Gestione dell’Innovazione e dei Progetti LM

Presentazione sul tema: "Gestione dell’Innovazione e dei Progetti LM"— Transcript della presentazione:

1 Gestione dell’Innovazione e dei Progetti LM
Prof. Federico Munari Università degli Studi di Bologna A.A Federico Munari – Università di Bologna

2 Gli obiettivi didattici del corso
fornire le conoscenze necessarie per comprendere come le diverse componenti istituzionali, organizzative, economiche, finanziarie, intervengono nel processo di generazione, sviluppo, diffusione e uso della tecnologia all’interno delle imprese comprendere le principali decisioni che caratterizzano i processi di sviluppo di nuovi prodotti apprendere i criteri e le tecniche alla base della gestione dei progetti (project management) Federico Munari – Università di Bologna

3 I contenuti del corso Le tematiche del corso si articolano in sei aree principali, che riflettono le diverse fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti: 1. I progetti di sviluppo nuovi prodotti: fasi e caratteristiche 2. La generazione di nuove idee 3. La selezione di nuove idee 4. Lo sviluppo 5. Testing e lancio 6. Concetti e tecniche di project management. Federico Munari – Università di Bologna

4 I contenuti del corso: “innovation funnel”
Marketing R&D Produzione Acquisti Finanza Identificazione opportunità Selezione opportunità Sviluppo e test Produzione e lancio Gestione del portafoglio progetti Federico Munari – Università di Bologna

5 I testi di riferimento Per gli studenti frequentanti (impegnati sul lavoro di gruppo) le letture obbligatorie sono: Schilling, M (3 ed.) “Gestione dell’innovazione”, McGraw-Hill, Milano, Terza Edizione (capitoli: Introduzione, 2, 3,6, 9,11,12,13) Coffetti, E Gli strumenti di pianificazione e controllo dei tempi e delle risorse, in Baglieri et al. Organizzare e gestire progetti. Competenze per il project management. Etas, Milano. Oriani, R “La valutazione economica dei progetti di innovazione”, in Munari, F., Sobrero, M. “Innovazione tecnologica e gestione di impresa. La gestione dello sviluppo prodotto”, Il Mulino, Bologna, 2004. Oriani, R “Il finanziamento dell’innovazione”. In Grandi, A. e Sobrero, M “Innovazione tecnologica e gestione d’impresa. La gestione strategica dell’innovazione”, p , Il Mulino, Bologna In aggiunta alle letture indicate sopra, gli studenti che non sostengono il lavoro di gruppo dovranno anche fare riferimento a queste letture obbligatorie: Schilling, M (3 ed.) “Gestione dell’innovazione”, McGraw-Hill, Milano, Terza Edizione (capitoli: 4,7, 8) Cagliano, R (3 ed.) L’analisi di mercato. Previsione della domanda e segmentazione. In Spina, G. “La gestione dell’impresa. Organizzazione, processi decisionali, marketing, acquisti e supply chain”, ETAS, Milano. Federico Munari – Università di Bologna

6 Modalità d’esame L’esame consiste di una prova scritta della durata di circa 2 ore. Gli studenti frequentanti possono sostituire una parte della prova scritta svolgendo un lavoro di gruppo incentrato sulla redazione di un business case relativo ad una nuova idea di prodotto/servizio. Le date d’esame e le liste di iscrizione sono gestite dal sistema Almaesami. Federico Munari – Università di Bologna

7 Il lavoro di gruppo: date chiave
Gli studenti interessati a svolgere il lavoro di gruppo dovranno autonomamente identificare un’idea di nuovo prodotto/servizio oggetto della trattazione e definire la composizione del gruppo (max 6 persone). La composizione dei gruppi dovrà essere comunicata entro lunedi 13 ottobre 2014. La prima scheda di presentazione dell’idea di prodotto (1 pagina) dovrà essere presentata entro il 6 novembre 2014 L’invio per delle relazioni in versione pdf dovrà essere effettuato entro le 9:00 del 15 dicembre 2014 La presentazione dei lavori di gruppo si terrà nei giorni 15 e 18 dicembre 2014. Federico Munari – Università di Bologna

8 Modalità d’esame: il lavoro di gruppo
Gli studenti interessati a svolgere il lavoro di gruppo dovranno autonomamente identificare un’idea di nuovo prodotto/servizio oggetto della trattazione e definire la composizione del gruppo (max 6 persone). I gruppi dovranno inzialmente sviluppare 1 idea di nuovo prodotto/servizio e relizzare la relativa schede. La scheda di prodotto/servizio è un documento di una pagina con un formato predefinito che riporta una prima valutazione generale dell’idea Una volta selezionata l’idea oggetto del lavoro, i gruppi dovranno sviluppare un piano di prodotto/servizio (business case), un documento di 30 pagine massimo, di formato predefinito, che riporti una valutazione complessiva del progetto Alla fine del corso i gruppi dovranno effettuare una presentazione in aula del business case (circa 20 minuti di presentazione per gruppo) Federico Munari – Università di Bologna

9 L’esame: la valutazione finale
Per gli studenti frequentanti che presentano il lavoro di gruppo la votazione finale sarà data per il 50% dal voto conseguito per il lavoro di gruppo e per il 50% dal voto della prova scritta finale. Il voto del lavoro di gruppo terrà conto della qualità della relazione (max. 20/30) e della qualità della presentazione in aula (max. 10/30). Per tutti gli altri studenti, la votazione finale sarà data dal risultato della prova scritta Federico Munari – Università di Bologna

10 Il docente tel: 051 20.90208 Prof. Federico Munari fax: 051 20.90222
web-page del corso: su Universibo ( Ricevimento studenti Mercoledi, presso il CIEG, sede di via Terracini 28, primo piano (nuova sede di Ingegneria) Federico Munari – Università di Bologna

11 I progetti di sviluppo nuovi prodotti: caratteristiche e risultati
Federico Munari – Università di Bologna

12 In questa lezione vedremo
Cosa si intende per innovazione tecnologica? Quali sono le caratteristiche dei progetti di sviluppo di nuovi prodotti? Come si misurano le performance innovative di imprese e nazioni? Federico Munari – Università di Bologna

13 Cosa è l’innovazione tecnologica?
“Le attività collegate alle innovazioni tecnologiche di prodotto e di processo riguardano ogni sforzo di natura scientifica, tecnologica, organizzativa, finanziaria e commerciale per realizzare o rendere disponibili sul mercato delle versioni caratterizzate da un miglioramento funzionale considerevole o contenuto rispetto alle versioni precedenti, o a soluzioni alternative dirette alla soluzione dei medesimi problemi/soddisfazione dei medesimi bisogni” (Oslo Manual, 2004, OCSE) Federico Munari – Università di Bologna

14 Il significato economico di innovazione tecnologica
Innovazione come capacità di portare nuove conoscenze e tecnologie sul mercato -> combinazione di invenzione (dimensione tecnologica) + sfruttamento commerciale (dimensione di mercato) Invenzione Sfruttamento commerciale Innovazione Federico Munari – Università di Bologna

15 Il processo di sviluppo nuovi prodotti: caratteristiche
Il processo di sviluppo nuovi prodotti è la sequenza di attività attraverso le quali il prodotto viene concepito, progettato, realizzato e introdotto sul mercato. Complessità Incertezza Necessità di apporti interdisciplinari Vincoli di specifiche, tempi e costi Federico Munari – Università di Bologna

16 Le fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti
36 27 18 9 Concetto Prog. preliminare Ing. di prodotto Ing. di processo Produzione pilota Ramp-up Approvazione del programma Primo prototipo Rilascio finale Lancio sul mercato Avvio del progetto Introduzione sul mercato Mesi prima del lancio Nella forma più generale il processo di sviluppo di nuovi prodotti è rappresentabile come una sequenza di fasi o attività attraverso le quali il prodotto viene concepito, progettato, realizzato e infine introdotto sul mercato. Come tutte le rappresentazioni questa è una semplificazione però è ulite per capire la natura delle attività svolte, i principali momenti di controllo e per chiarire i ruoli delle diverse funzioni (progettazione, produzione, marketing, qualità) a questo sviluppo: Il processo comincia con la definizione del concetto di prodotto, in cui si cerca di chiarire la personalità del prodotto, dal punto di vista di chi dovrà utilizzare il prodotto (cliente interno o esterno). Generazione di idee alternative e reperimento di informazioni in relazione ai clienti, tecnologie. Il concetto di prodotto ha natura variegata e può essere espresso in termini di cosa un prodotto fa (specifiche tecniche e funzionali), ciò che il prodotto è (aspetto e disegno) a chi serve (clienti, e identificazione dei bisogni e valori che li caratterizzano). Il concetto : descrizione della forma, della funzione e delle caratteristiche di un prodotto, di solito è accompagnato da un insieme di specigfiche, da un’analisi di prodotti competitivi e da una giustificazione economica del progetto L’ottica con cui bisogna cominciare a ragionare in azienda è un’ottica relazionale, in cui i diversi contributi vengono valutati in relazione a quanto bene riescono a soddisfare le esigenze dei clienti di questi contributi. Durante la progettazione preliminare il concetto è tradotto in specifiche più dettagliate, in termini di struttura, obiettivi di prestazione, costi e investimenti richiesti. Viene definita l’architettura di prodotto e la sua suddivisione in sottosistemi e componenti e porta alla costruzione di un primo modello su cui effettuare test e avere primo feedback. Si definisce archiettutura e suddivisione prodotto in sottosistemi e componenti. Schema funzionale dell’assemblaggio. Una volta approvato il risultato il concetto viene “congelato” nell’architettura di prodotto e comincia la progettazione di dettaglio (engineering di prodotto), comprende la definizione completa della geometria, dei materiali e delle tolleranze, che si conclude con la costruzione di un prototipo del prodotto su cui effettuare prove. Iterazioni disegno-prototipo- prova che variano a seconda del tipo di progetto e di settore in cui ci si muove. Il risultato è il fascicolo tecnico. Il momento successivo, quello della progettazione di dettaglio del processo (engineering di processo)è un vero e proprio momento di collegamento tra l’area rarefatta di progetto e le esigenze della fabbrica. SI progettano attrezzature, i sistemi di produzione, cicli di lavorazione, il flusso dei materiali e eventualmente anche un nuovo lay-out dello stabilimento. NB. Questa sequenza non è né l’unica né l’ottima, anzi le diverse fasi possono essere compresse, sovrapposte, a seconda dei settori in cui ci troviamo. Nella realizzazione di prodotti elettronici, o chi voglia progettare prodotti da vendere on line deve rinunciare a molte delle fasi di programmazione e controllo e privilegiare flessibilità, elasticità e apprendimento. Fonte: adattato da Wheelwright e Clark (1992)

17 L’imbuto dell’innovazione (innovation funnel)
Marketing R&D Produzione Acquisti Finanza Identificazione opportunità Selezione opportunità Sviluppo e test Produzione e lancio Gestione del portafoglio progetti

18 Come misurare l’innovazione? Problemi
“Come misurare l’innovazione? Questa domanda rappresenta il Sacro Graal di chi si occupa di gestione della tecnologia (R. Rosenbloom)” Concetto multi-dimensionale Forte incertezza sui risultati finali Ritardo (lag) tra l’idea e successo commerciale Ritorni intangibili (apprendimento, reputazione, nuove opzioni,..) …. Federico Munari – Università di Bologna

19 Come misurare l’innovazione? Indicatori a livello di impresa
INPUT PROCESSO OUTPUT R&D/Fatturato Investimenti per tipo di innovazione Personale impiegato in R&D (PhD/Laureati/Tecnici) Numero di nuove idee generate … Time-to-market Bilanciamento progetti per tipo e data Costi (ore uomo) pianificati vs effettivi Nuovi brevetti Lancio di nuovi prodotti per segmento di business Percentuale di vendite e profitti da nuovi prodotti ROI innovazione Federico Munari – Università di Bologna Fonte: BCG 2009

20 Imprese «Top R&D investors»
World companies ranked by R&D Industrial sector R&D 2012 R&D 1 year growth R&D 3 years growth R&D intensity Sales 2012 world rank Name Country (ICB-3D) (€million) (%) (CAGR-3y, %) 1 VOLKSWAGEN Germany Automobiles & Parts 9515.0 32.1 18.0 4.9 2 SAMSUNG ELECTRONICS South Korea Electronic & Electrical Equipment 8344.7 15.3 14.1 5.9 3 MICROSOFT USA Software & Computer Services 7890.7 6.1 13.4 4 INTEL Technology Hardware & Equipment 7691.4 21.5 19.8 19.0 5 TOYOTA MOTOR Japan 7070.9 3.5 3.6 3.7 6 ROCHE Switzerland Pharmaceuticals & Biotechnology 7007.8 5.0 -3.8 18.6 7 NOVARTIS 6922.8 0.8 5.7 16.1 8 MERCK US 5995.9 0.4 9.0 16.7 9 JOHNSON & JOHNSON 5809.5 1.6 11.4 10 PFIZER 5740.5 -14.0 -2.2 12.8 11 DAIMLER 5639.0 0.2 10.6 12 GENERAL MOTORS 5584.4 -9.3 5.1 13 GOOGLE 4997.0 27.7 30.4 13.1 14 ROBERT BOSCH 4924.0 11.2 9.4 15 SANOFI-AVENTIS France 4909.0 2.4 14.0 16 HONDA MOTOR 4906.3 7.8 6.5 17 SIEMENS 4572.0 6.9 2.2 5.8 18 CISCO SYSTEMS 4503.6 8.3 4.1 12.2 19 PANASONIC Leisure Goods 4398.0 -3.5 1.7 20 GLAXOSMITHKLINE UK 4229.0 -2.5 21 IBM 4194.3 3.8 5.3 22 NOKIA Finland 4169.0 -15.1 -5.9 13.8 23 FORD MOTOR 4168.6 24 SONY 4147.4 9.3 3.1 7.0 25 NISSAN MOTOR 4115.0 9.8 6.8 26 ELI LILLY 4000.4 23.4 27 BMW 3952.0 17.2 17.3 28 ERICSSON Sweden 3862.7 8.7 14.6 29 ORACLE 3675.9 7.2 14.2 13.0 30 EADS The Netherlands Aerospace & Defence 3630.0 11.7 8.0 6.4 31 HUAWEI China 3535.6 30.3 30.9 23.0 32 GENERAL ELECTRIC General Industrials 3410.6 33 ASTRAZENECA 3375.0 -5.6 5.2 15.9 34 FIAT Italy 3295.0 51.5 24.9 3.9 Federico Munari – Università di Bologna Fonte:

21 Imprese «Top patenters», domande di brevetto EPO 2013
Fonte: Federico Munari – Università di Bologna

22 Le performance innovative dell’Italia
L’Innovation Union Scoreboard della Commissione Europea presenta un ranking dei paesi europei basato su un indice costituito da 3 famiglie di indicatori (enablers, firm activities, outputs) L’Italia risulta nel gruppo degli Innovatori Moderati Tra gli indicatori sopra la media europea, il numero di PMI che dichiara di sviluppare al proprio interno nuovi prodotti Federico Munari – Università di Bologna Fonte: European Innovation Scoreboard 2012

23 Le fonti dell’innovazione in Italia: finanziamenti alla R&S
Federico Munari – Università di Bologna Fonte: European Innovation Scoreboard 2012

24 L’intensità di R&S nei diversi settori
Federico Munari – Università di Bologna

25 Le performance innovative dell’Italia (vs. media UE)
European Innovation Scoreboard 2008 Federico Munari – Università di Bologna

26 Misurare la performance di un progetto di sviluppo nuovi prodotti
Dimensioni di performance Misure Impatto sulla competitività Time-to-market Tempo che intercorre tra le definizione del concetto di prodotto e l’introduzione sul mercato Frequenza di introduzione di nuovi prodotti Vantaggi di prima mossa Maggior frequenza di introduzione prodotti Migliore qualità del prodotto Risorse impegnate Ore uomo di progettazione (per progetto) Costi dei materiali e delle strumentazioni (pianificato vs. effettivo) Minori costi di sviluppo Ampiezza e aggiornamento della linea Maggiore frequenza di introduzione prodotti Qualità Capacità di soddisfare i clienti Conformità Producibilità Attrattività per i clienti (prezzo, quota di mercato,…) Reputazione (fedeltà del cliente) Redditività Per quel che riguarda il successo di un progetto di un nuovo prodotto, e la capacità di un’impresa di realizzare innovazione, vi sono variabili che ci permettono di definire questo successo e di misurarlo e poi ci sono variabili che determinano il raggiungimento di risultati positivi. Time to market, o anche lead time del progetto. Assume importanza crescente in un momento in cui le tecnologie si modificano rapidamente, così come i prodotti offerti dai concorrenti e i bisogni dei clienti. Tutto questo ha comportato alla necessità di comprimere il time to market per tutte le aziende. La riduzione del lead time porta a essere i primi ad introdurre i nuovi prodotti battendo la concorrenza; a operare con informazioni più accurate (necessariamente scommettendo sul futuro si devono effettuare previsioni) e quindi a rendere il prodotto più coerente con il mercato. Produttività e ci riferiamo alla produttività delle risorse impegnate, ovvero il livello di risorse umane, finanziarie, richiesto per portare a termine un progetto. La produttività diviene un indicatore del numero di nuovi progetti che un’unità può sviluppare ad esempio in un certo anno. (vedi auto giapponesi vs europei e americani) Qualità. Espresso come il grado di coerenza tra il prodotto che viene realizzato e il suo contesto, ossia l’insieme di utilizzatori di quel prodotto. Questo concetto sembra a prima vista banale ma invece è molto difficile da realizzare e la variabile più difficile da misurare. I soggetti interessati sono esterni (clienti, utilizzatori, distributori, fornitori) e interni (produzione, corporate). Numerosi prodotti eccellenti dal punto di vista tecnico non hanno avuto successo commerciale. Qualità è poi un concetto multidimensionale con alcune caratteristiche tecniche (motore che consuma un tot di benzina e fa una certa velocità)ma altre caratteristiche sono fortemente tecniche (esempio lamborghini). Il concetto di integrità per raccordare queste diverse dimensioni e quindi abbiamo integrità interna (raggiungimento delle funzionalità di base da parte dei componenti e sottocomponenti e alla loro integrazione in un sistema coerente) ed integrità esterna (coerenza tra il prodotto e le aspettative degli utilizzatori). .

27 Misure di successo dei progetti
Project efficiency Meeting schedule goal Meeting budget goal Impact on the customer Meeting functional performance Meeting technical specifications Fulfilling customer needs Solving a customer’s problem The customer is using the product Customer satisfaction Business success Commercial success Creating a large market share Preparing for the future Creating a new market Creating a new product line Developing a new technology Fonte: Shenar et al. (2002) Long Range Planning Analisi di 127 progetti

28 Quanto dura il processo di sviluppo di un nuovo prodotto?
Uno studio condotto da Abbie Griffin su 116 imprese nei settori Business2Business mostra che: la durata del ciclo di sviluppo varia con il grado di innovatività del progetto; per un’innovazione incrementale, occorrono 8.6 mesi dalla concezione dell’idea all’introduzione nel mercato; per l’introduzione di una nuova ‘generazione’ di prodotti occorrono 22 mesi; per il lancio di linee di prodotto nuove per l’impresa occorrono 36 mesi e 53 per prodotti nuovi anche per il mercato; la metà delle imprese oggetto dell’indagine ha ridotto il proprio ciclo di sviluppo negli ultimi cinque anni in media del 33%. Fonte: Griffin, A. (2002), citato in Schilling 2013 Federico Munari – Università di Bologna Fonte: BCG 2009

29 La realtà della maggior parte dei progetti di sviluppo nuovi prodotti
La capacità di sviluppo di innovazione è sovraimpegnata per un fattore 2-3x Nuovi progetti “emergono” e “sono attivati” Processo innovativo “intasato” e inefficiente La maggior parte dei progetti hanno natura “incrementale” o “di rincorsa” Il senior management assegna i progetti con una logica contingente (ad hoc) Gli individui chiave sono assegnati a troppi progetti Fattori politici interferiscono con il project management

30 Le curve di mortalità dei progetti di sviluppo prodotti
Solo il 14% delle nuove idee diventano un successo commerciale Source: Barczak et al. 2009 Questionario a 416 NPD manager