Autonomia e responsabilità sociale delluniversità: governance ed accountability nel processo di riforma Vercelli, 2 marzo 2012 Lorenzo Sacconi, Dipartimento di Economia, Università di Trento ed EconomEtica Luniversità nella prospettiva RS: un modello di governance multi-stakeholder

Obiettivo: Presentare un modello di governance duale basato sul primato della comunità accademica e sul ruolo di sorveglianza di stakeholder esterni Un sistema di co-decisione in cui che prende le «decisioni essenziali per gli investimenti in capitale umano» sono i membri della comunità accademica mentre gli altri stakeholder controllano e verificano lassenza di abusi e il bilanciamento equo con i loro interessi legittimi attraverso organi di sorveglianza

Struttura della presentazione 1. Si presenta la visione istituzionalista dellimpresa ed il modello di governance multi- stakeholder con focus su investimenti specifici ed essenzialità 2. Si presenta una mappa degli stakeholder universitari in relazione ad investimenti specifici e essenzialità 3. Si propone un modello di governance duale

1.La visione istituzionalista dellimpresa ed il modello Multi-stakeholder (…)Limpresa rappresenta il tipico caso di team production tra più detentori di investimenti specifici (stakeholder in senso stretto) e con altri stakeholder che potenzialmente possono subire le esternalità (positivi o negativi) derivanti da essi (stakeholder in senso ampio). (Blair - Stout, 1999, Sacconi 2006, La natura dellimpresa come team production tra risorse cognitive di investitori, manager e lavoratori (phisical asset PHA, managements cognitive assset MCA, workers cognitive asset WCA). Limpresa è pensata come associational (or group level) cognitive system. (Aoki,2010)

Investimenti specifici (Williamson 1955, ) In presenza di investimenti specifici la relazione tra le parti è soggetta al rischio di comportamenti opportunistici: Per investimento specifico si intende un IVESTIMENTO prevalentemente in capitale umano o in un'altra risorsa che le parti effettuano in relazione ad una specifica transazione legata idiosincraticamente alla relazione tra loro e allimpresa in cui avviene ed il cui valore dipende strettamente dalla continuità di quella transazione e organizzazione Dopo che gli investimenti specifici sono stati effettuati la parte che detiene la decisione discrezionale (sulle risorse fisiche dellimpresa e sulle decisioni non note ex ante) può cambiare le condizioni contrattuali iniziali appropriandosi dei benefici derivanti dallinvestimento della controparte, minacciandola di esclusione..

Investimenti specifici (segue) Per questo limpresa prevede di allocare la proprietà alla parte responsabile del maggiore investimento specifico. MA cosa succede se gli investimenti sono molteplici? Lunilateralità del controllo implica il rischio di abuso di autorità (Sacconi 2000, 2006)

Lessenzialità delle risorse cognitive (Aoki, 2010) Allinterno di un organizzazione le risorse cognitive di manager e lavoratori possono essere reciprocamente essenziali Se il controllo delle risorse finanziarie da parte di manager o lavoratori non aumenta il prodotto marginale della risorsa cognitiva di cui ciascuno è proprietario (MHA e WHA rispettivamente) in assenza di cooperazione allora la risorsa cogn itiva dellaltra parte è essenziale. I manager necessitano la collaborazione dei lavoratori per poter impiegare le risorse finanziarie in modo produttivo. Allo stesso tempo questultimi hanno bisogno delle strategie dei manager per utilizzare le loro risorse cognitive.

Lessenzialità delle risorse cognitive (segue) Questa relazione mutualmente indispensabile risulta essere quindi di primaria importanza,. Nessuna delle parti può trarre beneficio dal controllo sulle risorse finanziarie (PHA) finché non si consegue una mutua cooperazione. Il controllo gerarchico in questi caso distrugge lincentivo a mettere comune le risorse cognitive co- essenziali, poiché permette l espropriazione degli investimenti Rende impossibile lo sfruttamento delle essenzialità reciporche

Determinanti in un contesto di incompletezza contrattuale poiché lallocazione dellautorità incide sugli incentivi allinvestimento e sulla produttività delle risorse. La presenza di investimenti specifici effettuati dalle parti crea interdipendenza strategica e la possibilità di ricontrattazione opportunista sul surplus creato dallinvestimento Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi allinvestimento stesso (approccio normativo, soluzione standard). Investimenti specifici e risorse cognitive nellallocazione dellautorità

Se le risorse di manager e lavoratori sono reciprocamente essenziali la mutua cooperazione tra gli stessi è obiettivo primario dellimpresa, Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica, cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo ). Investimenti specifici e risorse cognitive nellallocazione dellautorità

investimenti specifici e opportunismo individuali: Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi allinvestimento stesso (approccio normativo, soluzione standard). Molteplici: abuso di autorità Essenzialità reciproca e la mutua cooperazione Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica, cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo).

La struttura di governo come allocazione dei diritti di decisione che determinano la divisione del surplus prodotto congiuntamente. Insieme dei diritti e dei doveri che stabiliscono i rispettivi confini e le aree di azione delle parti nella la conduzione dellimpresa (La discrezionalità dellimprenditore è limitata dai doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti). La soluzione standard come soluzione unilaterale per lallocazione dellautorità. Tuttavia in presenza stakeholder reciprocamente essenziali qual è lassetto di proprietà efficiente? Verso un approccio normativo al processo decisionale condiviso. Governance: allocazione unilaterale o sahred ?

Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract Lallocazione dellautorità allinterno dellimpresa viene legittimata attraverso lidea di contratto sociale (o costituzionale) tra tutti gli stakeholder, Essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti, quindi allineguaglianza nella distribuzione della proprietà deve corrispondere una forma di compensazione mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile lallocazione dellautorità.

Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract La legittimità del contratto è quindi garantita dalla presenza di doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti, dando così una risposta al problema dellabuso di autorità Agli stakeholder non controllanti è affidato il diritto/dovere di sorveglianza

Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti 1. STADIO: tutti gli stakeholder fanno un accordo in cui si stabiliscono le dotazioni iniziali in termini di beni fondamentali e capacità che lorganizzzazione (unievrsità) deve creare e distribuire sulla base dei criterio dei bisogni In base a tale accordo ogni agente ha incentivo a contribuire poiché è messo in condizione di farlo e sa di poter ottenere un equo benefico dal suo contributo basato sulle capacità Bisogni di formazione delle capacità professionali e culturali, capacità di ricerca capacità di insegnamenti, capacità di sviluppo economico dei territorio, capacità di innovazione imprenditoriale e tecnologica

Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti beni principali: mezzi per perseguire ogni piano di vita significativo, conoscenza e sapere, mezzi per la ricerca, professioni significative, mezzo per o sviluppo lo cale (tr cui il capitale sociale) Capabilities : capacità di usare i beni per funzionare coerentemente col un piano di vita; capacità di apprendere, conoscere, ricerca, formato capitale sociale ecc Proporzionalità al bisogno definito dal piano di vita: Ogni piano di vita ha bisogno di mezzi, i bisogni sono lutilità inter-personalmente comparabile in termini quanto un bene e una capacità è funzionale a perseguire piani di vita

Modello a due stadi: lallocazione del controllo 2. STADIO: Si sceglie una struttura di controllo dellimpresa che garantisca ad ognuno la distribuzione del surplus (benefici monetari e non monetari derivanti dalla didattica, dalla ricerca e dalla funzione di sostegno allo sviluppo economico locale) secondo il criterio di proporzionalità al contributo dato (merito) in modo tale da non distruggere gli incentivi delle parti ad investire, a sua volta però il si basa sulle dotazioni di capacità distribuite in base al bisogno. Es. Docenti e ricercatori più meritevoli in base al contribuito alla didattica e alla ricerca La comunità locale riceve un ritorno in termini di benefici dalla sua disponibilità a investire risorse

Il merito e il bisogno Nel modello a due stadio se un agente merita col suo contributo un risultato, egli lo fa sfruttando una capacità che ha accumulato grazie al criterio costituzionale del bisogno Il bisogno è la necessità di una capacità per un piano di vita Ad es. il piano è un programma di ricerca La capacità è la libertà positiva di perseguire il programma di ricerca Il ricercatore merita il prestigio e i risultati del suo contributo se le dotazioni inziali sono stati attribuite in modo funzionale al bisogno di ciascuno (poter perseguire IL PORGRAMMA DI RICERCA), e tale da poter sviluppare e investire il suo capitale umano

Nella realtà le strutture di governo difficilmente distribuiscono lautorità a tutti i componenti nella stessa proporzione le allocazioni fattibili nelle organizzazioni sono quelle che allocano lautorità nelle mani di una parte (ad esempio i professori, gli amministratori esterni, gli stakeholder locali ecc. Tuttavia essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti (lautorità deve essere legittimata dal punto di vista di ciascuno) quindi allineguaglianza nella distribuzione della proprietà deve corrispondere una forma di redress mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile lallocazione dellautorità Il modello nella realtà: allocazioni fattibili

Cosa succede nel caso di allocazione unilaterale senza redress? Se nel secondo stadio si protegge linvestimento solamente di una sola parte, senza prevedere un meccanismo di redress, si produce una situazione di iniquità a causa dell abuso di autorità Es.1 Potere allocato nelle mani di amministratori esterni : iniziative di breve periodo che sacrificano la ricerca di base in favore dei fabbisogni della comunità locale (+ training di base, -ricerca; + lavoratori base, - figure professionali innovative) Es.2 Potere allocato nelle mani dei docenti: Proliferazione dei corsi di studio, delle sedi, ecc

Soluzione: social contract + redress La soluzione consiste quindi nel proteggere lincentivo ad investire della parte che effettua linvestimento specifico maggiore ed evitare labuso di autorità della parte che detiene il controllo. Anziché che risarcire la parte in termini monetari, una possibile soluzione è rappresentata dal redress sotto forma di allocazione equilibrata di diritti che consento laccesso ai benefici dellorganizzazione veto power in grado di bloccare le decisioni che potrebbero comportare un espropriazione del valore dellinvestimento. Potere di sorveglianza degli stakeholder che detengono le risorse finanziarie

StakeholderIn senso stretto (narrow)In senso ampio (wide) Definizione Individui che sono maggiormente influenzati dallagire dellimpresa a causa degli investimenti specifici che intraprendono. Es. azionisti, impiegati, manager, dipendenti, clienti, consumatori, fornitori, e agenzie Individui che sono meno influenzati dallagire dellimpresa. A causa dei possibili effetti esterni positivi o negativi delle transazioni effettuate dallimpresa, che ricadono su di loro. Es. governo, consumatori meno dipendenti, la comunità generale ed altri gruppi periferici Ambito Universitario Forti (strong) portatori di asset strategici Docenti, Ricercatori, Studenti di dottorato (risorse cognitive essenziali allo svolgimento della didattica specialistica e ricerca) Altre Università,, Comunità scientifica Deboli (weak) non portano asset strategici, Personale tecnico amministrativo, Fornitori, Studenti, Imprese, Finanziatori Generazioni future, mass media, associazioni del territorio Comunità locale?? 2. Gli Stakeholder delluniversità

Allocazioni squilibrate del potere, quali i potenziali conflitti? StakeholderCausaProblemi Docenti/comunità scientifica Stakeholer interni/esterni responsabili del servizio (didattica e ricerca) Minimizzazione dei servizi più costosi (in termini di sforzo?)(insegnamento ricerca, entrambi) StudentiStakeholder interni beneficiari e valutatori del servizio Incoerenza intertemporale Collusione con i docenti per la minimizzazione dei servizi più costosi che hanno ritorni differiti Personale tecnico amministrativo Stakeholder interno corresponsabile del servizio Minimizzazione dei servizi più costosi Stakeholder esterni Incompetenza, informazione asimmetrica, assenza di investimenti specifici (interesse in quanto finanziatori ) Massimizzazione dei benefici privati dei servizi Miopia rispetto alla ricerca di base e al lungo periodo

3. Il modello duale Il modello duale come modello multistakeholder di governance per luniversità: lallocazione dellautorità agli stakeholder essenziali (dotati di competenza) il potere di sorveglianza nelle mani degli stakeholder non controllanti. Quale la struttura di governo possibile? unarticolazione interna degli organi di governo in grado di mantenere incentivi allinvestimento sistema di accountability in grado di assicurare il rispetto dei doveri fiduciari

Chi sono gli stakeholder che dovrebbero essere decisori residuali? principi di legittimazione Ricercatori e docenti sono gli stakeholder che effettuano il maggior investimento specifico sono risorse essenziali alla produzione di didattica e ricerca (funzione obiettivo delluniversità) Costituiscono sia la domanda che lofferta di ricerca Studenti soprattutto quelli di dottorato o di LM partecipano alla produzione di ricerca e di didattica specialistica Costituiscono sia la domanda che (in parte) l offerta di didattica specialistica PTA che coopera alla gestione dei porgrammi didattici e di ricerca

Gli stakeholder con funzioni di verifica? principi di legittimazione Famiglie e studenti dei primi anni che fanno investimento di localizzazione e di specializzazione difficilmente recuperabili in caso di exit Comunità scientifica esterna Interesse alla produzione qualificata di didattica e ricerca Finanziatori Interesse nel raggiungimento degli obiettivi istituzionali Tessuto economico industriale Interesse ai profili professionali, alla formazione di personale qualificato Mondo del lavoro Mondo delle imprese Comunità locale Interesse ai benefici es. capitale sociale

Relazioni elettive tra gli organi di governo Fonte: Sacconi e Tamborini (2004)

Proprietà degli organi di governo Facoltà e dipartimenti (unità scientifico-didattica) Accesso alle risorse materiali, finanziarie ed istituzionali per lobiettivo istituzionale e realizzare gli nvestimenti specifici Eleggono direttamente i propri rappresentanti nel consiglio accademico Consiglio Accademico (Senato) E costituito dai vertici delle unità scientifico-didattiche o dai loro rappresentanto Rettore Eletto dai membri dalle unità di didattica e ricerca, dellelettorato attivo fanno parte anche una rappresentanza di studenti e del personale tecnico amministrativo Monitorato dagli stakehodler esterni Il rettore elegge poi i alcuni suoi delegati

(segue) Proprietà degli organi di governo Assemblea delluniversità (degli stakehodler) Composta da stakehodler interni ed esterni Elegge il suo presidente Consiglio di supervisione Composto dai delegati di tutti gli stakeholder dellateneo in prevalenza esterni

Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore dipartimenti (unità scientifico-didattiche) Fanno proposte al rettore in merito al piano strategico e si occupano dellimplementazione Pinificano le risorse umane Consiglio Accademico Prende decisioni in rappresentanza delle unità (previa consultazione) Indirizzo e coordinamento dei compiti delle Usd Elaborazione, proposta sulle strategie per la ricerca e la didattica, tra cui i piani pluriennali e i bilanci dell'ateneo e delle Usd Verifica dell'attuazione dei piani pluriennali Nonché decisioni vincolanti per le quali sia chiara la prevalenza delle "internalità" rispetto alle "esternalità« Chimate, porgetti di riecrca porgrammi didattici

Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore Rettore Ha funzione di gestione e di iniziativa, propone il piano strategico la redazione del piano pluriennale di ateneo,di cui è responsabile, che deve contenere l'indicazione di obiettivi e risorse concernenti didattica, ricerca e amministrazione Proprone Il bilancio annuale L'approvazione delle principali decisioni gestionali, Rapporti con, e compiti previsti da, organi ministeriali Garantisce lesecuzione via struttura ammonistrativa

Circuito decisionale: Assemblea-Comitato di supervisione-Rettore Assemblea delluniversità (degli stakehodler) Recepisce la rendicontazione del comitato di supervisione Approva loperato del 1 circuito Consiglio di sorveglianza Ha funzione di verifica (finanziaria, dei regolamenti), approvazione e controllo) Bilancio di previsione e di consuntivo (dimensioni finanziarie date le strategie scientifiche e didattiche) Rendiconta allassemblea attraverso BS Esamina/approva gli atti fondamentali del Rettorato Esamina/approva la relazione annuale del Nucleo di valutazione, che viene poi sottoposta all'Assemblea di ateneo

Osservazioni conclusive Questa architettura di governance si ispira al principio della distribuzione dei poteri e dei controlli (checks and balances) tra i diversi organi che costituiscono il governo dellAteneo Ma garantisse ala protezione degli investimenti e delle risorse cognitive essenziali e interdipendenti Apertura del CdA/CdS agli stakeholder esterni Criteri di bilanciamento degli interessi interni