“Gestione della Qualità” Il Miglioramento Continuo Lezioni di “Gestione della Qualità” Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving Lezioni per i Corsi di Laurea Magistrale di: Ingegneria Informatica per la Gestione d’Impresa Ingegneria Chimica a.a. 2011-2012 Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

Migliorare le proprie prestazioni …. “Volo! Zorba! So volare!” strideva euforica Fortunata dal vasto cielo grigio. L’umano accarezzò il dorso del gatto. “Bene, gatto. Ci siamo riusciti” disse sospirando. “Sì, sull’orlo del baratro ha capito la cosa più importante” miagolò Zorba. “Ah sì? E cosa hai capito?” chiese l’umano. “Che vola solo chi osa farlo” miagolò Zorba (Storia di una gabbianella e del gatto che le insegnò a volare - Luis Sepulveda – 1996) A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto tecnici o tecnologici, ma soprattutto mentali. Essere in grado di valutare in maniera critica il proprio operato a fronte degli obiettivi fissati e dei risultati raggiunti diventa, forse, la dote principale che i manager destinati a reggere le sorti delle aziende del nuovo secolo devono acquisire. Miglioramento

Miglioramento: le condizioni “Se i manager imparassero a fare, qualche volta, un uso improprio delle loro poltrone salendoci sopra invece che standoci seduti e basta, vedrebbero che ciò che li circonda apparirebbe loro sotto una luce e una prospettiva diverse che li porterebbero ad interrogarsi seriamente sull’opportunità di mantenere inalterati le proprie abitudini, credenze e consuetudini in materia di conduzione aziendale” Lo sviluppo di un’azione di miglioramento continuo ed innovazione richiede un mutamento radicale della cultura, degli schemi mentali, delle mappe attraverso le quali viene ricostruita la realtà che li permea dal di dentro e al di fuori. Miglioramento

LE SFIDE DELLA SOCIETÀ DEL 2000 OPERARE IN UN MERCATO GLOBALE GESTIRE (CONTROLLARE) LA C0MPLESSITA’ RAGGIUNGERE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA SALVAGUARDARE IL VALORE DELLA CONOSCENZA, DELL’ASCOLTO E DEL CONFRONTO CONTEMPERARE LO SVILUPPO E L’ARMONIA, LA CRESCITA TECNOLOGICA E IL RISPETTO DELL'UOMO E DELL'AMBIENTE PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO Miglioramento

$ L’IMPRESA COMPANY CUSTOMER SERVICES PRODUCTS DIVIDEND INVESTIMENT COST INVESTIMENT DIVIDEND CUSTOMER Par.1.6.1-slide 29 Miglioramento

LA NUOVA STRATEGIA INDUSTRIALE OPERATING RESULT ¹ S ¦ (i) = P ¦ (i) Par.1.6.1-slide 30 Miglioramento

Quali risposte …. SODDISFAZIONE FATTORE UMANO DEL PERSONALE LEADERSHIP RISORSE & PARTNERS FATTORE UMANO POLITICHE STRATEGIE LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI AZIENDALI SODDISFAZIONE DEL PERSONALE DEL CLIENTE IMPATTO SULLA SOCIETA’ 50% FATTORI ABILITANTI Miglioramento

Modello EFQM Strumento di Governo per un’Eccellenza sostenibile nel tempo PLAN CHECK DO ACT RISORSE & PARTNERS FATTORE UMANO POLITICHE STRATEGIE LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI AZIENDALI SODDISFAZIONE DEL PERSONALE DEL CLIENTE IMPATTO SULLA SOCIETA’ 50% FATTORI ABILITANTI RISULTATI Miglioramento

L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE ISO Vision 2000 INTEGRAZIONE AZIENDA/MERCATO MARKET IN MARKET ORIENTED PRODUCT OUT GESTIONE PER PROCESSI TQM L’ECCELLENZA METODI/ATTIVITÀ ISO 9000 LE PERSONE SISTEMA GLOBALE QUALITÀ TOTALE TUTTA L’AZIENDA ASSICURAZIONE QUALITÀ SISTEMA DI PRODUZIONE PRODUZIONE CQ DI PRODOTTO Par.1.6.1-slide 2 COLLAUDO FINALE PRODOTTO FINITO AREE AZIENDALI 1910 1920 1930 1940 1950 1970 1960 1980 1990 2000 TEMPO Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

Miglioramento Definizione ISO 9000:2000 Quella parte della Gestione per la Qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità l’insieme delle attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo un’organizzazione in materia di qualità Miglioramento

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ ( ISO 9004.4) “Le azioni intraprese nell’ambito di un’organizzazione per accrescere l’efficienza e l’efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti.” Miglioramento

DIFETTI Perdite della non qualità (ISO 9004.4) “Perdite derivanti dal non avere utilizzato pienamente il potenziale delle risorse nei processi e nelle attività.” Per esempio le perdite valutabili in termini di costo con il metodo qualità-costo (costi relativi alla prevenzione, costi relativi alla valutazione, costi degli insuccessi interni ed esterni) Miglioramento

Perdite della non qualità GESTIONALI Struttura organizzativa Struttura informativa Professionalità TECNICHE Processo Impianti Progetto Prodotto Miglioramento

MIGLIORAMENTO CONTINUO Il miglioramento MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI (“Kairyo”) MIGLIORAMENTO CONTINUO (“Kaizen”) Miglioramento

KAIZEN KAIRYO CULTURA EFFETTO VELOCITA’ PERIODO DI TEMPO CAMBIA- MENTO COINVOL- GIMENTO Orientale Occidentale Di lungo termine Di breve termine A piccoli passi A grandi passi Continuo e in aumento Intermittente e non in aumento Graduale e costante Improvviso e incostante Tutti Pochi individui scelti Miglioramento

per migliori risultati KAIZEN KAIRYO APPROCCIO MODALITA’ CATALIZ- ZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAM. SFORZO CRITERI DI VALUTAZ. Collettivo Individuale Manutenzione e miglioramento Smantellamento e costruzione Know-how convenzionale Progresso tecnologico Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli Alle persone Alla tecnologia Processo e sforzi per migliori risultati Risultati e profitti

MIGLIORAMENTO CONTINUO - + PREVENZIONE ATTIVITA’ CONTINUA PARTECIPAZIONE MENTALITA’ STATISTICA RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI ANALISI DEI DATI DI MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO REAZIONE ATTIVITA’ PER OBIETTIVI ESECUZIONE ORDINI GESTIONE BASATA SULLE “SENSAZIONI” FORNITORI AVVERSARI VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA’ Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

Il processo di miglioramento continuo I manager hanno bisogno di una mappa per aiutare a condurre le loro aziende lungo la strada della qualità ed evitare che esse imbocchino strade senza uscita. Questa mappa si chiama processo migliorativo. Esso non è un programma, dal momento che normalmente i programmi hanno una durata definita, bensì un processo … E’ un nuovo modo di concepire tutte le attività … che è destinato a creare nelle aziende un carattere nuovo e più produttivo e che è stato applicato da centinaia di imprese” (H. J. Harrington) Miglioramento

Miglioramento “continuo” un processo che si sviluppa con continuità, senza punti di arrivo definitivi, con effetti a lungo termine e con una velocità di avanzamento che è a piccoli passi, che produce cambiamenti graduali e costanti e che, soprattutto, opera sull’esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Miglioramento

MIGLIORAMENTO CONTINUO\ E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi E’ guidato dal management Opera sull’esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l’aumento delle prestazioni Miglioramento

MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) Fornisce risultati nel breve termine Aumenta la professionalità Deve coinvolgere tutto il personale Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico Adotta un sistema premiante / sanzionante Miglioramento

Il processo di miglioramento continuo migliorare un processo è cosa ben diversa dal suo controllo Miglioramento

Presupposti per il miglioramento continuo leadership attenzione al cliente approccio per processi il coinvolgimento del personale decisioni basate su dati di fatto (statistical thinking) Miglioramento

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Input del processo di miglioramento continuo misurazioni economico-finanziarie misurazioni delle prestazioni dei processi nell’ambito di tutta l’organizzazione misure esterne…(benchmarking) e le valutazioni di terza parte valutazione del livello di soddisfazione dei clienti, del personale dell’organizzazione e delle altre parti interessate valutazioni della percezione dei clienti e delle altre parti interessate sulle prestazioni del prodotto fornito misurazioni di altri fattori di successo individuati dalla direzione Miglioramento

Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi) Marketing Precisione nel fare previsioni Numero di registrazioni ordini sbagliate Sovrastoccaggi nel campo degli approvvigionamenti Errori nei contratti Scarti a causa della descrizione incompleta Progettazione Numero di modifiche tecniche per documento Numero di errori rilevati durante la revisione del progetto Numero di errori rilavati nella validazione del progetto Entità e rispetto del time to market previsto Produzione Ammontare degli scarti e delle rilavorazioni • Errori nelle schede di richiesta lavoro • Produzione della prima serie • Percentuale di pezzi scartati • Rendimento delle linee • Modifiche al processo per errori • Modifiche degli strumenti per correzioni del progetto Acquisti Costi di spedizione Tempi morti per mancanza pezzi Numero di pezzi fuori specifica accettati Tempo che intercorre fra l’invio dell’ordine e il ricevimento dei pezzi Eccesso di inventario Variazioni agli ordini d’acquisto a causa di errori Materiali ricevuti in ritardo Miglioramento

Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi) Contabilità • Percentuali di ritardati pagamenti • Tempo di risposta alle richieste di informazione dei clienti • Errori di fatturazione • Errori nelle buste paga • Registrazioni contabili errate • Dati errati immessi nel computer Garanzia qualità • Percentuale di lotti rifiutati per errore • Numero di modifiche tecniche che avrebbero dovuto essere rilevate nella revisione del progetto • Errori nei rapporti • Tempo necessario per intraprendere un’azione correttiva Manutenzione • Tempo perso per guasti alle apparecchiature • Interventi ripetuti in seguito a riparazioni • Numero interventi effettuati Altro Dati di prove Dati derivanti da verifiche ispettive Riesame del SGQ Dati dell’autovalutazione Esperienza del personale dell’organizzazione Dati sulla prestazione del prodotto Dati di ritorno da azioni di benchmarking Dati economici-finanziari (ROI, ROS, ROE, etc.) Miglioramento

ISO 9001 § 8.5.1: Miglioramento continuo L’organizzazione deve migliorare con continuità l'efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

IL RUOLO DEL MANAGEMENT Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni Coinvolgere nel miglioramento l’intera organizzazione Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno Facilitare la comunicazione e l’accesso alle informazioni Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la persona Miglioramento

Il cammino del Management verso il Miglioramento Partecipazione e Leadership Impegno e Coinvolgimento Consapevolezza e Delega Miglioramento

Il ruolo del management “La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per un miglioramento continuo della qualità spettano all’alta direzione. I responsabili (manager) trasmettono la guida e l’impegno necessari per la creazione delle condizioni per un miglioramento della qualità per mezzo delle loro stesse azioni, costanza ed impiego di risorse” UNI ISO 9004-4 “I responsabili (manager) guidano il miglioramento della qualità comunicando obiettivi e traguardi, migliorando continuamente i loro stessi processi di lavoro, favorendo un ambiente di comunicazione aperto, lavoro di gruppo e rispetto per l’individuo, e consentendo ad ognuno, mediante opportune deleghe, all’interno dell’organizzazione, di migliorare i propri processi di lavoro” Miglioramento

L’impegno del management consapevolezza creazione dei valori guida per il miglioramento continuo della qualità la politica per la qualità pianificazione degli interventi messa a disposizione delle risorse necessarie riesame dei risultati raggiunti Miglioramento

Un management consapevole Juran afferma che in un’organizzazione ci sono due linguaggi: il linguaggio del denaro e il linguaggio delle cose. Il linguaggio del denaro (i profitti e le perdite) è il linguaggio della direzione generale, mentre il linguaggio delle cose (le variazioni) è il linguaggio degli ingegneri e dei responsabili di divisione, mentre i responsabili intermedi sono bilingui. È necessario un metodo per comunicare in termini di valore monetario con la direzione generale (gli “indicatori” del “cruscotto”, in particolare quelli relativi ai costi per la qualità) Per esempio gli “antichi” indicatori di Feighembaum ripresi anche da Harrington: Costi della non qualità (interni ed esterni) e della qualità (prevenzione e valutazione) Miglioramento

I valori guida approccio del tipo “zero difetti” trasformare ogni problema in una valida opportunità di miglioramento focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti, sia interni sia esterni coinvolgere l’intera catena di fornitura dal fornitore ai clienti nel miglioramento della qualità dimostrare l’impegno, il ruolo guida ed il coinvolgimento della direzione enfatizzare il miglioramento della qualità come parte del lavoro di ognuno, sia come lavoro di gruppo, sia individuale risolvere i problemi migliorando i processi migliorare continuamente tutti i processi facilitare la comunicazione aperta e l’accesso a dati ed informazioni promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per l’individuo prendere decisioni sulla base dell’analisi dei dati Miglioramento

essere formulata in modo efficace e comunicata in modo efficiente Le caratteristiche della politica “per condurre l’organizzazione verso il miglioramento delle sue prestazioni” (ISO 9004:2000) deve essere coerente con le prospettive e le strategie dell’alta direzione per il futuro dell’organizzazione fare comprendere e perseguire gli obiettivi per la qualità a tutta l’organizzazione dimostrare l’impegno dell’alta direzione per la qualità e la disponibilità di risorse adeguate per la realizzazione degli obiettivi promuovere … l’impegno alla qualità, attraverso una chiara capacità di guida da parte dell’alta direzione inquadrare il miglioramento continuo in rapporto alle esigenze ed aspettative del cliente e delle altre parti interessate essere formulata in modo efficace e comunicata in modo efficiente La politica deve concretizzarsi in una serie di obiettivi generali (di indirizzo) e in un’adeguato deployment degli stessi a tutti i livelli Vedi dispense sugli obiettivi e il loro deployment Miglioramento

La pianificazione (ISO 9004:2000) le abilità e le conoscenze necessarie per l’organizzazione le responsabilità e l’autorità per l’attuazione dei piani di miglioramento le risorse necessarie, quali quelle finanziarie e la infrastrutture gli indicatori per misurare i progressi nel miglioramento della prestazioni dell’organizzazione le modalità di attuazione del miglioramento (metodi e strumenti inclusi) le esigenze per la documentazione, registrazioni incluse Miglioramento

stabilire gli obiettivi e le direttive Comitato direttivo per la qualità Governare il processo di miglioramento I membri del Comitato dovrebbero essere persone che guidino l’applicazione delle nuove idee, capiscano la necessità di miglioramento …. che soprattutto abbiano l’autorità di impegnarsi a nome della funzione nell’attuazione del processo migliorativo stabilire gli obiettivi e le direttive sviluppare i piani di miglioramento predisporre ed attuare moduli di formazione monitorare e valutare i progressi dare assistenza allo sviluppo del processo gestire il budget affidato Miglioramento

Politica per la qualità ISO 9001 § 5.3 L’alta direzione deve assicurare che la politica per la qualità: a) sia appropriata agli scopi dell’organizzazione b) sia comprensiva dell’impegno al soddisfacimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità c) preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità d) sia comunicata e compresa all’interno dell’organizzazione e) sia riesaminata per accertarne la continua idoneità Miglioramento

Risorse Tutti i membri dell’organizzazione, inclusi i più alti livelli della direzione, dovrebbero essere formati ed addestrati sui principi e pratiche della qualità e sull’applicazione di metodi appropriati per il miglioramento della qualità. Questo include l’uso di strumenti e tecniche per il miglioramento della qualità Altre risorse necessarie per lo sviluppo del processo di miglioramento continuo sono quelle monetarie mediante le quali finanziare le sessioni di formazione del personale, il sistema premiante che sostiene il processo di riconoscimento e l’impegno in attività di gruppo se esso si svolge come attività straordinaria Miglioramento

Riesame l’organizzazione per il miglioramento della qualità funzioni efficacemente i piani per il miglioramento della qualità siano adeguati e realizzati le misure del miglioramento della qualità siano appropriate ed adeguate e indichino un avanzamento …….. ISO 9001 § 5.6.1 Il riesame deve comprendere la valutazione delle opportunità per il miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi Miglioramento

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Come si attua il Miglioramento: 1. INVENTARIO DEI PROBLEMI 2. SCELTE DI PRIORITA’ 3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO 4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMA 5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI “PROBLEM-SOLVING” Miglioramento

PROBLEM-SOLVING “Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle varie fasi del processo di miglioramento, permettono l’efficace raggiungimento degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.” Miglioramento 2

Le azioni per il miglioramento (§ 2.9 dell’ISO 9000) a) l’analisi e la valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento b) l’individuazione degli obiettivi di miglioramento c) la ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi obiettivi d) la valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di loro e) l’attuazione della soluzione prescelta f) la misurazione, la verifica, l’analisi e la valutazione dei risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti g) la formalizzazione delle modifiche I risultati vengono riesaminati, per quanto necessario, per individuare ulteriori opportunità di miglioramento. In questo modo, il miglioramento diventa un’attività continua. Anche le informazioni di ritorno dai clienti e dalle altre parti interessate, le verifiche ispettive ed i riesami del sistema di gestione per la qualità, possono fornire spunti per individuare opportunità per il miglioramento. Miglioramento

Miglioramento Applicazione della sequenza “P.D.C.A.” ISO 9001 § 0.2 A tutti i processi può essere applicato, il modello conosciuto come PDCA che può essere brevemente descritto come segue: Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione Do: dare attuazione ai processi Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi P D C A Plan Do Check Action pianificare attuare quanto pianificato valutare i risultati rispetto agli obiettivi standardizzare o ricominciare il ciclo

MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DEVIANZE/SCARTI PROBLEMI ACT RICONOSCIMENTO/ “CERTIFICAZIONE” DELLA SOLUZIONE PLAN SCELTA DEL PROBLEMA CHECK ANALISI DEL PROBLEMA ATTUAZIONE E VERIFICA DO SCELTA DELLA SOLUZIONE SCELTA DELLA CAUSA Miglioramento

RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

I gruppi L’ipotesi Quaglino INTERAZIONE: non esiste ancora un gruppo definito, ma soltanto uno stabilirsi di relazioni interpersonali. A questo livello si cominciano ad evidenziare gli elementi che i vari membri del gruppo hanno in comune (uniformità). Sulla base di queste nasce la coesione (la colla che tiene insieme i membri), fondata sul convincimento che il benessere dei singoli nasca dall’essere solidali piuttosto che nemici. Da ciò nasce: INTERDIPENDENZA: avviene la fusione tra i bisogni dei singoli membri del gruppo i quali sviluppano la consapevolezza della necessità reciproca. In questo momento si ha un gruppo vero e proprio, ma che ancora conserva i tratti del gruppo di relazione. Il collante che tiene uniti tra loro i membri è costituito dalla condivisione di punti di vista, di atteggiamenti, di una realtà comune, in una parola sola la similitudine nell’essere e nel pensare. Ma similitudine non è sinonimo di uguaglianza, infatti se si riescono a mettere in evidenza le differenze che inevitabilmente esistono tra i componenti ed avere un atteggiamento positivo nel trattarle, ecco che fatalmente si arriva a considerare, se pur nell’unità di intenti, la diversità come ricchezza e non come zavorra. Il gruppo diventa maturo attraverso lo sviluppo della INTEGRAZIONE: si vive il gruppo come un’estensione di se stessi. I bisogni e i risultati del gruppo sono bisogni e risultati dei singoli. Vi è una completa identificazione di ogni membro con il gruppo stesso tanto che si può sostituire l’espressione tutti i membri del gruppo con il gruppo, dal momento che esso assume i tratti di un’entità singola. Gli obiettivi del gruppo diventano gli obiettivi di ognuno e il successo del singolo passa inevitabilmente attraverso il successo del gruppo. Miglioramento

I limiti della componente irrazionale della natura umana La paura della diversità che impedisce di accettare ciò che è diverso e di vedere questa diversità come una opportunità e non come un fastidio o un impedimento Miglioramento

I gruppi per il miglioramento “una soluzione, anche brillante, se proviene da una riflessione individuale, dà spesso l’impressione di piombare dal cielo e suscita resistenza al cambiamento. Il tempo guadagnato quando un progetto viene elaborato da un singolo individuo rischia poi di far perdere molto tempo per cercare di convincere le persone interessate dei vantaggi presentati dalla soluzione” “un uomo solo non può fare niente, non può raggiungere niente. Un gruppo può fare molto” Peter Demianovitch Ouspensky (“Fragments d’un enseignement inconnu”) “…la pianificazione per la formazione e l’addestramento dovrebbe prendere in esame …la creazione di gruppi di lavoro” … “al fine di facilitare il coinvolgimento e la consapevolezza del personale nelle attività di miglioramento, la direzione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: costituire piccoli gruppi, e lasciare che siano loro ad eleggere i propri coordinatori” EN ISO 9004:2000 Miglioramento

I gruppi Un potente mezzo per ottenere un elevato livello di partecipazione e di coinvolgimento di tutto il personale nell’impresa che attiva meccanismi virtuosi di motivazione e di gratificazione che contribuiscono allo sviluppo di un clima incentivante…basato sulla responsabilizzazione diretta, sul consenso delle persone ed orientato al miglioramento continuo “gli operai di oggi non sembrano accontentarsi di lavori convenzionali e ripetitivi … Essi vogliono che il loro lavoro riguardi anche aree creative quali il pensare e decidere da loro stessi come il lavoro va fatto … La gente ha bisogno di lavorare con la mente e non solo con il corpo … Occorre rivedere il modo convenzionale di considerare le funzioni del dirigente e dell’operaio…l’operaio dovrebbe pianificare (il proprio lavoro, ndr), fare e verificare e il management dovrebbe impegnarsi a motivare gli operai a raggiungere una più alta produttività” Miglioramento

I GRUPPI DI LAVORO FORMALI INFORMALI INTERFUNZIONALI ORIZZONTALI VERTICALI PERMANENTI TEMPORANEI sono istituzionalizzati esistono di fatto i membri appartengono ad aree distinte i membri appartengono allo stesso livello gerarchico i membri appartengono a livelli gerarchici diversi esistono ed operano permanentemente esistono ed operano sino al raggiungimento dell’obiettivo

GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO gruppi di miglioramento di reparto circoli della qualità gruppi di miglioramento del processo task-forces gruppi CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) gruppi del “grande fratello” e della “grande sorella” movimenti ZD gruppi per l’eliminazione degli errori gruppi per l’innalzamento degli standard gruppi di suggerimenti gruppi per la sicurezza movimenti per il coinvolgimento del reparto commissioni di produttività gruppi di gestione degli obiettivi gruppi di discussione in reparto comitati per la qualità Miglioramento

CIRCOLI QUALITA’ Sono gruppi stabili di miglioramento Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nell’azione di miglioramento aziendale Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM Miglioramento

Obiettivi dei Circoli AZIENDALI: Stimolare al lavoro Utilizzare meglio le esperienze individuali Esprimere le capacità non utilizzate Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto INDIVIDUALI: Coinvolgere il personale operativo Motivare alla qualità Informare Responsabilizzare Miglioramento

GRUPPI “CEDAC” Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up) Miglioramento

GRUPPI “CEDAC” La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nell’analisi delle schede compilate dal personale. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema. Miglioramento

“QUALITY COMMITTEE” E’ uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dell’azienda L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramento Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: - Commerciale - Personale - Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza

GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere infrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo Miglioramento

Piano operativo per un Gruppo di Processo 1. Scopo e campo di applicazione 2. Riferimenti 3. Definizioni 4. Obiettivi 5. Situazione attuale 6. Organizzazione 7. La rete dei processi 8. Processi di supporto 9. Processi operativi 10. Risorse Miglioramento

TASK-FORCE “Gruppo d’assalto in missione speciale” un gruppo snello, con un elevato grado di competenza specifica che riassume al suo interno le migliori professionalità interne relative al problema da risolvere. Può avvalersi di esperti e portatori di know-how esterni Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di problemi specifici. Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati. Miglioramento

REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO All’interno del gruppo non vi sono gerarchie Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti Non vanno disperse le energie monopolizzando l’attenzione su un singolo aspetto Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature Parametri di Funzionalità da 5 a 12 Membri rappresentatività omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi) pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi) Miglioramento

IL RUOLO DELL’ANIMATORE Definire le regole del gruppo Creare un ambiente aperto e positivo Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro Stimolare la creatività dei partecipanti Concentrare l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere Favorire l’uso degli strumenti di problem-solving Miglioramento

CARTA DEL GRUPPO E.P.I. (A.Chauvel) Tutti i membri del gruppo sono uguali Ogni partecipante, a turno, ha il diritto ed il dovere di esprimere un’idea alla volta Nessuno deve criticare un’idea presentata da un altro partecipante In ogni idea c’è un germe di progresso: bisogna esprimere più idee possibili Il rispetto delle idee espresse da un partecipante inizia ascoltandole Non disperdere energie monopolizzando l’attenzione su un sintomo Il progetto deve essere chiaramente definito ed ognuno deve comprenderne lo scopo Concludere velocemente potrebbe mascherare una soluzione migliore L’utilizzo di un metodo e di strumenti comuni permettono di progredire nella giuste direzione Miglioramento

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Introduzione Principi e definizioni Il processo di miglioramento continuo Gli input Il management Il Metodo I gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Miglioramento

SCELTA DEL PROBLEMA Gli strumenti Le attività I documenti il problema Individuare tutti i problemi Elenco problemi BRAINSTORMING 1 BENCHMARKING Ottenere informazioni sui problemi STRUMENTI RACCOLTA DATI Informazione sui problemi Preselezione dei problemi ISTOGRAMMA Chiarire i problemi VOTO DIAGRAMMA DI PARETO Scegliere il problema il problema 2

Un problema e le sue cause potenziali LE CAUSE POTENZIALI Gli strumenti Le attività I documenti DIAGRAMMA DI FLUSSO Comprendere il problema Diagrammi del processo Diagrammi del processo GRAFICI E DIAGRAMMI DIAGRAMMA POLARE Definire il problema CCDQP o 5We2H Ricercare le cause potenziali BRAINSTORMING diagramma causa-effetto DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO Raggruppare le cause potenziali 3 Un problema e le sue cause potenziali

Le cause reali del problema Gli strumenti Le attività I documenti STRUMENTI RACCOLTA DATI Documentare le cause Diagrammi Diagrammi ISTOGRAMMA DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Analizzare le cause Diagrammi Diagrammi STRATIFICAZIONE DIAGRAMMA DI AFFINITA’ Classificare le cause DIAGRAMMA DI PARETO Le cause reali del problema Miglioramento

L’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE Gli strumenti Le attività I documenti Elenco delle soluzioni potenziali BRAINSTORMING Ricercare le soluzioni Preselezionare le migliori soluzioni VOTO MATRICE MULTI-CRITERI Scegliere la soluzione DIAGRAMMA DI AFFINITA’ DIAGRAMMA AD ALBERO Redigere il progetto Il progetto Proporre il progetto Approvare il progetto La decisione Il progetto approvato

L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE) Gli strumenti Le attività I documenti CCDQCP o 5We2H Pianificare l’azione Misure temporanee DIAGRAMMA DI GANTT Preparare il piano DIAGRAMMA DI FLUSSO Passare all’azione DIAGRAMMA POLARE GRAFICI E DIAGRAMMI Verificare i progressi Nuove direttive CARTE DI CONTROLLO Confermare i risultati 4 Riconoscere i risultati Miglioramento

STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMING = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTT 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI SCELTA PROBL. CAUSE REALI GLI STRUMENTI 1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI L’INTERVISTA L’OSSERVAZIONE ……. Miglioramento

FOGLIO RACCOLTA DATI E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne l’analisi. Miglioramento

Procedura Identificare i dati da raccogliere Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo l’adozione della soluzione Considerare strumenti appropriati per l’analisi dei dati Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre (e “provare”) un modulo per la raccolta dati Miglioramento

Foglio Raccolta Dati TESTATA CORPO Contiene tutte le informazioni di carattere generale: - data - fonte - rilevatore - destinazione dati - fenomeno rilevato - unità di misura - metodologia di rilevamento - ecc... E’ solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione TESTATA CORPO Miglioramento

Foglio Raccolta Dati (per il Controllo di un Processo) TEMPERATURA COLATA GHISA OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: 1280 - 1320 °C ORA DI RILEVAZ. TEMP. °C NOTE 8.00 1296 9.00 1307 10.00 1311 RILEVATA ALLE ORE 10.18 11.00 1295 12.00 1313 13.00 1325 VALORE SOPRA I LIMITI 14.00 1302 15.00 1297

Foglio Raccolta Dati per causa di difetto IMPIANTO SQUADRA TURNO A TURNO B TURNO C        A1          LINEA A A2      B1      LINEA B B2 GRAFFI  COLLA TOMAIA CUCITURE FINITURA ALTRI DATA: RILEVATORI: 34

Foglio Raccolta Dati per tipo di difetto DATA: RILEVATORE: TOTALE TIPO DI SCARTO QUANTITA’ E1 Errata tensione di carica 2 3 8 4 6 5 44 E2 Errata fasatura E3 Spegnimento E4 B.T. bobina a massa E5 B.T. bobina invertita E6 B.T. cortocircuito E7 Varie M1 Rivett. Spira di corto M2 Amianto mancante M3 Deformazione piattello M4 Tornitura piattello 36

L’INTERVISTA E’ un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dell’utenza Miglioramento

L’INTERVISTA L’intervista è guidata da un QUESTIONARIO, costituto da un elenco di domande che possono essere: CHIUSE l’intervistato sceglie tra una serie di risposte pronte APERTE l’intervistato fornisce una risposta non vincolata Miglioramento

QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei tecnici? 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità delle riparazioni? Di che tipo? 10) In quali aspetti crede che il servizio debba essere migliorato? Miglioramento

QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti: 1) Livello di preparazione dei tecnici 2) Disponibilità e cortesia 3) Qualità delle riparazioni 4) Velocità di intervento 1 5 2 3 4 Miglioramento

Non limitano le possibilità di risposta dell’intervistato VANTAGGI DOMANDE CHIUSE Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed elaborazione dei dati DOMANDE APERTE Non limitano le possibilità di risposta dell’intervistato Miglioramento

L’OSSERVAZIONE Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo E’ un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o l’assenza di elementi…..) Miglioramento

2. GRAFICI E DIAGRAMMI Sono rappresentazioni di dati quantitativi Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa Miglioramento

I tipi di grafici più diffusi Adatti a rappresentare le tendenze A) GRAFICI A SPEZZATA B) GRAFICI A BARRE C) DIAGRAMMI A SETTORI Utili per effettuare confronti fra categorie Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno Miglioramento

A) GRAFICO A SPEZZATA Procedura: Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e l’unità di misura di ogni incremento Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea Miglioramento

A) GRAFICO A SPEZZATA COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA Milioni di lire Anni 20 40 60 80 100 91 92 93 94 95 96 97 Prodotto A Prodotto B

B) GRAFICO A COLONNE Procedura: Determinare il campo di variazione dell’asse verticale e l’unità di misura di ogni incremento Contrassegnare l’asse verticale, riportando l’unità di misura Determinare il numero e l’ordine delle barre Contrassegnare l’asse orizzontale Miglioramento

GRAFICO A COLONNE RITARDO MEDIO CONSEGNE Vecchia Procedura Giorni Stabilimento Giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D E F Vecchia Procedura Nuova

GRAFICO A BARRE DURATA MEDIA ANORMALITA’ PER FASI AVVISO MOVIMENTO 20 40 60 80 100 120 1°QUAD.92 2°QUAD.92 3°QUAD.92 1°QUAD.93 AVVISO MOVIMENTO ARRIVO OPERAIO ATTESA RIPARAZ. TEMPO RIPARAZ. Miglioramento 6

C) DIAGRAMMA A SETTORI Procedura: Determinare la percentuale per ciascuna categoria Convertire i valori percentuali in gradi d’angolo Disegnare un cerchio e tracciare i settori Contrassegnare i settori Miglioramento

DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA) CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA) CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA 15% 20% 36% 11% 6% 12% Parti meccaniche Impianto pneumatico elettrico Materiali Personale Altre Miglioramento

3. DIAGRAMMA POLARE Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie Miglioramento

DIAGRAMMA POLARE Procedura Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti all’estremità il nome del parametro Definire un’unità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri) Riportare su ogni raggio il valore del parametro Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura

DIAGRAMMA POLARE I CLIENTI E L’IMPRESA CONOSCENZA DEI CLIENTI 20 40 60 80 100 CONOSCENZA DEI CLIENTI ACCOGLIENZA TELEFONICA DISPONIBILITA' CAPACITA' DI CONVINCERE TEMPI DI RISPOSTA DOCUMENTAZIONE TECNICA SERVIZIO POST-VENDITA TRASPARENZA I CLIENTI E L’IMPRESA 2

NUMEROSI PARAMETRI SONO 100 100 TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO UN PARAMETRO E’ FUORI CONTROLLO 100 100 NUMEROSI PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO TUTTI I PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO

Esempio (tratto da A.M.Chauvel) CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI Esempio (tratto da A.M.Chauvel) SERVIZIO POST VENDITA COMPETITIVITA' AGGRESSIVITA' COMMERCIALE PRESENZA SUL CAMPO ASSISTENZA TECNICA IMMAGINE SOCIETA' QUALITA' PRODOTTO RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA L’IMPRESA LEADER L'IMPRESA INTERESSATA IL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO 20 40 60 80 100 4

4. STRATIFICAZIONE Consiste nel suddividere i dati in categorie E’ particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema Miglioramento

STRATIFICAZIONE : Scegliere le variabili che si intende “stratificare” (separare) Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Rappresentare graficamente i risultati Miglioramento

Ripartizione delle unita’ difettose STRATIFICAZIONE Ripartizione delle unita’ difettose A B C 1 2 3 4 Matt. Pom. Not. X Y FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA % UNITA’ DIFETTOSE 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Stratificazione del fenomeno assenteismo CAUSE REALI GLI STRUMENTI Stratificazione del fenomeno assenteismo <30 30-40 >50 5 10 15 20 25 30 40-50 % PER ETA' G F M A L S O N D 2 4 6 8 12 14 % PER MESE P E I 40 60 E R. P. % PER QUALIFICA % PER SESSO

5. ISTOGRAMMA Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base l’intervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente Miglioramento

PROCEDURA Raccogliere i dati Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo) Stabilire il numero di classi dell’istogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi Miglioramento

segue PROCEDURA Riportare sull’asse orizzontale la scala dei valori dei dati Riportare sull’asse verticale la scala delle frequenze Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza Miglioramento

Misure relative ad un campione di pezzi ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi Specifica Frequenza relativa (%) Frequenza assoluta Diametro dell’albero (mm) 5 10 15 20 49,4 49,5 49,6 49,7 49,8 49,9 50 50,1 50,2 50,3 50,4 30

Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze. Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (“moda”). Diagramma asimmetrico. L’asimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra. Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze. Miglioramento

CAUSE REALI Specifica Distribuzione centrata all’interno dei limiti di specifica: processo sotto controllo. Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. SCELTA PROBL. Specifica Specifica STRUM

6. DIAGRAMMA DI PARETO Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari Miglioramento

PROCEDURA Selezionare le voci da analizzare Scegliere l’unità di misura ed il periodo di tempo di analisi Riportare due assi verticali: la scala di sinistra in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%) Elencare le voci da sinistra a destra sull’asse orizzontale, in ordine decrescente rispetto all’unità di misura scelta Miglioramento

segue PROCEDURA A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la cui altezza corrisponda al valore riscontrato Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i valori delle voci da sinistra a destra Individuare i “pochi fattori essenziali” rispetto ai “molti fattori utili” Miglioramento

DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA N° casi 64 38 26 7 5 4 3 2 A : difficoltà di avviamento B : regime di minimo irregolare C : imperfezioni nella verniciatura D : eccessiva rumorosità del motore E : guasto della serratura della sella F : scarsa efficacia della frenatura G : perdite di carburante H : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anteriore K : rottura del cavalletto L : altro Miglioramento

“VITAL FEW” “TRIVIAL MANY” Unità difettose Tipi di difetto CAUSE REALI SCELTA PROBL. GLI STRUMENTI “VITAL FEW” “TRIVIAL MANY” 100 % 160 140 80 % 120 100 60 % Unità difettose 80 40 % 60 40 20 % 20 0 % A B C D E F G H I J K L Tipi di difetto Miglioramento 47

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente. E’ utilizzato frequentemente nell’analisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato. Miglioramento

Procedura Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare l’eventuale relazione Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie) Costruire un diagramma cartesiano X-Y Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi Riportare sul grafico le coppie (X, Y) Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione Miglioramento

RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTO (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 0,021 0,025 0,029 0,020 0,032 0,037 0,043 0,035 0,047 0,054 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 0,044 0,056 0,059 0,050 0,047 0,053 0,066 0,069 0,073 0,062 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0,070 0,081 0,075 0,088 0,085 0,090 0,093 0,098 0,083 0,094

(%) PERDITE (MPa) PRESSIONE 0,12 0,11 0,10 0,09 0,08 0,07 PERDITE 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 20 40 60 80 (MPa) PRESSIONE

Forme tipiche FORTE CORRELAZIONE POSITIVA DEBOLE CORRELAZIONE POSITIVA NESSUNA CORRELAZIONE Miglioramento

Forme tipiche (continua) FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE CAUSE REALI GLI STRUMENTI Forme tipiche (continua) FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE CORRELAZIONE NEGATIVA CORRELAZIONE CURVILINEA Miglioramento

8. CARTE DI CONTROLLO Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Permettono di distinguere, nell’ambito di un processo, le variazioni dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “comuni”. Miglioramento

VARIABILITA’ NATURALE DEL PROCESSO CAUSE COMUNI Influenzano le misure sempre nello stesso modo Producono variazioni casuali Derivano da molteplici sorgenti, spesso difficili da identificare Non possono normalmente essere corrette dall’operatore o dal supervisore CAUSE SPECIALI Influenzano le misure in maniera diversa Si rilevano come variazioni intermittenti Derivano da poche sorgenti Possono essere eliminate dall’operatore o dal supervisore Miglioramento

CARTE DI CONTROLLO CAUSE COMUNI: scarsa manutenzione delle macchine istruzioni o supervisione insufficienti problemi di lay-out CAUSE SPECIALI: variabilità delle materie prime variazione dei parametri di macchina malfunzionamenti nelle attrezzature Miglioramento

Procedura Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo Identificare l’appropriato tipo di carta di controllo Stabilire la dimensione del “sottogruppo” (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento Miglioramento

segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo Tracciare la carta di controllo ed esaminarne l’andamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali Miglioramento

9. BRAINSTORMING E’ una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E’ particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti Miglioramento

PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMING Disposizione a ferro di cavallo Atmosfera distesa Conduttore non leader Desiderio di partecipazione Strumenti per scrivere Chiara definizione del tema Regole in evidenza Miglioramento

REGOLE DEL BRAINSTORMING CARTA DEL GRUPPO REGOLE DEL BRAINSTORMING Definire in modo chiaro l’argomento in discussione Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Non scartare un’idea perché si pensa che sia già stata espressa “Saccheggiare” liberamente le idee degli altri Miglioramento

Procedura Indicare l’oggetto della seduta di brainstorming Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un’idea per volta Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle Proseguire fino all’esaurirsi delle idee Miglioramento

CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA” SCELTA PROBL. APPR.SOLUZ. CAUSE POTENZIALI GLI STRUMENTI CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA” 1. Il tasso di umidità del latte evaporato 2. La fonte di riscaldamento 3. Il controllo della temperatura 4. Il miscelatore nel paiolo 5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata 6. La portata della pompa n°1 7. La durata di riscaldamento della miscela 8. La qualità dello zucchero 9. Le dimensioni del paiolo di cottura 10. La taratura del viscosimetro 11. La viscosità dello sciroppo di mais 12. L’esperienza dei nuovi impiegati 13. La formazione del personale 14. La velocità di rotazione del miscelatore 15. L’angolo delle eliche del miscelatore 16. La taratura del termometro 17. Lo standard di riferimento del colorimetro 18. La % di grasso nel burro

10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema. Miglioramento

Procedura Definire chiaramente il problema (l’effetto) del quale si devono identificare le cause Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nell’effetto considerato Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea Miglioramento

segue Procedura Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause relative a ciascuna categoria Riportare eventuali sotto-cause mediante ulteriori ramificazioni Verificare la validità logica di ogni catena causale Miglioramento

Le 4 classiche categorie di cause MATERIALI MANODOPERA EFFETTO MACCHINE METODI Miglioramento 41

Diagramma Causa Effetto VARIAZIONE DIMENSIONALE MACCHINA OPERATORI PARTI E MATERIALI METODO GRADO DI FISSAGGIO QUALITA’ DEL MATERIALE SALUTE . LAVORO COMPONENTE DIMENSIONE ATTENZIONE SPIRITO ABILITA’ ADDESTRAMENTO UTENSILI POSIZIONAMENTO MANUTENZ. FATICA MALATTIA ESPERIENZA FORMA FORMAZIONE STOCCAGGIO DIAMETRO PROFILO ORDINE FISSAGGIO VELOCITA’ PROCEDURA POSIZIONE ANGOLO CONCENTRAZIONE ISPEZIONE SET-UP ABRASIONE DEFORMAZIONE FUNZIONAMENTO BILANCIAMENTO STABILITA’ Miglioramento 16

DCE MACCHINA CAFFE’ CATTIVO METODO Miglioramento MATERIALE MANODOPERA TIPO DI CAFFE’ IMPORTATO/NAZIONALE TIPO DI DOLCIFICANTE MACINATURA SOLUBILE LATTE /CREMA CONTENITORE MANUALE AUTOMATICA NAPOLETANA ESPRESSO CON FILTRO/ SENZA FILTRO TEMPO QUANTITA’ CAFFE’ TAZZINA NON RISCIACQUATA TEMPERATURA ESPERIENZA ABILITA’ PREFERENZA ( LUNGO/ FORTE) Miglioramento 38

DCE AMBIENTE MANO D’OPERA METODI PERDITE NEI CONTENITORI MEZZI RILEVATORE ILLUMINAZIONE CONTROLLI UMIDITA’ RUMORE PERDITE NEI CONTENITORI LINEA CONTENITORE CAPSULA STERILIZZATORE INCAPSULATORE MEZZI MATERIALI PRESSIONE Miglioramento 11

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSO E’ una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di realizzazione del processo, al quale il problema è riferito. Miglioramento

PERDITE NEI CONTENITORI CAUSE POTENZIALI GLI STRUMENTI REGOLAZIONE FESSURE VELOCITÀ SCARICO CONTENITORI URTI CONTENITORE ATTREZZATURA PLANARITA’ INVERTITORE PRESSIONE ATTREZZATURA PULIZIA/LAVAGGIO ACQUA TEMPERATURA REGOLAZIONE GUIDE CORONA DI GUIDA QUANTITA’ RIEMPIMENTO PRODOTTO ATTREZZATURA SPAZIO LIBERO TEMPERATURA SERRAGGIO SENZA GIUNTO ATTREZZATURA INCAPSULAMENTO CAPSULA PRESSIONE POSIZIONAMENTO PERFORATA METALLO PERDITE NEI CONTENITORI Miglioramento 13

11. VOTO Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: la scelta del problema da affrontare la selezione delle cause sulle quali investigare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare Miglioramento

Possibili modalità di votazione A) VOTO SEMPLICE B) VOTO PONDERATO C) MATRICE DI PONDERAZIONE Miglioramento

A) VOTO SEMPLICE Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto) Miglioramento

I problemi del reparto II IIII III IIII II II III IIII III ARGOMENTI VOTI OTTENUTI OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2 ECCESSO DI RUMOROSITA’ IIII 5 SCARSA ILLUMINAZIONE III 3 LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7 SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2 MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3 ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8 Miglioramento

B) VOTO PONDERATO Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Miglioramento

I problemi del reparto ARGOMENTI PARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE A B C D E F G H I L Obiettivi 1 1 2 pretenziosi Eccesso di 3 1 2 1 2 3 12 rumorosità Scarsa 2 1 2 5 illuminazione Lontananza dal 2 3 1 2 1 2 3 1 15 magazzino Spazio 3 3 6 operativo insufficiente Mancanza di 1 1 2 affiatamento Elevato 3 2 3 3 3 2 2 18 assenteismo

C) MATRICE DI PONDERAZIONE Procedura: Paragonare ciascun soggetto, uno dopo l’altro, con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3 Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Miglioramento

La ristorazione collettiva SCELTA PROBL. APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI La ristorazione collettiva PARAGONI TOT. ( + ) PER RIGA SOGGETTI 1 2 3 4 5 + + - 1 0 2 2 3 - - - 2 1 3 0 + 3 0 3 - 2 0 1. Comunicaz. fra i ristoranti 2. Formazione del personale 3. Scelta dei fornitori 4. Politica della qualità 5. Metodi di lavoro TOT. ( - ) PER COLONNA 0 0 2 1 7 RIPORTO ( + ) PER RIGA 3 0 3 0 0 TOTALE FINALE 3 0 5 1 7

12. MATRICE MULTI-CRITERI Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti Miglioramento

Procedura Inserire nelle caselle verticali a sinistra della tabella le soluzioni proposte dal gruppo Scegliere i criteri di selezione secondo i quali valutare le soluzioni proposte Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della parte superiore della tabella Miglioramento

Procedura Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio Miglioramento

Montaggio difettoso dei cuscinetti Centraggio bobine di riscaldamento ECONO- MICITA’ CRITERI COMPLES- SITA’ TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA’ TOTALE SOLUZIONI Centraggio bobine di riscaldamento 4 3 3 1 11 Modifica tolleranze di forma sede 1 2 4 2 9 Aumento temperatura riscaldamento 5 5 3 5 18 Aumento angolo di smusso sede cuscinetto 3 5 2 4 14 Rettifica sede cuscinetto 3 3 2 3 11 Miglioramento

MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dell’importanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte Miglioramento

Montaggio difettoso dei cuscinetti Centraggio bobine di riscaldamento APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI Montaggio difettoso dei cuscinetti ECONO- MICITA’ COMPLES- SITA’ TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA’ CRITERI TOTALE SOLUZIONI X 8 X 5 X 10 X 5 Centraggio bobine di riscaldamento 4 3 3 1 82 Modifica tolleranze di forma sede 1 2 4 2 68 Aumento temperatura riscaldamento 5 5 3 5 120 Aumento angolo di smusso sede cuscinetto 3 5 2 4 89 Rettifica sede cuscinetto 3 3 2 3 74 Miglioramento

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su un particolare argomento Miglioramento

Procedura Definire l’argomento da studiare in termini generali Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi Miglioramento

Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO 9004.4) Dispositivi ben visibili Ora e data del messaggio Istruzioni chiare Presa per auricolare Indicazione numero di messaggi Cancellazione messaggi selezionati Facilità d’uso Può operare da un apparecchio remoto Codice di accesso segreto Facilità di cancellazione Guida di consultazione rapida Messaggi di lunghezza variabile Non conta eventuali riagganci

DATI ORGANIZZATI IN CLASSI CAUSE REALI APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI DATI ORGANIZZATI IN CLASSI MESSAGGI IN ARRIVO Messaggi di lunghezza variabile Ora e data del messaggio Non conta eventuali riagganci Indicazione numero di messaggi Codice di accesso segreto Presa per auricolare Istruzioni chiare Guida di consultazione rapida Dispositivi ben visibili Facilità d’uso Può operare da un apparecchio remoto Facilità di cancellazione Cancellazione messaggi selezionati ASPETTI PRIVATI ISTRUZIONI CONTROLLI CANCELLAZIONE Miglioramento

14. DIAGRAMMA AD ALBERO Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. E’ particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. Miglioramento

Procedura Definire l’argomento da studiare Identificare le principali categorie dell’argomento Costruire il diagramma, posizionando l’argomento a sinistra del foglio e disponendo le principali categorie a destra Miglioramento

Procedura Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto-elementi Ramificare a destra gli elementi e i sotto-elementi componenti di ciascuna categoria principale Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali Miglioramento

Requisiti di una segreteria telefonica APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI Requisiti di una segreteria telefonica lungh. variabile MESSAGGI n° messaggi codice segreto ASPETTI PRIVATI presa auricolare istruzioni chiare SEGRETERIA TELEFONICA ISTRUZIONI consultaz. rapida dispositivi visibili CONTROLLI facilità d’uso facilità di cancellaz. CANCELLAZIONE messaggi selezion.

15. BENCHMARKING Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità Miglioramento

Procedura SCELTA PROBL. GLI STRUMENTI Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore) Identificare le situazioni, gli approcci, i “casi” migliori, nell’elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche……. Organizzare e analizzare i dati Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti Miglioramento

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando l’individuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento. Miglioramento

Procedura Definire i confini del processo Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli Miglioramento

Procedura Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste Miglioramento

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO INIZIO E FINE PROCESSO DESCRIZIONE ATTIVITÀ DECISIONE LINEA DI FLUSSO Miglioramento 17

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO DOCUMENTAZIONE DATA BASE CONNETTORE

Processo di riproduzione di un documento (da ISO 9004.4) CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI Processo di riproduzione di un documento (da ISO 9004.4) Inizio Inserimento N° di copie nel registro Ricevimento documenti Inizio copiatura Corretto funzionam. macchina SI SI Copie rilegate Ripetizione copiatura Documenti rilegati NO NO Richiesta di ritiro Eliminazione del problema Miglioramento Fine

17. DIAGRAMMA DI GANTT Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppi Miglioramento

Procedura Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nell’ordine cronologico in cui andranno effettuate Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate Miglioramento

STRUTTURA DI UNA BARRA (tratto da A.M. Chauvel) Durata dell’azione (giorni) Intervallo disponibile (giorni) t 1 t 2 t 3 t 1 = inizio dell’azione al più presto t 2 = fine dell’azione al più presto t 3 = fine dell’azione al più tardi Miglioramento

Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solving ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solving SETTIMANE AZIONI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Identificare tutti i problemi Ricercare informazioni sui problemi Scegliere il problema da affrontare Ricercare tutte le possibili cause Identificare e documentare le cause reali Definire una soluzione temporanea Ricercare le possibili soluzioni Scegliere la soluzione definitiva Attuare la soluzione scelta Verificare l’efficacia della soluzione

CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI 18°. CCDQCP O 5W e 2H Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare l’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata What=Cosa Where=Dove Why=Perché Who=Chi When=Quando How=Come How much=Quanto 5 W 2H Miglioramento