1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 26 OTTOBRE Stanza B12 Via Salaria113, tel.:

Presentazione sul tema: "1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 26 OTTOBRE Stanza B12 Via Salaria113, tel.:"— Transcript della presentazione:

1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 26 OTTOBRE 2016 E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento giovedì 12.30-13.30

2 2 Giovedì scorso  Chiusa la prima parte del corso su Gallino, e iniziata la seconda su Mintzberg  Mintzberg nel pensiero organizzativo secondo Bonazzi  perché un testo di 30 anni fa- a chi è rivolto  obiettivi dell’autore  elementi essenziali progettazione org. : divisione del lavoro e coordinamento  5 meccanismi di coordinamento e 5 tipi di attori

3 3 Un passo indietro  Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg  L’importanza degli aspetti informali  La classificazione delle organizzazioni in base alla tecnologia  La scuola contingentista

4 4 Fino agli anni ’50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1.Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a  Unità di comando  Linea gerarchica  Ampiezza del controllo 2. Taylor ↓ standardizzazione Weber ↓ Scientific ManagementAn. Burocrazia Programmaz. contenutoRegole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione

5 5 LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione

6 6 I° Esperimento: Che cosa fa aumentare la produttività? I ricerca- fattori formali e impliciti del rendimento operaio: 5 operaie e 1 rappresentante della direzione che favorisce rapporti cordiali, lavorano per 3 anni insieme: la produttività aumenta del 30%  Nel frattempo sono state sostituite 2 operaie chiacchierone  La crisi del 1929 ha creato timore di essere licenziati  E’ il clima cordiale, i provvedimenti disciplinari, a far aumentare il rendimento o la crisi →per il timore di licenziamenti?

7 7 II ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione motivi di insoddisfazione(per ordine di importanza) → spiegazioni di tipo psicologico 1.Paghe basseE'l'intervistato che ha bisogno di soldi 2.Sorveglianza troppo stretta identificazione tra capo reparto e padre dispotico 3.Orari troppo lunghi 4.Armadietti personali logorinelle conclusioni evidenziata perché suscettibile di correzione

8 8 Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics)

9 9 La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne   distingue piccola serie, grande serie e processo continuo  tecnologia come criterio tipologico  Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg

10 10 Sistema socio tecnico della scuola contingentista

11 11 Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento  Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi →se pochi adattamento reciproco, se molti serve  Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia  Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o  Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)

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13 13 Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a)Procurano input→ es. approvvigionamento b)Trasformano input in output →materie prime in prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza c)Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone d)Supporto diretto →manutenzione, segreteria

14 14 2)Il vertice strategico  Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc  Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione:  Supervisione diretta  Definizione strategie  Relazioni coll’ambiente esterno

15 15 3) la linea intermedia  E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto)  compiti a)Supervisione indiretta b) Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

16 16 4) La tecnostruttura  Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto → standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a)Del processo di lavoro b)Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c)Problemi del personale: formazione e reclutamento

17 17 Segue 4)analisti tecnostruttura  Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico- finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi  Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono tra di loro all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

18 18 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato?  Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa)  Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice)  Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide → lo staff è molto irregolare ↓

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21 21 5 configurazioni o tipi puri ( cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) 1.struttura semplice: formata da base (nucleo operativo) + vertice strategico (parte centrale) 2.burocrazia meccanica: base + tecnostruttura (parte centrale) + vertice 3.burocrazia professionale: base (parte centrale) + staff + vertice 4.struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice 5.adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppi di lavoro

22 22 Tesi centrale Mintzberg Servono solo poche configurazioni (5 o +)  Per spiegare l’organizzazione delle aziende efficaci  O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione ≈= tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dell’organizzazione

23 23 funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolate C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc

24 24 A) attività formale verticaleB) attività regolate + orizzontale

25 25 funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi  Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali  B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione

26 26 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro

27 27 C e D immagini meno chiare e lineari  C flusso di comunicazioni informali → socio- gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale  D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

28 28 E processo decisionale ad hoc: flussi da giù a su e viceversa e da e verso i lati

29 29 E) Serve per prendere una decisione strategica  Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

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31 31 La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve della divisione del lavoro che influenzano < meccanismi di coordinamento Per assegnare standardizzaz compiti individuali posizioni (MANSIONE) competenze ↕ + PERSONE CON DATE MANSIONI → Unità organizzativa diretta da un manager

32 32 La specializzazione delle mansioni  Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni: ad es. divisione compiti tra operai fabbrica spilli)  Larghezza → N° compiti assegnati  ampiezza → Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone  Verticale  Separa l’esecuzione dalla direzione  Rende maggiore il controllo su chi lavora  Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici dei lavoratori + motivati sono > specializzazione tecnica non ottimale

33 33 Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione Specializzaz. orizzontale → verticale ↓ ALTABASSA ALTAMansioni non qualificate (nucleo opera- tivo e staff) Manager anche di basso livello BASSAM.professionali (nucleo opera- tivo e staff) Manager di medio e alto livello

34 34 Come va distribuito il potere è un problema organizzativo … ma non solo

35 35 i comportamenti vengono formalizzati (standardizzati)  Per prevederl i ↓  Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso  Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone)  Per assicurare imparzialità (di un’istituzione)  Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio)

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