Progetto Management Forum Risultati della ricerca Booz Allen Hamilton Standard Colors Colors should be used in the color pairs whenever possible. Do not mix and match colors, use pairs together as shown. Black, White and Gray can be used with any of the other colors. Purple Pantone 2765 R 12 G 4 B 79 Green Pantone 357 R 15 G 67 B 24 Blue Pantone 2 88 R 11 G 31 B 101 Pantone Cool Gray 6 R 158 G 158 B 158 Black Red Pantone 485 R 252 G 5 B 14 Yellow Pantone 3965 R 232 G 244 B 4 Aqua Pantone 319 R 126 G 204 B 189 White

Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

Progetto Management Forum: finalità Il progetto ha come finalità ultima il posizionamento di Management Forum Questa finalità si è tradotta nei seguenti obiettivi: Individuazione delle capacità e delle competenze che contraddistinguono il modello manageriale del nostro Paese; Valutazione dell’impatto sui percorsi formativi dei manager-imprenditori; Benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei Paesi dell’Unione Europea. Il progetto è articolato in tre parti interrelate: Ricerca Approfondimento Comunicazione

Progetto Management Forum: le fasi L’iniziativa ha previsto una fase progettuale fino a fine Marzo 2006, suddivisa in tre filoni fortemente interrelati: Ricerca Approfondimento Comunicazione Il report finale e la “messa a regime” costituiscono la base per la definizione delle linee guida relative alla continuazione dell’iniziativa

Progetto Management Forum: quadro analitico della ricerca Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese La ricerca si fonda sul presupposto che la performance competitiva delle aziende sia dipendente dal modello di competenze del team direzionale: lo sviluppo delle competenze può dunque influire sul miglioramento della competitività aziendale e di sistema

Progetto Management Forum: elaborazione dei risultati RICERCA ON FIELD Interviste Focus Group Workshop Questionario Quadro teorico Ricerca desk ELABORAZIONE RISULTATI

Imprese intervistate: profilo generale N = 118 IMPRESE Collocazione geografica Dimensione Grande 31% Media 54% Piccola 15% Nord 57% Centro 21% Sud e Isole 22% Rappresentazione fedele della reale distribuzione di imprese sul territorio Il 70% delle imprese intervistate è di media o piccola dimensione Natura proprietaria Settore di appartenenza Quotate 7% Suddiviso 13% Concentrato 80% Tessile/ Abbigliamento 17% Servizi e hi tech 21% Turismo 2% Mobili/Arredamento 12% Macchine elettriche ed elettroniche 10% Alimentare 20% Meccanica 19% La maggior parte delle imprese è caratterizzata da una struttura proprietaria a prevalenza familiare Prevalenza di settori tradizionali e specializzati Inclusi settori hi tech e servizi (di rilevante crescita attesa)

Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

Le dimensioni strategiche Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese

Principali evidenze – Le dimensioni strategiche Tema Evidenze L’orientamento strategico prevalente è alla differenziazione del prodotto (56% delle imprese). La strategia di diversificazione si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa intorno al core business (correlata) Le piccole e medie aziende applicano una moderata strategia di diversificazione correlata: si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa in modo concentrico attorno al core business, utilizzando la medesima base tecnologica e di competenze Orientamenti strategici La propensione all’innovazione cresce proporzionalmente alla dimensione e in relazione alla tipologia di settore La propensione all’innovazione appare più contenuta nei settori tradizionali (Arredamento, abbigliamento e alimentare); più attive sembrano le imprese appartenenti a settori specializzati (meccanica e macchine elettriche) dove l’innovazione di prodotto appare più sofisticata e fondata sulla ricerca di base. Innovazione Il 40% delle imprese ha una quota di fatturato all’estero superiore al 50% Le imprese presentano un grado di internazionalizzazione mediamente elevato con una quota rilevante nell’area Euro e con una elevata propensione verso il Far East, anche attraverso forme di partnership Internaziona- lizzazione Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzate a superare il vincolo dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle PMI Nella gran parte dei casi gli accordi interessano l’area commerciale Le forme di cooperazione hanno natura prevalentemente strategica con modalità di accordi formali (accordi di lungo termine -37%; costituzione di joint venture -26%; operazioni di acquisizione -26%). Solo l’11% delle imprese campionate ha dichiarato di aver stipulato accordi informali. Accordi strat. e altre forme cooperative

Le dimensioni organizzative Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese

Principali evidenze – Le dimensioni organizzative Tema Evidenze Il 40% delle imprese del campione attribuisce alla funzione finanziaria un ruolo “amministrativo” e non strategico Lo stadio di evoluzione della funzione finanziaria appare correlato con la dimensione dell’impresa Carenti appaiono le competenze finanziarie nelle imprese di minori dimensioni Ruolo della finanza Nonostante le imprese riconoscano il ruolo strategico della funzione della Direzione del Personale, solo nel 52% dei casi esiste una unità organizzativa dedicata. La presenza di tale funzione appare correlata con la dimensione e il modello organizzativo adottato Ruolo della Direzione del Personale Il 40% delle imprese presenta una struttura organizzativa con un minimo livello di formalizzazione, ed il 60% non ha fatto ricorso a strumenti di formalizzazione Il 75% delle imprese presenta un modello funzionale, il 15% un struttura di tipo divisionale L’articolazione della struttura organizzativa è correlata alla crescita dimensionale Significativa la presenza di strutture ad holding nelle forme di gruppi familiari Modelli organizzativi L’elevata età media degli imprenditori conferma la rilevanza del problema della successione familiare Solo nel 30% dei casi il cambiamento indotto dal passaggio generazionale ha generato una maggiore apertura dell’organizzazione verso figure manageriali esterne e solo nel 34% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni Passaggio generazionale

Il modello manageriale Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese

Il modello di competenze italiano COMPETENZE DI BUSINESS CAPACITÀ COMPORTAMENTALI Gestionali Di rapporti interpersonali Capacità di influenza Di comunicazione Di negoziazione 31% 28% 24% 17% Capacità comportamentali CAPACITÀ CONCETTUALI CAPACITÀ DIRETTIVE Competenze tecnico/ gestionali Capacità concettuali Capacità direttive Di leadership Imprenditoriali Decisionali Di integrazione Prospettiva strategica Problem solving Di creatività Di apprendimento Prospettiva sistemica Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità sulle competenze Le caratteristiche individuali dei manager/imprenditori rappresentano il perno intorno al quale si sviluppano le attività di impresa

Il modello manageriale internazionale La gran parte degli imprenditori/manager europei intervistati: percepisce le proprie aree di miglioramento nelle capacità comportamentali e nelle competenze tecnico-gestionali; ritiene che il modello manageriale italiano sia trasferibile, con riferimento alle dimensioni dell’imprenditorialità; ritiene che il modello manageriale/imprenditoriale italiano di successo, sia fondato sulla creatività, flessibilità e sulle capacità relazionali

Principali evidenze - Il modello manageriale Tema Evidenze Modello Competenze italiano Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità ( o meta-competenze) comportamentali e direttive e sulle competenze tecnico-gestionali Modello fondato sulla leadership imprenditoriale Modello competenze internazionale Maggior orientamento dei manager/imprenditori stranieri verso competenze tecniche e gestionali Confronto dimensionale Differenza marcata tra il modello della piccola impresa e della medio-grande con una maggiore evidenza, nella piccola impresa, della leadership imprenditoriale e con una maggiore carenza di competenze gestionali Confronto settoriale Differenze non significative nelle capacità individuali Maggiori differenze per le competenze di business

Internazionalizzazione La formazione Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese

Principali evidenze- La formazione Tema Evidenze Il campione intervistato evidenzia un fisiologico ricorso alla formazione di aula (il 54% degli intervistati ha effettuato tra 5 e 10 giorni di formazione nel 2004) La maggior parte degli intervistati che ha frequentato corsi di formazione a catalogo esprime perplessità sull’utilità della propria esperienza formativa, sia per i contenuti, sia per le metodologie didattiche Orientamento alla formazione Al crescere della dimensione aziendale i corsi frequentati si caratterizzano per contenuti gestionali più che tecnici Accentuato interesse per i contenuti di difficile apprendimento nell’ambito dell’impresa in quanto si riferiscono a sistemi di gestione non compiutamente sviluppati Forte interesse per contenuti formativi orientati a sviluppare le capacità manageriali Tematiche di interesse Metodologie didattiche La maggioranza degli intervistati ha sperimentato metodologie didattiche di tipo tradizionale. Emerge tuttavia un maggior interesse per modalità formative di apprendimento alternative (on the job; coach; executive interim management), focalizzate problematiche concrete da risolvere o di cambiamento organizzativo

Internazionalizzazione Mobilità e carriere Percorsi formativi Competenze e capacità Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Mobilità e carriere Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese

Principali evidenze – Mobilità e carriere Tema Evidenze L’apertura a manager esterni rappresenta, secondo la maggior parte degli intervistati, un mezzo di acquisizione di competenze La carente mobilità dei manager del campione rappresenta un ostacolo all’aggiornamento delle competenze La maggior parte dei manager intervistati (80%) non ha cambiato più di due aziende nella propria vita professionale Mobilità interaziendale Mobilità intersettoriale La maggioranza degli intervistati dichiara di aver lavorato nello stesso settore industriale, in ragione delle competenze specifiche acquisite La mobilità intersettoriale è più elevata per i dirigenti responsabili di strutture di supporto Esperienze interfunzionale La mobilità interfunzionale degli intervistati non è particolarmente elevata, la maggior parte non ha lavorato in più di due funzioni aziendali La mobilità interna interfunzionale è più elevata nelle imprese medio grandi Meno del 40% degli intervistati ha avuto un’esperienza professionale significativa all’estero La mobilità internazionale è più accentuata per i dirigenti delle funzioni operative (marketing, progettazione, produzione) Esperienza internazionale

Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

Implicazioni per le politiche formative Evidenze Implicazioni Nell’area delle competenze, quelle gestionali sono risultate le più carenti Nell’area delle capacità, la leadership e le capacità di relazione sono risultate il perno del modello di competenze del campione La formazione manageriale deve supportare lo sviluppo di competenze gestionali, delle capacità direttive e comportamentali Il modello di competenze della PMI si distingue da quello delle imprese medio-grandi ed è maggiormente incentrato sull’area delle capacità Deve essere promossa una formazione specifica nei confronti delle PMI, nei contenuti e nelle modalità di apprendimento I manager intervistati mostrano una buona propensione alla formazione personale, sebbene non emerga un’attività di pianificazione del proprio sviluppo professionale La specificità dei percorsi formativi deve essere guidata da una analitica pianificazione dei fabbisogni formativi dei manager, con riferimento alle capacità distintive dell’impresa e alla relativa posizione competitiva

Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (1/2) Evidenze Implicazioni I manager intervistati lamentano contenuti formativi scollati dalla specifica realtà ed eccessivamente standardizzati La formazione delle competenze di business va affrontata in una logica settoriale Nelle PMI è stata riscontrata una forte carenza di competenze finanziarie, con negative ricadute sulle prospettive di crescita E’ necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze finanziarie delle piccole imprese, attribuendo ai contenuti una prospettiva di specificità I modelli organizzativi e la gestione delle risorse umane risultano scarsamente formalizzati e presidiati, soprattutto nelle PMI; alla consapevolezza della criticità di queste aree non corrispondono espliciti piani di azione E’ necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze organizzative e di people management Il passaggio generazionale è un problema avvertito con valenze di criticità che possono protrarsi per un lungo periodo di tempo Sono carenti le iniziative formative o le occasioni sistematiche di apprendimento sui diversi aspetti della pianificazione e gestione del passaggio generazionale (organizzativi,relazionali, di finanza straordinaria, societari, fiscali, contrattuali)

Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (2/2) Evidenze Implicazioni Occorre sviluppare modalità formative alternative ed un adeguato livello di specificità aziendale, settoriale e di filiera, valorizzando le occasioni di apprendimento assistito on the job. I corsi di formazione manageriale dovrebbero enfatizzare il ruolo di knowledge manager dei dirigenti, nei loro aspetti di acquisizione, combinazione, sviluppo e difesa di nuove competenze, con una prospettiva competitiva La formazione tradizionale risulta la più sperimentata ma anche la meno efficace I corsi di sviluppo delle capacità manageriali sono ritenuti poco efficaci I componenti del team direzionale campionati dimostrano carente consapevolezza del loro ruolo di knowledge manager

Implicazioni per Fondirigenti Management Forum deve diventare il luogo organizzativo di ricerca, dibattito e comunicazione sulle competenze e i modelli organizzativi e di business Caratteristiche: - Continuità e permanenza dell’azione Nel monitoraggio dell’evoluzione dei fabbisogni di competenze e dei modelli formativi Nell’indagine sull’evoluzione dei modelli di business e delle forme organizzative Nella comunicazione con le diverse categorie di soggetti di riferimento- diretti e indiretti- a livello nazionale e locale - Flessibilità Posizionamento (dinamico) rispetto agli interlocutori diretti e indiretti dell’attività di Fondirigenti Istituzioni e politiche pubbliche Centri di ricerca Impresa e Dirigenza Operatori delle competenze Associazioni territoriali