1 OIR LEZ02 Organizzazione come sistema meccanico ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA. 2006-07.

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1 1 OIR LEZ02 Organizzazione come sistema meccanico ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA. 2006-07

2 2 Sommario della lezione Evoluzione delle teorie organizative Il concetto di macchina a stati determinati Macchina con input Il Taylorismo: L’organizzazionw scientifica del lavoro Il Fordismo: il macchinismo Il Fordismo in Italia

3 3 ‘20‘30‘40‘50‘60‘7080‘902000‘900 Rivoluzione industriale Rivoluzione informatica Rivoluzione telematica Scuola socio-tecnica Relazioni umaneTeorie motivazionaliste Organizzazione scientifica del lavoro Human Resouce Mgmt Evoluzione delle teorie organizzative

4 4 I sistemi organizzativi come macchine Le organizzazioni sono sistemi razionali –Intenzionalmente creati per raggiungere obiettivi specifici che operano in maniera razionale ed efficiente I sistemi org. sono macchine che possono essere sistematicamente progettate e implementate Gli aspetti formali sono prioritari È possibile ricercare soluzioni universali L’analisi scientifica è fonte del miglioramento organizzativo e gestionale

5 5 Il concetto di trasformazione Trasformazione: –Operando -> trasformato Pelle chiara -> pelle scura Suolo freddo -> suolo caldo – Il fattore che agisce sull’operando viene chiamato “operatore” La trasformazione specifica ciò che avviene, non perché avviene 12345 45678 Op. -> Op. + 3

6 6 Proprietà delle trasformazioni Tr. Univoca –Ad ognuno degli operandi corrisponde un solo trasformato Tr. Biunivoca –Ad ogni operando un solo trasformato e viceversa Chiusura –I termini trasformati compaiono anche negli operandi ABDE A,BAB,CD Tr. non univoca ABDE FHKG Tr. biunivoca ABDE DEAA Tr. chiusa

7 7 Macchina a stati determinati di Ashby Stato di un sistema –Ogni proprietà riconoscibile del sistema Macchina a stati determinati –Trasformazione univoca chiusa che si sviluppa nel tempo ABCDEFG EBGFGCF T 4 (A) = CT 5 (A) =G

8 8 Rappresentazione con un grafo A G F E D C B

9 9 TAYLOR (1856-1915) e l’organizzazione scientifica del lavoro

10 10 Il contesto del Taylorismo Il progresso scientifico Economie di scala ed espansione della domanda Elevato turn-over, alta mobilità e scarsa qualificazione (“hire and fire”) Empiria e arbitrio nell’organizzazione di fabbrica –L’ “impero dei capireparto” –I cd. “contrattisti” –Black box management

11 11 Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915) “La massima prosperità può esistere solo come risultato della massima produttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo delle sue possibilità, perché solo nel caso in cui i vostri uomini e le vostre macchine producano più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la concorrenza non vi obbligherà a pagare ai vostri lavoratori salari più alti di quelli pagati dal vostro concorrente” (Scientific Management - Preliminary Statement, Conferenza 28 aprile 1909: 11)

12 12 One best way “Esiste un solo sistema di direzione nel quale sia i lavoratori che le macchine sono non solo più produttivi, ma infinitamente più produttivi che in qualsiasi altro sistema”

13 13 Scienza ed organizzazione Il ricorso alla scienza costituisce l’elemento sulla base del quale viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni componente sociale che vi lavora –Lavoratori –Dirigenti –Proprietà

14 14 I principi dell’ OSL 1.Il metodo scientifico 2.Selezione e addestramento scientifico della manodopera 3.Ristrutturazione dell’apparato direttivo 4.Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera

15 15 1. Il metodo scientifico (1) 1. Selezionare 10 o 15 individui (preferibilmente occupati in aziende separate e situate in parti diverse del paese) che siano particolarmente abili nell’esecuzione del lavoro da analizzare; 2. Studiare l’esatta serie delle operazioni o dei movimenti elementari che ciascuno di questi uomini compie per svolgere il lavoro oggetto dello studio e studiare anche gli utensili usati da ciascuno;

16 16 Il metodo scientifico (2) 3. Cronometrare il tempo occorrente per compiere i singoli movimenti elementari e scegliere quindi il modo più celere per compiere ogni singola operazione; 4. Eliminare i movimenti errati, lenti o inutili; 5. Dopo aver eliminato tutti i movimenti inutili, si riuniscano in una serie tutti quelli più rapidi e più efficaci e si raggruppino gli utensili più adatti” (The Principles of Scientific Management, 1911: 132)

17 17 Il metodo scientifico (3) “Questo nuovo metodo operativo, comprendente la serie di movimenti che risultano più celeri e più razionali, viene quindi a sostituirsi ai 10 o 15 metodi, di qualità inferiore, usati in precedenza. Il metodo così adottato diventa il metodo standard e sarà quindi quello che verrà insegnato dapprima agli istruttori (o ai capisquadra funzionali) e da questi a tutti gli operai dello stabilimento, restando perciò il solo metodo standard fino a quando esso non sarà superato da un altro che preveda una serie di movimenti ancora più rapidi e razionali”.

18 18 Decomporre il lavoro umano e ricostruirlo in base a principi dettati dall’esterno 1 gruppo sperimentale 2 scomposizione e analisi 3 correzione 4 ricomposizione 5 standardizzazione 6 tempo teorico 7 addestramento 8 osservazione 9 coefficienti di correzione del tempo teorico Il metodo scientifico (4)  lavoro standardizzato e uniforme  resa prevedibile  rendimento multiplo

19 19 2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera L’uomo giusto al posto giusto Teoria degli operai di prim’ordine Uomini “naturalmente infingardi” Test psicofisici

20 20 Task management “Ciascun lavoratore deve avere un compito ben definito da compiersi in un determinato lasso di tempo e, a tal fine, gli viene fornita ogni possibile conoscenza, agevolazione e aiuto; si creano le condizioni perché non possa sottrarsi al suo compito. In un simile sistema la direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e al lavoratore non viene chiesta alcuna iniziativa. Gli viene affidato un compito e diventa uno strumento di lavoro” (Scientific Management - Preliminary Statement, Conferenza 28 aprile 1909: 12)

21 21 Le qualità del “lavoratore di successo” 1. Saper eseguire il lavoro; 2. Possedere abilità manuale; 3. Usare costante attenzione; 4. Avere velocità di rendimento e l’energia per mantenerla.

22 22 3. Ristrutturazione dell’apparato direttivo Divisione del lavoro –Verticale Esecuzione della produzione Ricerca dei possibili miglioramenti tecnici Formulazione delle strategie –Orizzontale Parcellizzazione del lavoro (l’ “operaio parziale”) Standard prestabiliti dalla direzione Aumento numerico dei quadri intermedi Principio di eccezione

23 23 L’organizzazione di fabbrica Accentramento e razionalizzazione delle linee di autorità: la piramide aziendale Separazione tra gestione ed esecuzione Separazione tra lavoro manuale e lavoro intellettuale Parcellizzazione delle fasi produttive

24 24 Ricompense ed incentivi ( conferenza giugno 1903) L’operaio di prim’ordine: consente di corrispondere salari elevati mantenendo basso il costo della manodopera; con incentivi: disposto a lavorare alla velocità massima possibile e contento di farlo se gli viene pagata una retribuzione superiore dal 30 al 100% rispetto a quella media della sua categoria.

25 25 La Ford T “Io intendo costruire un’automobile per la gran massa. Essa sarà grande abbastanza per contenere una famiglia, ma piccola abbastanza perché un uomo solo la possa condurre e tenere in buon ordine. Sarà costruita con i migliori materiali, dalle migliori maestranze, sui più semplici piani che l’ingegneria moderna possa creare. Ma il suo prezzo sarà così basso che ogni lavoratore ben salariato sarà nella possibilità di averne una, e di godere con la sua famiglia la benedizione delle ore di svago nei grandi spazi aperti di Dio”. (Manifesto Ford per il “modello T”, 1909: 87)

26 26 La fabbrica di River Rouge “Un’automobile Ford comprende circa 500 pezzi, contando le viti e ogni cosa. Alcuni di tali pezzi sono abbastanza grossi; altri non più che parti di un orologio. Quando montammo le nostre prime macchine, la vettura era messa a terra in un punto qualsiasi e gli operai vi portavano man mano i pezzi occorrenti, come i manovali che costruiscono una casa… …Il primo passo avanti nell’opera di montaggio avvenne quando si incominciò a portare il lavoro agli operai e non gli operai al lavoro” (H. Ford, La mia vita e la mia opera, 1926: 96

27 27 Il Taylorismo fordismo in Italia il trasferimento del modello americano taylor-fordista in Italia è decennale e non lineare Fotografie: Alfa al Portello, 1911

28 28 Progetto del Lingotto: giugno 1915, sul modello dello stabilimento Ford di Highland Park (1913-1914: - - introduzione catena di montaggio - organizzazione lineare dello spazio produttivo - flusso sequenziale delle lavorazioni Prevedeva uno sviluppo verticale del flusso produttivo: la lavorazione iniziava al pian terreno per salire in successione fino all'ultimo piano, dove l'automobile finita veniva collaudata sulla pista sul tetto. Dal 1925 comincia la meccanizzazione delle linee. Lingotto

29 29 Inaugurata nel 1939. Secondo le teorie del tempo lo sviluppo in orizzontale delle attività era la migliore soluzione. Mirafiori fu lo stabilimento dei grandi spazi e dei grandi numeri: 1 milione di mq; 500 m. di fronte fabbricati; 7 km di gallerie; 11 km di binari ferroviari; 40.000 m. di tubazioni; 70.000 m. di condutture per aria compressa e riscaldamento. Dopo il raddoppio della superficie, avvenuto fra il 1956 e il 1958, rimase a lungo uno dei più grandi del mondo, diventando un simbolo della forza produttiva dell'Italia del miracolo economico e delle lotte sindacali degli anni '70. La Fiat Mirafiori

30 30 I TIPI DI AUTORITÀ di WEBER (1864 -1920)  Autorità tradizionale: si fonda sulla credenza nella sacralità delle tradizioni e sulla legittimazione di coloro che esercitano l’autorità in base a tali tradizioni;  autorità legale-razionale: si fonda sulla credenza nella legalità delle regole normative e sull’autorità di coloro che sono investiti in base a tali regole;  autorità carismatica: si fonda sulla dedizione al carattere eccezionale di alcuni individui o di singoli modelli o ordini normativi.

31 31 LA BUROCRAZIA La burocrazia è un tipo particolare di struttura amministrativa, che si sviluppa in connessione al modo legale razionale di esercizio dell’autorità, e che si connota per una serie ci caratteristiche:  Una stabile divisione del lavoro;  una gerarchia di uffici;  un sistema di norme che governano l’attività;  separazione tra proprietà e diritti dell’ufficio e personali;  selezione del personale in base alla qualificazione tecnica;  prospettive di carriera per i partecipanti.

32 32 La struttura organizzativa Il punto di partenza per la progettazione di una struttura organizzativa è costituito dai criteri di raggruppamento di: compiti elementari in mansioni e posizioni di lavoro mansioni di unità elementari unità elementari in unità di livello superiore via via più complesso fino ad arrivare alla configurazione complessiva in particolare noi siamo interessati al terzo punto visto che gli altri due sono legati alle problematiche di organizzazione del lavoro esecutivo.

33 33 Suddivisione del lavoro orizzontale In una organizzazione suddivisa in livelli gerarchici non è mai adottato un unico criterio di suddivisione del lavoro orizzontale ma si usano criteri diversi a livelli diversi. Criterio di divisione Orizzontale del lavoro Variabile critica di successo 1 Criterio di divisione Orizzontale del lavoro Variabile critica di successo 2 Criterio di divisione Orizzontale del lavoro Variabile critica di successo n Unità A Unità BUnità C Unità DUnità E Unità F Unità G ………….. Organizzazione

34 34 Strutturazione verticale Dopo aver deciso i criteri con cui raggruppare i compiti in unità bisogna decidere quante unità comporre e su quanti livelli gerarchici disporle, si tratta di prendere decisioni rispetto ai parametri organizzativi: Ampiezza di controllo: il numero di dipendenti diretti da una persona/posizione. Tale parametro sarà diverso fra diversi livelli organizzativi e fra diverse unità a parità di livello organizzativo Numero di livelli gerarchici:il numero di livelli che troviamo fra il vertice dell’azienda ed il livello esecutivo Gruppo a Gruppo bGruppo cGruppo d Gruppo fGruppo gGruppo e Gruppo h Gruppo iGruppo lGruppo m I II III IV V

35 35 Organizzazioni verticali e piatte Il rapporto fra numero di dipendenti e numero di livelli gerarchici identifica il tipo di struttura. Ampiezza di controlloNumero di dipendenti Numero di livelli gerarchici = VERTICALIPIATTE a bcd fge a m cd f n h il 23 dipendenti – 7 livelli (ampiezza media 3.3) 23 dipendenti – 3 livelli (ampiezza media 7.6)

36 36 Organizzazioni verticali Vantaggi delle strutture verticali: 1.Carriere a molte tappe 2.Basso carico di supervisione 3.Forte controllo sui dipendenti 4.Specializzazione spinta Svantaggi delle strutture verticali: 1.Elevati costi fissi di struttura 2.Problemi di comunicazione e controllo diretto 3.Ambiguità nella suddivisione delle responsabilità 4.Essendo centrate sul controllo, non responsabilizzano e deprimono le motivazioni

37 37 Struttura funzionale Il processo produttivo è concepito come un flusso che procede da monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il principio di stretta relazione fra arre di responsabilità e livello di autorità. L’obiettivo che porta alla scelta di una simile struttura è la ricerca dell’efficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere.

38 38 linea Linea e staff Il processo produttivo può essere sempre visto come un flusso operativo che dagli input iniziali, per effetto di sub-processi genera un output finale. Tutte le attività dirette nella generazione del prodotto finale sono dette attività di linea. Tutte le attività di supporto alla produzione sono dette attività di staff. Attività 1 inputoutput attività 2attività n ……… Attività n+1 Sub processo 1Sub processo 2Sub processo n Attività n+j staff ………

39 39 DIREZIONE GENERALE CENTRO ELABORAZIONE DATI DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE TECNICA (PROD.) DIREZIONE AMMINISTRATIVA ACQUISTI Amministr. Clienti Marketing Distribuzione Vendite Italia Vendite Export Progettazione Tecnologie e impianti Produzione Contabilità generale Contabilità industriale Finanza STAB. 1 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 STAB. 2 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 Struttura Funzionale

40 40 Struttura funzionale Caratteristiche della struttura funzionale: 1.Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione dei costi, la possibilità di realizzare economie di scala. 2.Formazione specialistica dei dipendenti 3.Centralizza il controllo 4.Accentra le responsabilità di profitto 5.Consente un facile controllo dei costi delle funzioni 6.Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la gerarchia 7.Consente una buona flessibilità operativa con gamma di prodotti/mercati limitata 8.Si può sviluppare dimensionalmente in limiti abbastanza ampi

41 41 Struttura funzionale Principali limiti e svantaggi della struttura funzionale: 1.Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della struttura e quindi ad un appesantimento del coordinamento con tendenza alla burocratizzazione 2.I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione prodotti/mercati e non viene favorita in genere l’innovazione. 3.Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate 4.Situazioni di instabilità e grossi cambiamenti nelle variabili ambientali sono difficilmente gestibili.