La progettazione organizzativa Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dell’organizzazione

Progettazione organizzativa I livelli di analisi

La microstruttura I concetti di base sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano a un output identificabile mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona compito Insieme di operazioni unitarie o attività umane elementari necessariamente collegate e non ulteriormente separa- bili (indivisibilità)

Progettazione organizzativa La specializzazione organizzativa (a livello micro) Cosa fare Tipo di specializzazione Decisioni di progettazione organizzativa Orizzontale Numero dei compiti dello stesso livello da assegnare a ciascuna mansione Verticale Numero di compiti decisionali e di controllo da assegnare a ciascuna mansione

. SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI Ad un’alta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto “specializzate” orizzontalmente SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale .

Quali sono i fattori che determinano l’ampiezza delle mansioni Quali sono i fattori che determinano l’ampiezza delle mansioni? l’interdipendenza All’aumentare dell’interdipendenza aumenta la convenienza a “contenere” l’interdipendenza stessa all’interno della mansione In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro

Le variabili chiave: la varianza Esprime l’incertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite l’intervento umano Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e l’autonomia

Le variabili chiave: la specificità delle conoscenze Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito. Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti , tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una medesima mansione, riducendo la divisione del lavoro

Interdipendenze, varianze e specificità Varianze più elevate Interdipendenze Complesse Specificità più elevate Minore formalizzazione Minore specializzazione orizzontale Minore specializzazione verticale

Le variabili chiave Le economie di specializzazione e di scala Opera in direzione di una forte divisione del lavoro in presenza di compiti che richiedono un particolare percorso di apprendimento ed uno specifico allenamento pratico saturazione delle capacità

Le variabili chiave Le preferenze degli attori Caratteristiche delle mansioni su cui gli attori hanno preferenze definite correggono le impostazioni troppo economicistiche (massimizzazione del risultato economico) le preferenze degli attori vanno rilevate (non assunte come date) non concernono solo le azioni da compiere, ma anche le modalità di organizzazione di tali attività OA_B_MICROSTRUTTURA 22

La microstruttura Le preferenze degli attori varietà attiene alla dimensione orizzontale preferita..........ma compiti con basso interesse ed autonomia Autonomia Definisce il grado di libertà, di indipendenza e di discrezionalità (tecnica e decisionale) * basso interesse ed autonomia: il maggiore livello di attenzione e fatica richiesto riduce la possibilità di dedicarsi ad attività compensative mentre si lavora in modo automatico (relazioni sociali, pianificazione della vita famigliare) * elevata discrezionalità: richiama lavoratori con stili cognitivi orientati alla riflessione o che svolgono attività ad alto contenuto specialistico preferita..........ma un aumento di responsabilità può essere percepito negativamente OA_B_MICROSTRUTTURA

La microstruttura Le preferenze degli attori contribuzione o identità attiene alla visibilità del contributo a un risultato finale identificabile interazioni sociali attiene alla possibilità offerta dalla mansione di soddisfare i bisogni sociali (appartenenza, scambio emotivo ed affettivo) preferita..........ma tipo di persone concentrazione e sforzo richiesti dalla mansione OA_B_MICROSTRUTTURA

le preferenze degli attori Sviluppo prospettive di sviluppo professionale e di assunzione di mansioni più qualificate ed attraenti Autorealizzazione il lavoro come fonte di ricompense intrinseche (interesse, divertimento, senso di competenza, piena manifestazione delle proprie capacità) e non solo un mezzo per conseguire ricompense estrinseche:

La formalizzazione del comportamento Le spinte alla formalizzazione: eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità migliorare il coordinamento imporre procedure più efficienti assicurare un trattamento imparziale ai clienti Attraverso la mansione Attraverso il flusso di lavoro Attraverso le regole  organizzazione burocratica

Gli approcci al job design Tutte le scelte di organizzazione del lavoro hanno come finalità quella di aumentare la produttività Le soluzioni si differenziano su come ottengono questo risultato: approccio taylorista approccio neo-taylorista approccio motivazionale

Approccio taylorista Frederick Taylor (1856 - 1917) Organizzazione scientifica del lavoro (Scientific Management) La divisione del lavoro può essere convenientemente spinta fino al punto consentito: dalla tecnologia: divisibilità tecnica del lavoro dalle dimensioni del mercato, ovvero quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione

L’organizzazione scientifica del lavoro Scopo fondamentale della nuova organizzazione del lavoro è l’aumento della produttività attraverso una trasformazione radicale dell’intera struttura organizzativa della fabbrica e dei metodi di lavorazione.

Il taylorismo: tratti distintivi Modello ottimale di organizzazione efficienza Specializzazione Verticale Specializzazione orizzontale Assetto organizzativo caratterizzato da: specializzazione del lavoro; metodi di lavoro standardizzati; capacità sufficienti; esigenze di addestramento minime;ricorso esclusivo all’incentivo monetario

Le proposte di Taylor l’OSL come completa rivoluzione mentale l’OSL come insieme di principi l’OSL come insieme di meccanismi

L’organizzazione scientifica del lavoro 2. I principi Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro Selezione scientifica della manodopera Ristrutturazione dell’apparato direttivo

Enfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione Approccio economico di stampo taylorista alla progettazione della microstruttura massima divisione (orizzontale e verticale) del lavoro mansione = un compito rigida separazione tra attività di progettazione, programmazione e controllo e attività di esecuzione coordinamento tramite potere e regole Elevato grado di formalizzazione Enfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione 35

Approcci al job design: la ristrutturazione del lavoro a b c d e f g h i l 1) job enlargement: a + b + c 2) job rotation: a b c 3) job enrichment: a + b + c + A + B 4) work group: 1 + 2 + 3 2 5

3) Approccio motivazionale Bisogni economici Bisogni appartenenti ala sfera emotiva e sociale

Approcci al job design Approccio motivazionale

La progettazione organizzativa La macrostruttura

Tipo di specializzazione Decisioni di progettazione organizzativa Progettazione organizzativa La specializzazione organizzativa (a livello macro) Tipo di specializzazione Decisioni di progettazione organizzativa Orizzontale Scelta del criterio di specializzazione e raggruppamento in unità Dimensione delle unità (o ampiezza del controllo) scelta dei meccanismi di coordinamento Verticale Numero di livelli Distinzione line/staff Grado di accentramento o decentramento Definizione dei rapporti di autorità tra organi

Scelta del criterio di specializzazione( o raggruppamento delle unità) Funzione Conoscenze Prodotto Mercato Area geografica INPUT Aggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici OUTPUT

Criteri di scelta minimizzazione dei costi di coordinamento e comunicazione INPUT OUTPUT Numerosità dei prodotti, mercati Economie di scala Economie di specializzazione Economie di raggio d’azione Intensità dell’interdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti, mercati o aree geografiche