CIEG – Università di Bologna1 La collaborazione nello sviluppo tecnologico Federico Munari Università degli Studi di Bologna.

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1 CIEG – Università di Bologna1 La collaborazione nello sviluppo tecnologico Federico Munari Università degli Studi di Bologna

2 CIEG – Università di Bologna2 Introduzione  Perché può essere necessario coinvolgere più soggetti per lo sviluppo di innovazione?  Quali sono le modalità di collaborazione nello sviluppo di nuove tecnologie?  Quali sono i criteri per selezionare le modalità di collaborazione più appropriate?

3 CIEG – Università di Bologna3 Collaborazioni nella R&S: Perché? Aspetti legati al funzionamento dell’impresa –Economie di scala –Economie di scopo (sfruttamento differenziato risorse per diverse applicazioni commerciali) –Ripartizione costi e rischi –Allargamento base di risorse e competenze interne Caratteristiche strutturali del contesto competitivo –Economie di specializzazione e ruolo delle risorse complementari –Economie di rete –Affermazioni dei mercati per le tecnologie Caratteristiche ambientali –Caratteristiche evolutive del progresso scientifico-tecnologico –Comunità di pratica –Rischi di inefficienti duplicazioni degli investimenti

4 CIEG – Università di Bologna4 Condizioni per la collaborazione  Possibilità degli attori coinvolti di beneficiare dello sviluppo congiunto  Contribuire in maniera differenziale  Possesso di risorse complementari e non replicabili rispetto a quello degli altri partner

5 CIEG – Università di Bologna5 Le diverse forme di collaborazione In base al tipo di relazione –Gli accordi verticali –Gli accordi orizzontali –Gli accordi trasversali In base alla natura giuridica dell’accordo –Collaborazioni di tipo contrattuale (non-equity) –Collaborazioni di tipo societario (equity) In base alla finalità competitiva dell’accordo –Accordi non-competitivi –Accordi pre-competitivi –Accordi competitivi

6 CIEG – Università di Bologna6 Collaborazione verticale Fonte: adattato da von Hippel, 1990

7 CIEG – Università di Bologna7 Accordi verticali: analisi competitiva Fonte dell’innovazione –functional switching –appropriability regime Distribuzione degli incentivi Natura delle risorse scambiate

8 CIEG – Università di Bologna8 Il cliente pilota Rappresentatività Dimensioni Grado di priorità Rapporti pregressi Localizzazione Potere contrattuale

9 CIEG – Università di Bologna9 Opzioni per sviluppo di nuove tecnologie e nuovi business Licenze; Acquisizioni; Acquisizioni educative; Venture capital; Internal venture; Joint-venture; Alleanze strategiche; Consorzi di ricerca; Sviluppo interno

10 CIEG – Università di Bologna10 Sviluppo di nuove tecnologie Sviluppo di nuove tecnologie Acquisizione di tecnologie Acquisizione di tecnologie Le iniziative per aumentare il patrimonio tecnologico

11 CIEG – Università di Bologna11 TempiRischi Risorse Know how L’analisi delle iniziative

12 CIEG – Università di Bologna12 consentono il controllo delle conoscenze acquisite sono indispensabili per realizzare / mantenere leadership tecnologica tempi lunghirischi elevati risorse elevate di natura finanziaria, umana, tecnologica kh esclusivo Gli investimenti diretti

13 CIEG – Università di Bologna13 tempi minoririschi inferiori minori risorse di natura finanziaria, umana, tecnologica know how condiviso Pongono problemi di gestione delle relazioni e proprietà dei risultati Le collaborazioni tecnologiche

14 CIEG – Università di Bologna14 tempi brevi rischi di caduta della capacità innovativa risorse di natura esclusivamente finanziaria know how esclusivo L’acquisizione di imprese

15 CIEG – Università di Bologna15  aprono finestre tecnologiche  creano sinergie  garantiscono posizioni di autonomia  limitano investimenti, rischi e costi In alternativa, partecipazioni minoritarie L’acquisizione di imprese

16 CIEG – Università di Bologna16 Datalogic acquista la PSC   Da Il Sole 24 Ore 2005   24 ottobre 2005 Datalogic acquista l'americana Psc per 195 milioni di dollari  Datalogic fa shopping negli Usa e acquista l'americana Psc dalla società di gestione fondi Littlejohn per circa 195 milioni di dollari.  Con l'acquisizione Datalogic raddoppia il proprio fatturato e diventa uno dei tre maggiori operatori mondiali del settore dei lettori di codici a barre.  I dettagli dell'operazione. L'operazione verrà finanziata da Datalogic anche attraverso un aumento di capitale per un massimo di 3,49 milioni di azioni a un prezzo compreso tra i 22 e i 23 euro per azione, con un incasso intorno ai 76 milioni. La parte restante verrà invece coperta con il ricorso a debito bancario per 95 milioni di dollari e per 24 milioni di dollari con la liquidità a disposizione. Tamburi Associati, regista dell'operazione, ha avviato contatti con diversi investitori, compresa la propria controllante Tamburi Investment Partners già titolare del 2,21%, dopo essersi impegnata ad assicurare la totale sottoscrizione dell'aumento di capitale. L'impegno assunto da T&A è tuttavia subordinato al fatto che la chiusura dell'operazione, prevista per dicembre, avvenga entro l'ultimo giorno utile per la sottoscrizione dell'aumento di capitale, nonché alla disponibilità del socio di controllo di Datalogic di cedere a T&A, per sé o per soggetti da nominare,l'80% dei propri diritti di opzione. L'Assemblea per l'aumento di capitale è prevista entro la prima metà di dicembre. Psc ha chiuso il 2004 con un utile operativo per 11,3 milioni di dollari, su ricavi per 228 milioni, e una posizione finanziaria netta positiva per 2,4 milioni. Il gruppo, che ha il suo quartier generale a Eugene nell'Oregon, ha anche una sede italiana a Vimercate.

17 CIEG – Università di Bologna17 Strategie di entrata: la matrice di Roberts e Berry Alleanze strategiche Joint-ventures Venture capital Corporate Venture Capital Acquisizione educativa Venture capital Corporate Venture Capital Acquisizione educativa Sviluppo interno del mercato Acquisizioni (o joint-ventures) Internal venturing Acquisizioni Licensing Venture capital Corporate Venture Capital Acquisizione educativa Sviluppo interno di base ( o acquisizioni) Sviluppo interno Acquisizioni Licensing Alleanze strategiche Joint-venture Base Nuovo Famigliare Nuovo Non famigliare Base Nuovo Famigliare Nuovo Non famigliare Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto Fattori di mercato

18 CIEG – Università di Bologna18 Matrice di Roberts e Berry: tecnologia Tecnologia di base: tecnologia incorporata in prodotti esistenti Tecnologie utilizzate dall’impresa (es, nei processi produttivi) ma non incorporata nei prodotti Le caratteristiche principali della nuova tecnologia si sovrappongono alle conoscenze tecnologiche esistenti La tecnologia è stata monitorata costantemente dall’impresa in vista di un possibile utilizzo futuro Esiste la possibilità di ottenere informazioni sulla nuova tecnologia da parte di consulenti esterni/fornitori

19 CIEG – Università di Bologna19 Matrice di Roberts e Berry: mercati Cambiamenti rispetto ai mercati di base riguardo a: Clienti serviti Attributi, funzionalità e prestazioni fornite ai clienti Canali distributivi

20 CIEG – Università di Bologna20 Internal venturing e spin-off dalla ricerca Mancanza di coerenza strategica Conflitti con la base tradizionale dei clienti Riduzione del rischio Accrescere le opportunità di finanziamento Trattenere individui chiave, imprenditori Fornire incentivi adeguati Ridurre problemi di burocrazia/complessità organizzativa Fare soldi con le tecnologie!

21 CIEG – Università di Bologna21 Perché investire in venture capital a livello corporate? Aprire “finestre di opportunità” su nuove tecnologie o mercati” Ritorni diretti sul portafoglio investimenti Opzioni per acquisire prodotti/tecnologie/imprenditori/imprese Accesso a nuovi mercati Influenzare i percorsi evolutivi e il tasso di sviluppo di nuove tecnologie/mercati (Intel, Microsoft) - CVC A SUPPORTO DEGLI SPIN-OFF - CVC STRATEGICO - CVC FINANZIARIO

22 CIEG – Università di Bologna22 France Telecom R&D: al centro di un network di ricerca Partecipazione a consorzi (standard) e programmi UE Partnership con imprese costruttrici Microelettronica: ST Microelectronics Optoelettronica: Alcatel Rapporti di collaborazione con università e centri di ricerca Spin-offs dalla ricerca Obiettivo: 8 spin-off per anno 20 spinoff realizzati da propri ricercatori dal 1998 2 di essi quotati in Borsa (Algety e Highwave) Fondo di VC Innovacom Invesitmenti in 240 imprese nei settori ICT Apertura di un centro di ricerca nella Silicon Valley

23 CIEG – Università di Bologna23 Il controllo della collaborazione: dimensione contrattuale Spesso sono definiti accordi contrattuali con norme vincolanti per assicurarsi che ciascun partner: a) sia consapevole di diritti e doveri b) possa ricorrere a vie legali in caso di violazione dell’accordo Tipici punti che vengono trattati: Il contributo che ciascun partner si impegna a fornire (risorse finanziarie, servizi, impianti e attrezzature, proprietà intellettuale, ecc..) Il grado di controllo che spetta a ciascun partner I tempi e i modi della distribuzione di quanto generato nel rapporto di collaborazione (flussi finanziari, attribuzione dei diritti di proprietà,…) Meccanismi di monitoraggio (report obbligatori, revisioni periodiche,…) Modalità di scioglimento dell’accordo (raggiungimento della missione, camiamento di obiettivi, …)

24 CIEG – Università di Bologna24 L’organizzazione delle collaborazioni: elementi critici  Precisa definizione e separazione tra i progetti (indipendenti vs. comuni)  Politiche di staffing: trade-off tra impegno di risorse qualificate e timore di privarsene. Frequente ricorso all’assegnazione temporanea di risorse al progetto comune.  Potenziamento del flusso di informazioni tra i partner: ruoli e processi volti a favorire lo sviluppo di relazioni laterali (comitati, team interorganizzativi, ruoli di gatekeeping); uso di tecnologie ICT per favorire il lavoro collaborativo  Gestire il legame tra apprendimento individuale e organizzativo

25 CIEG – Università di Bologna25 Il bilanciamento tra ricerca interna ed esterna Rimane la necessità di dedicare adeguate risorse e finanziamenti interni allo sviluppo di innovazione per: Mantenere la capacità di analisi e di presidio degli avanzamenti scientifici e tecnologici Possedere la capacità di assorbire e utilizzare i risultati della R&S condotta esternamente (capacità di assorbimento) Mantenere la capacità di indirizzare e rivedere lo sviluppo della collaborazione Controllare capacità e risorse per risultare di interesse per potenziali partner qualificati

26 CIEG – Università di Bologna26 Analisi dei costi di transazione

27 CIEG – Università di Bologna27 Innovazione e apprendimento  Impresa come come combinazione di risorse tangibili ed intangibili  Combinazione come processi path-dependent governati da insiemi di regole e routines, esplicite ed implicite  Cambiamento come momento di riconsiderazione dell’insieme esistente di regole e routines

28 CIEG – Università di Bologna28 Il caso Bracco  Quali sono le motivazione che hanno spinto Bracco ad attivare le diverse forme di collaborazione per lo sviluppo di innovazione?  Come seleziona le diverse forme di accordo per entrare in nuovi mercati o nuove aree tecnologiche?  Perché (e come) si cercano collaborazioni con il settore della ricerca pubblica?  Quale ruolo svolge la R&S interna di Bracco all’interno del network della ricerca?