPO DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE VANTAGGI A NON ESSERE I PRIMI SUL MERCATO DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE MINORI COSTI DI LANCIO CONOSCENZA ERRORI DEI PRIMI ENTRANTI ACQUISTO IMPIANTI PIU’ MODERNI ECC.

7. POLITICHE DISCREZIONALI SCELTE DISCREZIONALI DELLA DIREZIONE PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI/SERVIZI LIVELLO QUALITATIVO MATERIE PRIME TIPOLOGIA DEL CLIENTE MIX E VARIETA’ DI PRODOTTI TECNOLOGIE DI PROCESSO LIVELLO DI SERVIZIO DEL PRODOTTO STIPENDI E INCENTIVI PIU’ ELEVATI INCIDENZA PERCENTUALE SPESA DI PUBBLICITA’ MAGGIORE FORMAZIONE PROFESSIONALE INCIDENZA PERCENTUALE INVESTIMENTI R&S CANALI DI VENDITA DIRETTI E INDIRETTI TEMPI DI CONSEGNA

8. LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA (OGGI MENO SIGNIFICATIVA RISPETTO AL PASSATO) VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE VANTAGGI DI COSTO COSTO MATERIE PRIME (MARMO CARRARA) AMBIENTE SCIENTIFICO CULTURALE LOGISTICA (PORTI,….) MANAGEMENT DI ELEVATO LIVELLO AGEVOLAZIONI FISCALI PRESENZA OVE E’ ASSENTE CONCORRENZA INCENTIVI FINANZIARI