30 I transit point favoriscono gli spostamenti tra autotreni, con operazioni di scarico, smistamento e ricarico merci in tempi brevi. Tale caratteristica rende queste infrastrutture particolarmente utili per quelle filiere che necessitano di rapide operazioni di trasporto, come per la catena del fresco. Le operazioni in tali strutture prendono il nome di cross docking e il vantaggio principale è leliminazione della sosta a terra e dei relativi costi. Il coordinamento è necessario per favorire lo smistamento in assenza di soste a terra.

31 Le city logistic areas sono aree a supporto della gestione della logistica (dellultimo miglio) nei centri urbani. Il tema è di particolare interesse per il proliferarsi delle aree a traffico limitato e per gli obiettivi di riduzione degli impatti ambientali sui centri storici. I piani di logistica urbana non nascono per risolvere un problema aziendale, ma piuttosto urbano e di logistica economica al fine di elevare la sostenibilità economica e la qualità della vita nelle città.

32 La city logistics usa come strumento principale la ndi city distribution center. Questi ultimi sono solitamente collocati nella periferia della città o subito al ridosso di essa. In Europa i casi di maggior successo sono Basilea, Brema, Monaco, Parigi, Utrecht, Zurigo e Amsterdam. Se lobiettivo è, invece, quello di favorire la mobilità nei centri urbani con aree a traffico limitate, i city distribution centers si trovano a ridosso del centro e consentono il transhipment delle merci con le infrastrutture principali (porti, ferrovie, aeroporti).

33 I distripark indicavano inizialmente un'area in prossimità di un porto e di strutture di trasporto multimodale, dove collocare le merci in arrivo, in attesa della successiva distribuzione. In particolare si usava questa struttura per le piattaforme logistiche appartenenti a multinazionali americane e giapponesi, la cui strategia aveva previsto l'ingresso nei mercati europei con un solo magazzino centrale. Nel tempo linteresse suscitato nelle compagnie di shipping ha portato ad uno sviluppo di tali strutture.

34 I distripark indicano oggi unarea posta a monte dei terminal portuali e integrata con un sistema di trasporto intermodale per favorire il carico e lo scarico delle unità di carico (container). Al fine di garantire maggior valore aggiunto alcuni distripark in Estremo Oriente sorgono allinterno di zone franche, in maniera tale da favorire la realizzazione di attività di trasformazione e la ricollocazione dei prodotti verso le destinazioni finali, secondo il modello definito ITRIET (importazioni terrestri e riesportazioni terrestri).

35 Il sistema di distripark per eccellenza è quello sorto in Olanda, presso il porto di Rotterdam. Ben tre sono, difatti, i distripark sorti nellarea e tra loro integrati. In questarea le attività non sono quelle di mero transhipment, ma sono sorti ben 16 tra trade, distribution e marketing center. Recente è, infine, anche lo sviluppo di show room allinterno dei distripark di Rotterdam. In Italia sono stati approvati i progetti di realizzazione di distripark a Taranto, Brindisi e Genova, dato il ruolo strategico dei porti che hanno sede in queste città.

36 Le attrezzature Le imprese possono utilizzare le infrastrutture presenti sul territorio, ma per far ciò è necessario che le attrezzature di cui dispongono siano idonee alle connessioni con esse. In particolare le attrezzature possono essere classificate in due categorie: - stoccaggio - movimentazione

Le aree di stoccaggio non sono più orientate alla sola conservazione di materie e prodotti finiti, ma alla collocazione funzionale allo svolgimento delle altre attività e dellutilizzo delle nuove strumentazioni. Si parla, difatti, di magazzini informatizzati. Il magazzino informatizzato è una struttura di stoccaggio dotata di sistemi di monitoraggio informatico dei livelli delle merci. Allo stesso modo la movimentazione è variata ed è anchessa automatizzata con lausilio di strumentazioni meccaniche che per effetto del monitoraggio informatico possono essere attivate a distanza. 37

38 Wal-Mart, colosso della distribuzione negli Stati Uniti, ha basato la propria strategia di ottimizzazione della struttura dei costi sugli investimenti logistici. I risultati positivi realizzati da Wal-Mart sono stati integrati nelle supply chains di riferimento e hanno consentito il miglioramento delle performance per tutti i partner.

39 Linformatizzazione e le nuove tecnologie hanno portato allintroduzione di una strumentazione di particolare rilevanza: le apparecchiature rfid. La tecnologia rfid consente lidentificazione e la memorizzazione di prodotti mediante radiofrequenze. Wal-Mart, Tesco e MetroGroup sono state pionieristiche nellimpiego di tale tecnologia per identificare i propri prodotti prescindendo dal consolidato sistema dei codici a barre.

40 La tecnologia rfid permette la lettura a distanza di informazioni contenute allinterno di unetichetta (tag) apposta sui prodotti, mediante lutilizzo di appositi lettori ottici. Le tags sono costituite da microchip e ciò rende il sistema dispendioso se non utilizzato su larga scala e se non comporta ampi benefici in termini di riduzione di costi (e/o tempi) dellattività di riconoscimento e movimentazione in magazzino.

41 I sistemi rfid sono composti da un lettore e un ricettore connessi mediante antenne. Entrambi gli strumenti possono essere fissi o portatili, in base alle esigenze dellimpresa utilizzatrice. Negli ultimi anni si tende a superare un ulteriore ostacolo dipendente dai tags, vale a dire la loro eccessiva vulnerabilità che ne comporta difficoltà di lettura.

42 I sistemi rfid sono stati implementati anche da imprese di media dimensione con delle modifiche volte a ridurre limpatto dei costi. È il caso di imprese della Grande Distribuzione Organizzata (Onda Market e Conad Toscana) che hanno dotato i propri carrellisti di lettori ottici rfid collegati con lelaboratore centrale. Le modifiche realizzate consistono nel raggio dazione dei segnali radio, ma i risultati sono stati giudicati soddisfacenti dalle imprese stesse.

43 Caso di dimensioni estremamente diverse è rappresentato dalla Leclerc. Limpresa francese ha impostato la propria attività di movimentazione merci interna e di depallettizzazione con un sistema rfid che agisce fin dallingresso delle merci, consentendo lindicazione dello scaffale di collocazione. Il sistema rfid è collegato mediante lelaboratore centrale anche ai mezzi di trasporto utilizzati dallazienda e alle altre aree aziendali.

44 Come detto in apertura, lattività di gestione del magazzino può diventare unoccasione di business e ciò viene confermato anche rispetto alla tecnologia rfid. La Optiscan Group ha implementato numerose tecnologie a supporto dellrfid e la sintesi dei risultati conseguiti è sintetizzabile nel giudizio dei propri clienti che hanno eliminato i sistemi di controllo interni a valle dellimplementazione degli strumenti messi a disposizione dallimpresa.

45 Le performance La finalità delle attività di magazzino è lottenimento di livelli di efficacia (raggiungimento dellobiettivo) ed efficienza (relazione tra costi sostenuti e risultati ottenuti). Per verificare che ciò accada è necessario predisporre un sistema di indicatori. Lattività che ruota intorno a tali indicatori prevede: - sistema di misurazione - sistema di elaborazione dati - analisi di benchmark - interventi di miglioramento - individuazione dei punti critici

46 Sin dallinizio dello svolgimento di attività di gestione del magazzino è necessario impostare un sistema di misurazione, volto a definire il modo in cui gli strumenti disponibili possano consentire la raccolta dei dati. In questa fase andranno, inoltre, definiti i fattori che richiedono una misurazione, in quanto oggetto di possibili interventi di ottimizzazione. I parametri solitamente individuati sono i tempi, i costi e i risultati (o i volumi).

47 Lindice di rotazione delle scorte di magazzino è dato da: quantità prelevata nel periodo scorta media nel periodo e consente di misurare quante volte il magazzino viene completamente utilizzato nel periodo di riferimento. Il dato, opportunamente rapportato al periodo, può essere trasformato in unità di tempo. I dati raccolti saranno oggetto di elaborazione e, al fine di analisi sintetiche, verranno costruiti degli appositi indicatori, alcuni dei quali sono presentati nel seguito.

48 Lindice di utilizzo dei volumi è dato da: volume occupato dagli scaffali volume disponibile e rappresenta la capacità del magazzino occupata dagli scaffali. Un eccessivo utilizzo potrebbe essere un segnale di difficoltà di movimentazione allinterno dello stesso. Lindice di utilizzo delle superfici è dato da: superficie utilizzata superficie disponibile per lo stoccaggio e rappresenta la capacità del magazzino utilizzata. Uno scarso utilizzo può dar luogo ad una ristrutturazione del magazzino, a patto che non vi siano motivazioni congiunturali retrostanti.

49 Il lead time di produzione (o messa a disposizione) è dato da: tempo di uscita del prodotto finito – tempo di ingresso delle nuove materie prime e rappresenta la capacità del magazzino di rifornire con continuità lapparato produttivo aziendale. Lindice di utilizzo dei vani è dato da: volume occupato dallunità di carico volume del vano e rappresenta ladeguatezza dello spazio messo a disposizione (vano) rispetto allunità di carico impiegata. È utile a valle di ristrutturazioni del magazzino per verifiche di adeguatezza.

50 Lindice di flessibilità degli ordini è dato da: numero di modifiche ordine evase numero di modifiche ordine ricevute e rappresenta la capacità di intervenire tempestivamente in caso di modifiche degli ordini ricevuti. Lindice di qualità delle movimentazioni di magazzino è dato da: (movimentazioni effettuate– movimentazioni errate) movimentazioni effettuate e rappresenta la corretta funzionalità delle strutture disponibili e il corretto svolgimento dellattività del personale nelle movimentazioni di magazzino.

51 Accanto agli indici individuati, anche alcuni dati elementari possono essere fonte di informazioni utili per limpresa. Tra essi troviamo: Tempo di scarico del mezzo Tempi di condizionamento (reimballo o etichettatura) Pallet o Colli scaricati per ora Colli danneggiati durante lo scarico Giacenza media per codice Frequenza della rottura di stock Tempo di preparazione pallet Tempo di gestione di un reso

I dati raccolti e rielaborati saranno poi oggetto di benchmark, in quanto nella modalità in cui si trovano potrebbero fornire informazioni di scarsa rilevanza, in assenza di un adeguato riferimento. In questottica entra in gioco lattività di benchmark che si realizza individuando, innanzitutto, un parametro di confronto. Tale parametro può essere di tipo temporale o spaziale. Nel primo caso i dati vengono confrontati con dati precedentemente raccolti, solitamente dellimpresa stessa. In termini spaziali, invece, si fa riferimento alle imprese concorrenti o alle performance ideali stimate. 52

53 Le considerazioni derivanti dallattività di benchmark, unitamente ai feedback provenienti dagli operatori di magazzino e, prima ancora, dal responsabile, consentiranno di individuare i possibili interventi correttivi e/o migliorativi. In tal senso dal benchmark verranno evidenziate le motivazioni che hanno comportato la rilevazione del gap tra risultato atteso (o risultato obiettivo) e risultato registrato.

54 Il management dovrà conseguentemente individuare le modalità con cui intervenire per colmare i gap rilevati. Per lo scopo indicato intervengono i sistemi DEA (data envelopment analysis) che consentono una valutazione del magazzino rispetto a parametri standard, fissati sulla base degli indicatori e dei legami intercorrenti tra essi. I sistemi DEA possono fornire soluzioni caratterizzate dalla minimizzazione delle risorse da impiegare rispetto agli obiettivi, suggerendo delle best practices.

55 Allo stesso tempo il management potrà definire i fattori critici di successo dellattività di magazzino svolta e tramutarla in vantaggio competitivo. A tal proposito può valere lesempio di Zara. Limpresa di abbigliamento, partendo dallosservazione dei dati relativi allapparato logistico dei servizi inizialmente affidati a terzi (unitamente ai dati del reparto produzione e di quelli relativi alle vendite), ha iniziato a realizzare in proprio lattività, fino a diventare addirittura un modello per le imprese di logistica.

Limpresa che predispone degli interventi di miglioramento del funzionamento del magazzino dovrà valutare limpatto atteso dal punto di vista economico-finanziario e in termini di risultati per lattività. In tal senso i soggetti decisori dovranno agire come in presenza di unopportunità di investimento e definire: - capitali da investire - disponibilità del capitale da investire - ricadute economiche attese - tempi di recupero dellinvestimento - benefici immateriali realizzabili (immagine, fiducia) - benefici indiretti derivanti dal miglioramento del livello di servizio per il cliente 56

57 Trattandosi di un vero e proprio investimento, limpresa potrà valutarne la convenienza economica utilizzando strumenti come il VAN (valore attuale netto). Dal punto di vista finanziario andrà, invece, valutata la fattibilità, che si basa sul confronto tra risorse finanziarie necessarie e risorse disponibili (proprie e ottenibili da soggetti finanziatori). Nel caso di ricorso a finanziamenti andrà tenuta in considerazione la componente costo derivante dalloperazione.

58 Tuttavia lapproccio per indici presenta delle limitazioni. Alcuni degli indicatori, infatti, pur essendo generalmente accettati non consentono una corretta applicabilità a tutte le imprese per effetto delle diversità nelle attività svolte. Ne consegue unulteriore difficoltà anche al momento del benchmark. Da ciò deriva la necessità per limpresa di definire eventuali indici ad hoc per lattività svolta, ispirati agli obiettivi di fondo dellefficacia e dellefficienza.

La sostenibilità La misurazione delle performance sta andando sempre più in una direzione che oltrepassa gli aspetti economici e va verso la sostenibilità, vale a dire la misurazione dellimpatto ambientale. Il concetto di sostenibilità assume diverse vesti, ma in unottica generale è legato alle esternalità negative che le operazioni di magazzino possono generare sul contesto ambientale in cui limpresa opera. La visione di una supply chain sostenibile mira al miglioramento delle performance ambientali di tutti i soggetti che collaborano con limpresa considerata. 59

60 Gli interessi ambientali possono avere un andamento più o meno convergente rispetto a quelli economici. Facendo riferimento alla riduzione di sprechi, sfridi e con la conseguente diminuzione delle attività di smaltimento, limpresa riesce a conciliare i due aspetti. In altri casi, invece, la riduzione di scarichi/scarti o la depurazione degli stessi, possono risultare contrastanti rispetto agli interessi economici dellimpresa.

61 Lapproccio Gray consiste nella predisposizione di un modello che viene messo a disposizione dei soggetti con potere decisionale in azienda. A costoro verrà assegnata la responsabilità di assegnare un peso ai diversi impatti derivanti dalle attività svolte in magazzino e, conseguentemente, verranno proposte delle soluzioni che consentiranno di scegliere una delle alternative ottimali ed ottimizzanti proposte. Tale approccio esprime il suo massimo potenziale in fase di progettazione del magazzino o di ristrutturazione dello stesso.

La terziarizzazione Nella realizzazione delle attività di magazzino la terziarizzazione riveste una possibilità non sempre valutabile con facilità. In particolare limpresa si trova nella scelta tra laffidarsi ad uno specialista dellattività e la volontà di voler mantenere il controllo su una serie di operazioni divenute ormai strategiche. La scelta di terziarizzare non si presenta soltanto qualora limpresa abbia già optato per una gestione just in time che le consenta di dover movimentare soltanto i prodotti finiti. 62

63 Al di là del fattore strategico limpresa dovrà, altresì, valutare limpatto economico della scelta di terziarizzazione. Tale valutazione è solitamente nota come make or buy e va considerata anche in ottica prospettica. In dettaglio limpresa dovrà sì valutare se affidarsi ad un partner per la gestione del magazzino consente un beneficio economico, ma dovrà farlo anche guardando alle prospettive di evoluzione che le si presentano. Cosa accadrebbe in caso di espansione internazionale? E in caso di diversificazione della gamma?

64 Lo studio realizzato da Kearney nel 2009 mostra come limpatto economico delle attività di magazzino sulla totalità delle attività aziendali stia crescendo.

La valutazione del management andrà, inoltre, al di là dellaspetto economico perché limpresa potrà beneficiare anche di ulteriori risorse dallaffidarsi a terzi. In particolare limpresa dovrà valutare limpatto in ottica relazionale ed in ottica di learning. In dettaglio una visione relazionale potrà consentire allimpresa di instaurare nuovi collegamenti con gli operatori della logistica e con i partner delloperatore stesso. Il ritorno sarà quindi misurabile con aspetti qualitativi e non quantificabili. In questipotesi il partner opererà, in maniera più o meno diretta, come sales manager o come relation manager. 65

66 Lottica di learning consiste, invece, nella possibilità di apprendimento del personale dellimpresa delle attività svolte dal soggetto al quale si è deciso di terziarizzare la gestione del magazzino. Posta tale possibilità il management dellimpresa potrebbe anche decidere di impostare una strategia volta allacquisizione di nuove competenze e mettere a frutto, nel tempo, leffetto esperienza che verrà espresso dal proprio personale.