Processi Aziendali L’insieme delle attività, quando vengono poste in relazione tra loro per produrre un risultato, prendono il nome di processi aziendali.

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1 Processi Aziendali L’insieme delle attività, quando vengono poste in relazione tra loro per produrre un risultato, prendono il nome di processi aziendali

2 Le principali operazioni messe in atto per sostenere un’azienda seguono un percorso suddiviso in 3 fasi.

3  Fase 1: definizione degli obiettivi strategici  Fase 2: supervisione tattica  Fase 3: attuazione degli obiettivi

4 Fase 1: Definizione degli obiettivi strategici  Quali sono i prodotti o sevizi su cui punta l’impresa.  Qual è il mercato su cui l’Azienda vuole operare

5 Fase 2: Supervisione tattica  Come sarà organizzata la produzione di beni o l’erogazione di servizi  Quali saranno le norme di promozione dei prodotti e dei sevizi

6 Fase 3: Attuazione degli obiettivi  Produzione di beni  Erogazione di servizi

7 Alle tre fasi precedenti vengono associati uno o più processi che possono essere catalogati come segue.

8  Processi direzionali (relativi alla fase 1)  Processi gestionali (relativi alla fase due)  Processi operativi (relativi alla fase 3)

9 Le attività di un’organizzazione aziendale si basano sulla specializzazione

10 Specializzazione verticale  Chi progetta un’attività (ad esempio chi progetta un reparto definendone materie prime necessarie, flussi di lavorazione, risorse umane ecc.)

11 Specializzazione orizzontale  Chi svolge tale attività (ad esempio le persone che operano nel reparto dedicandosi, ciascuna, alle particolari fasi di produzione)

12 Le attività di un’organizzazione necessitano dunque di un coordinamento. Quest’ultimo può essere affrontato secondo due diverse modalità.

13 Coordinamento ex-post  Quando insorge un problema, lo si affronta sul momento

14 Coordinamento ex-ante  Si definisce a priori come affrontare il problema che insorge

15 Coordinamento ex-ante  Il coordinamento ex-ante si adatta quindi a sistemi fortemente standardizzati.  Per questo si utilizzano manuali di lavoro definendo la standardizzazione dei processi

16 Dobbiamo distinguere due tipi di strutture  Microstruttura  Macrostruttura

17 La Microstruttura  Definisce l’organizzazione delle specializzazioni orizzontali e delle specializzazioni verticali.

18 La Microstruttura  Lo strumento che descrive la microstruttura è il mansionario: un documento che descrive i compiti previsti per ciascuna mansione.

19 La Microstruttura: la mansione  La mansione è quindi un insieme di compiti affidati ad una posizione individuale.

20 La Microstruttura: la posizione  Per posizione intendiamo, non la persona, ma il posto assegnato o da assegnarsi ad un soggetto che dovrà svolgere determinate mansioni.

21 La Microstruttura: il ruolo  Quando una posizione viene ricoperta da un soggetto si dice che a tale persona assume un ruolo: comportamenti attesi da chi svolge determinate mansioni.

22 La Microstruttura  Riassumendo:  la mansione si svolge  la posizione si ricopre  il ruolo si interpreta

23 La Macrostruttura  Se la microstruttura riguarda il singolo, la macrostruttura riguarda le aggregazioni di individui all’interno dell’azienda

24 La Macrostruttura  Per Macrostruttura si intendono aggregazioni di individui raggruppati in Unità Organizzative ossia insiemi di persone che svolgono attività fra loro collegate.

25 La Macrostruttura: Unità Organizzative  Si può, per esempio costituire un insieme di persone che debbono produrre un certo risultato con un livello di qualità del prodotto assegnato e rispettando dei tempi prefissati.

26 Unità Organizzative Lo strumento che descrive la macrostruttura è l’ ORGANIGRAMMA, una rappresentazione grafica delle Unità Organizzative

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30 Unità Organizzative Per comprendere cosa rappresenti realmente un organigramma è necessario approfondire il concetto di Unità Organizzativa

31 Unità Organizzative L’unità organizzativa è, dunque, definita come un sottoinsieme di posizioni e ruoli a cui è assegnato un insieme di compiti Tali compiti risultano autonomi e misurabili

32 Unità Organizzative Esempi di unità organizzative sono rappresentati dalla filiale di una banca oppure dai punti vendita di un’attività commerciale.

33 Unità Organizzative Quando in una organizzazione vi è un certo numero di posizioni affini, diventa necessario raggrupparle mettendo una persona a capo di tale gruppo

34 A capo di ogni reparto può esservi un responsabile Quest’ultimo facilita il coordinamento organizzativo

35 Strutture Organizzative Vengono così a crearsi delle strutture sulla base delle relazioni tra le diverse Unità Organizzative presenti nell’Azienda

36 Struttura Organizzativa orizzontale Esistono tante unità che dipendono direttamente dal vertice. Esistono poche unità subordinate ai vari livelli gerarchici

37 Struttura Organizzativa verticale Diverse Unità Organizzative dipendono gerarchicamente l’una dall’altra. Ad esempio l’ UO Reparto1 e l’ UO Reparto2 dipendono direttamente dall’ UO Produzione

38 Linea Gerarchica Tenendo presente che ogni UO deve ricevere direttive da un solo superiore, se ogni capo supervisiona poche persone, il numero di capi è maggiore. Si può giungere a richiedere ulteriori livelli gerarchici per controllare i supervisori.