1 OIR LEZ03 Organizzazione come sistema cibernetico ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA. 2006-07.

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1 1 OIR LEZ03 Organizzazione come sistema cibernetico ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA. 2006-07

2 2 Sommario della lezione 03 La scoperta dei bisogni organizzativi I sistemi aperti La struttura organizzativa

3 3 Human Relation School “EFFETTO HAWTHORNE” Il programma di ricerche sperimentali fu svolto presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric. Elton Mayo Furono le ricerche di Elton Mayo, negli anni 20, a dare vita alla scuola delle relazioni umane Altri ricercatori coinvolti: Schein, Roethlisberger, Dickson e in parte Warner

4 4  Obiettivo: studiare la correlazione tra produttività degli operai e illuminazione  Invece: ad un aumento della produttività degli operai della sala più illuminata corrisponde un aumento della produttività degli operai presenti nella sala con illuminazione normale o ridotta. Ricerca presso gli stabilimenti Hawthorne a metà degli anni 20

5 5  l’importanza del fattore umano.  Il valore della leadership.  La rete di rapporti informali Punto di partenza: “gli operai, compiaciuti del semplice fatto di essere stati posti sotto osservazione dai ricercatori, avevano cominciato a produrre di più. Erano motivati” Conclusioni

6 6 Kurt Lewin  Stile di leadership autocratico vs Stile di leadership democratico  Valore delle relazioni umane del leader col gruppo  influenza del gruppo ristretto sulla riduzione della resistenza al cambiamento Iacob Lévy Moreno  Modello socio-metrico: le relazioni informali di tipo socio-cognitivo e di tipo socio-affettivo tra i membri del gruppo hanno implicazioni gestionali importanti Ulteriori sviluppi

7 7 Importanza del fattore umano e sociale L’uomo di Mayo è inserito in una rete di relazioni che l’uomo di Taylor, nella solitudine delle sue mansioni, non vede. capovolge l’impostazione secondo cui le esigenze dell’organizzazione sono la variabile indipendente a cui il comportamento umano va subordinato

8 8 TEORIE DELLA CRESCITA DELLA PERSONALITA’ Sviluppate soprattutto negli USA negli anni ‘60 e ‘70, esse prendono il nome di teorie motivazionaliste o di realizzazione della personalità Anni 60: ricerche di Maslow, Mc Gregor, Likert, Argyris Agire sull’uomo

9 9 (La scala dei bisogni di Maslow, 1954) bisogni di autorealizzazione (Il modello di Alderfer, ‘60) bisogni di stima e di autostima bisogni sociali e di appartenenza bisogni di sicurezza e tranquillità economica bisogni fisiologici di base (sopravvivenza) I bisogni dell’uomo e leve di gestione Salari, sicurezza Salute, posto carriera Esistenza Relazione Crescita Gruppi di lavoro, socialità Autonomia, responsabilità, riconoscimenti Valori aziendali e personali

10 10  i “fattori igienici”: che riguardano le condizioni “esterne” di lavoro, quali l’ambiente fisico, l’ambiente sociale, la remunerazione;  i “fattori motivazionali: legati alla sfera “interna” della persona e legati direttamente ai contenuti di lavoro e alla motivazione della persona nello svolgerli.  ampliamento della conoscenza  aumentate relazioni  creatività  Autonomia, specie in condizioni di incertezza  crescita reale  principio di individuazione Fattori igienici e motivanti (Herzberg)

11 11 Il sistema org. si apre Avere affermato apertamente che i lavori svolti in autonomia e piena responsabilità procurano soddisfazione e migliorano la produttività È anche la premessa per un maggiore coinvolgimento dei soggetti nelle organizzazioni La macchina org. deve necessariamente aprirsi all’ambiente in cui sono inserite le org.

12 12 I sistemi aperti

13 13 Pag. Un sistema può essere definito come un complesso di elementi interagenti. Interazione significa che gli elementi p cono connessi da realzioni R in modo tale che il comportamento di un elemento p in R è diffferente da quello che sarebbe il suo comportamento rispetto a un’altra relazione R’. L. Von Bertalanffy, Teoria Generale dei Sistemi. Fondamenti, sviluppo, Applicazioni. Mondadori, 2004, pag. 97 (prima ed.1967). BERTALANFFY:

14 14 Pag. L’organismo non è un sistema chiuso, ma un sistema aperto. Usiamo il termine “chiuso” per indicare un sistema tale che la materia non possa né entrare né uscirne; lo si definisce “aperto” se si ha un ingresso ed un’uscita di materiale. […] L’organismo è un sistema aperto in stato (quasi) stazionario, che si mantiene costante… L. Von Bertalanffy, Teoria Generale dei Sistemi. Fondamenti, sviluppo, Applicazioni. Mondadori, 2004, pag. 196 (prima ed.1967). BERTALANFFY:

15 15 Il corpo umano come sistema aperto Il corpo umano è costituito da circa 100 trilioni o 10 14 cellule Il diametro medio di una cella è 10 µm La massa media di una cella è 1 nanogrammo Tra 50 miliardi and 70 miliardi di celle muoiono ogni giorno. Equivalente al peso del corpo in un anno Turnover emoglobina : 1,5 x 10 7 sec

16 16 Caratteristiche di un sistema aperto Feedback (retroazione) Entropia negativa Omeostasi Equifinalità Varietà necessaria Adattamento Struttura

17 17 Sistema aperto Apparato di controllo EffettoreRicettore stimolo messaggio risposta retroazione Omeostasi: sistema di regolazione dello zucchero nel sangue

18 18 Definizioni Stato: proprietà distinguibile del sistema, rappresentato da un vettore Curva di comportamento: Successione di stati nel tempo Spazio delle fasi: diagramma su cui si rappresenta una curva di comportamento Campo: spazio delle fasi che contiene tutte lem curve di comportamento

19 19 Il regolatore di Watt (il diagramma degli effetti immediati) Velocità Distanza tra pesi Portata del vapore - + +

20 20 Il sistema adattivo Ambiente Sistema d’azione S Variabili essenziali Parametri a scalino

21 21 Adattamento Caso 1: tutte le ruote vengono fatte girare. Devono fermarsi tutte su A, altrimenti vengono fatte girare ancora. Caso 2: Viene fatta girare la prima ruota. Se esce su B viene fatta girare ancora. Se esce A si passa alla seconda. Caso 3: Tutte le ruote vengono fatte girare. Si fanno girare solo le ruote in cui esce B A B P(A) = 1/2 Quanti tentativi? ruote N = 1000

22 22 Tentativi per raggiungere il successo Caso 1: tentativi = (1/p) N = 2 1000 Caso 2: tentativi = N/p = 1000*2 = 2000 Caso 3:tentativi = pochi tentativi Se il tempo di un tentativo è un secondo allora: Caso 1 = 10 293 anni Caso 2 = circa 33 minuti Caso 3 = pochi secondi

23 23 Requisiti per adattarsi all’ambiente Caso 1: sistema estremamente connesso adattamento impossibile Ambiente Sistema d’azione S

24 24 Requisiti per adattarsi all’ambiente Caso 2: sistema connesso a cascata adattamento lento Ambiente Sistema d’azione S Ambiente Sistema d’azione S Ambiente Sistema d’azione S

25 25 Requisiti per adattarsi all’ambiente Caso 3: sistema con sottosistemi indipendenti adattamento veloce Ambiente Sistema d’azione S Ambiente Sistema d’azione S Ambiente Sistema d’azione S

26 26 Molteplicità necessaria Ogni colonna ha simboli non ripetuti Obiettivo di R: minimizzare la molteplicità dei risultati La molteplicità dei risultati non può essere minore di D/R Solo la molteplicità di R può distruggere la molteplicità di D  1ffk 2kef 3mka 4bbb 5cqc 6hhm 7jdd 8apj 9lnh D R

27 27 La struttura di un sistema La struttura è ciò che spiega il comportamento osservabile Popolazione Età 0-14 Popolazione Età 15-44 Popolazione Età 45-120.4.50.70 0.25.8 A B C A B C A BC

28 28 Comportamento e struttura 200400900 A BC Tot = 1500 1 280380820 Tot = 1480 2 302406751 Tot = 1459 3 324436703 Tot = 1463 4 348468672 Tot = 1488 5.4.50.70 0.25.8

29 29 La struttura organizzativa

30 30 Likert  L’applicabilità della tesi taylorista si blocca quando ci si riferisce ad attività creative e non ripetitive. In questi contesti lavorativi, i principi gestionali da applicare diventano: 1. una leadership “amichevole” 2. una rete di comunicazione efficace 3. l’autorealizzazione 4. i gruppi di lavoro Verso un nuovo modello org.

31 31 MacGregor Theory X (authoritarian management Style) Le persone non amano il lavoro e tentano di evitarlo La maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, minacciata di punizioni allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare le responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza Theory Y (participative management style) La maggior parte delle persone non disprezza naturalmente il lavoro Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione Le gratificazioni più significative sono quelle associate al soddisfacimento dell’io e all’autorealizzazione dei bisogni Dall’autorità agli stili di management

32 32 L’organizzazione deve poter essere organizzata in gruppi di lavoro formati da membri dotati di un alto grado di lealtà verso il gruppo stesso, e di capacità di interazione. I gruppi di lavoro devono diffondersi lungo tutta La struttura sia in senso verticale che in senso orizzontale e devono poter essere collegati tramite dei “perni connettori”, ossia membri che fanno parte contemporaneamente di due gruppi gerarchicamente sovrapposti. I gruppi di lavoro

33 33 Struttura divisionale per prodotto Quando all’aumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della difficoltà nel gestirli cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle funzioni ai prodotti si parla di struttura per prodotto. FunzioniProdotti Influenza relativa nel processo decisionale Tipi di strutturaPer funzioniPer prodottiPer matrice integrazioni Gruppi di lavoro per prodottoGruppi di lavoro per funzione Ruoli di coordinamento Per funzioniPer prodotti Sistema informativo Rapporti funzionali Sistema duplice di informazione Rapporti per prodotto

34 34 Opportunità locali e globali Divisione internazionale Struttura globale per prodotto Struttura globale per area geografica Struttura globale a matrice Strategia di esportazioneStrategia multidomestica Strategia di globalizzazione e multidomestica La spinta verso La reattività nazionale è: Quando la spinta all’integrazione globale è: Alta Bassa

35 35 Struttura divisionale per prodotto L’obiettivo primario per cui si passa ad una struttura prodotto è quello di concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti. Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni. Le unità responsabili di prodotti sono dette divisioni. È corretto parlare di struttura divisionale quando alle strutture in questione si assegna responsabilità di profitto.

36 36 DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DIREZIONE FINANZA SERVIZIO LEGALESERVIZIO RELAZ. SINDACALI DIVISIONE ABBIGLIAMENTO DIVISIONE ABBIGLIAMENTO DIVISIONE ARREDAMENTO Direzione vendite Direzione marketing Direzione produzione Direzione amministr. Direzione programm. Direzione personale ItaliaExportStabilim.Servizi di produzione Struttura divisionale per prodotto

37 37 Struttura divisionale per prodotto Caratteristiche della struttura per prodotto: 1.Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti. 2.Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento. 3.Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli prodotti 4.Consente il decentramento delle responsabilità di profitto 5.Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale. 6.Favorisce elasticità operativa e flessibilità gestionale e di miglioramento di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto 7.Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione.

38 38 Struttura divisionale per prodotto Svantaggi della struttura a prodotto 1.Se le dimensioni complessive sono rilevanti: Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una struttura per funzione Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento. 2.Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità 3.Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali 4.Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche 5.Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità menageriali.

39 39 Struttura divisionale per prodotto Strutture a holding: si parla di struttura ad holding quando la delega da parte della divisione centrale è completa, su tutte le responsabilità di decisione, e le divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero societariamente separate. Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni comuni. Strutture conglomerate: con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la direzione centrale, nell’assolvere le funzioni tipiche della holding, gestisce le aziende in un’ottica puramente finanziaria cioè in termini di acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei risultati di gestione conseguiti.

40 40 Divisione internazionale Amministratore delegato Risorse umaneFinanza Ricerca e sviluppo Divisione Prodotti elettrici Divisione Prodotti Scientifici Divisione Prodotti Medici Divisione internazionale Europa (vendite) Brasile (vendite) Medio Oriente (Vendite) Staff (licenze Ufficio legale)

41 41 Struttura globale divisionale per prodotto Chairman progettazionePresidente Finanza ed amministrazione Gruppo Globale Componenti autovetture Gruppo Globale industriale Gruppo Globale Strumenti per prodotti Gruppo Globale Gestione materiali Ufficio legale Attività internazionali Coordinatori regionali Gruppo Globale Componenti Mezzi Pesanti Eaton Corporation

42 42 Struttura globale divisionale per prodotto Amministratore delegato Divisione Europa Divisione America Latina Divisione Canada Divisione pacifico Staff Pianificazione A lungo termine Coordinatori di prodotto Dow Chemical

43 43 Struttura globale a matrice Comitato Esecutivo Internazionale NorvegiaArgentinaSpagnaGermania ABB Trasformatori Trasporto Industria

44 44 Struttura per matrice Una struttura per matrice può nascere come incrocio prodotto/funzione, mercato/funzione o mercato/prodotti e così via. In generale quando si ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici per la realizzazione del task. In realtà poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficoltà di gestione del tipo dio struttura.

45 45 DIRETTORE RICERCA E PROGETTAZIONE SERVIZIO MECCANICA SERVIZIO ELETTRONICA SERVIZIO COMPONENTI SERVIZIO METALLURGICO SERVIZIO PRE-PROGETTI Struttura per matrice di un ente di ricerca e progettazione nuovi prodotti Prodotti domestici Strumentazione industriale Applicazioni industriali

46 46 Struttura per matrice Nella struttura a matrice il responsabile della colonna ha la responsabilità del coordinamento delle risorse, ovvero: 1.Distribuisce le risorse sulle righe 2.Garantisce l’adeguatezza delle stesse 3.Gestisci i problemi operativi 4.Coordina l’uso delle risorse comuni Il capo della riga ha come ruolo quello di: 1.Coordinare e controllare l’avanzamento del lavoro 2.È responsabile degli interventi professionali del progetto 3.È responsabile dell’uso delle risorse

47 47 Struttura per matrice Le caratteristiche principali di una struttura per matrice sono: 1.Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione 2.Richiede una nuova mentalità con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative Diverso orientamento al concetto di autorità (sui risultati) Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilità 3.È caratterizzato da due linee di autorità Una sulle risorse e sulle funzioni Una centrata sull’obiettivo 4.Le due linee di autorità devono essere in equilibrio 5.È necessario un forte coordinamento di vertice 6.È necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo Uso e risorse Avanzamento e progetti

48 48 Struttura per matrice I vantaggi principali della struttura a matrice sono: 1.Flessibilità 2.Interfunzionalità 3.Orientamento alla cooperazione e al coordinamento più che al controllo 4.La tensione verso gli obiettivi 5.La spinta innovativa Gli svantaggi principali sono: 1.Potenziali conflittualità a causa del doppio comando e doppia dipendenza 2.Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento