GPOI - L’organizzazione aziendale -

Presentazione sul tema: "GPOI - L’organizzazione aziendale -"— Transcript della presentazione:

1 GPOI - L’organizzazione aziendale -
A.S. 2016/2017 Prof. Bolzonaro Valeria

2 Definizioni Azienda: tutte quelle organizzazioni di cose e persone che, nelle più svariate forme, svolgono un’attività economica. «il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa» (art del Codice Civile). Impresa: un’azienda la cui attività produttiva è destinata essenzialmente al mercato per produrre un profitto Imprenditore: «chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi» (art del Codice Civile). Società: «Con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica, allo scopo di dividerne gli utili» (art del Codice Civile). azienda = un’organizzazione (di beni e persone) che deve perseguire uno scopo (economico). l'azienda è la mezzo strumentale tramite il quale l'imprenditore realizza gli scopi di una impresa.

3 Tipi di società I diversi tipi di società si distinguono principalmente: in rapporto all’«oggetto» (o scopo sociale); in rapporto al diverso grado di responsabilità dei soci. Tipi societari secondo l’oggetto sociale In rapporto all’«oggetto sociale» (o scopo sociale), il codice civile distingue tra:  società commerciali (che esercitano una delle attività previste dall’art c.c.)1  società non commerciali (che esercitano attività economiche non commerciali, ad es. agricole o professionali): in tal caso è ammesso il ricorso alla Società semplice (v. par. successivo). Tipi societari secondo il grado di responsabilità dei soci In rapporto al diverso grado di responsabilità dei soci, il codice distingue tra: società di persone: in esse i soci hanno di norma una responsabilità «illimitata e solidale» di fronte ad eventuali rovesci societari; società di capitali: in esse i soci hanno invece una responsabilità limitata verso i creditori, relativa al solo capitale sociale sottoscritto: quindi in caso di perdita o di fallimento i creditori possono rivalersi esclusivamente sul patrimonio sociale.2 ►«Responsabilità illimitata» significa che un socio, se la società non è in grado di pagare i creditori, risponde con tutto il suo patrimonio personale. ►«Responsabilità solidale» (o «in solido») significa che un socio risponde anche dei debiti contratti, in nome della società, dagli altri soci: se quindi i beni personali di un socio non sono sufficienti, la sua quota di debito deve essere pagata da tutti gli altri.

4 Tipi di società società di persone società di capitali
A differenza delle società di capitali, le società di persone non hanno «personalità giuridica»: non sono cioè, per lo Stato, dei soggetti giuridici pienamente distinti dalle persone dei soci. In caso di fallimento, assieme alla società falliscono personalmente tutti i soci con responsabilità illimitata e solidale. società di persone società semplice società in nome collettivo (S.n.c.) società in accomandita semplice (S.a.s.) società di capitali società a responsabilità limitata (S.r.l.) società a responsabilità limitata semplificata (S.r.l.s) società in accomandita per azioni (S.a.p.a.) società per azioni (S.p.A.) società cooperative cooperative

5 Stakeholder (portatori di interesse)
interni: proprietà e soci (business partners), dirigenti (manager), dipendenti (employees); esterni: clienti (customers), fornitori (suppliers), lo Stato (government), gli istituti di credito (bank), altre aziende (competitors), la società nel suo complesso (society). azienda come ente che deve soddisfare dei livelli di costo, servizio e qualità dei suoi stakeholder.

6 Stakeholder (2) Stakeholder theory  massimizzazione dei profitti per gli stakeholder come proprietari, soci e azionisti Shareholder theory  creazione di valore da distribuire a tutti i portatori di interesse  rapporto equilibrato con l’ambiente e la società  principio di responsabilità sociale (l’aumento di benessere sociale compensa l’eventuale perdita di profitto aziendale)

7 Impresa Impresa come sistema aperto
L’impresa rappresenta una componente di un sistema più articolato e complesso: il sistema economico-finanziario, e opera in stretta interdipendenza con altre componenti nell’ambito di tale sistema

8 Teorie dell’organizzazione aziendale
Taylorismo (da Frederick Winslow Taylor, – scuola economica classica): studio scientifico dei compiti Le operazioni complesse vengono ridotte in operazioni semplici e reiterabili  divisione del lavoro; strumenti per misurare la produttività, con la scomposizione delle fasi e il cronometraggio dei tempi. Mansioni distribuite con manuali dettagliati, al fine di creare un prototipo di lavoratore per ogni compito aziendale catena di montaggio Modelli di tipo burocratico (Max Weber, – teorie odierne): Formalizzazione dei gruppi di personale (unità organizzative), divisione del lavoro regolata da gerarchie ben definite e tramite norme, per esempio tra il personale dirigente (management) e il personale operativo.  il modello tende a eliminare le arbitrarietà e le occasioni di conflitto nelle relazioni interpersonali e fra i gruppi, focalizzando il problema più sui rapporti reciproci e il coordinamento che sulle attività da intraprendere.

9 Elementi di organizzazione
Per comprendere l’Impresa e la sua gestione occorre considerarne l’organizzazione ovvero le modalità con le quali il lavoro viene diviso e coordinato tra le persone e, a un livello più aggregato, tra le unità organizzative. Organizzare significa decidere “chi fa che cosa” Stabilire “chi fa che cosa” e suddividere di conseguenza il lavoro consente di raggiungere un determinato obiettivo prefissato con maggiore efficienza. All’interno di un’organizzazione aziendale, la suddivisione del lavoro implica la specializzazione degli operatori, i quali, effettuando soltanto parti di attività più complesse, diventano esperti, specializzati in tali attività.

10 Elementi di un’organizzazione Modello di H. Mintzberg (1939)
vertice strategico (o top management): figure che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione, (proprietà, i soci e il consiglio di amministrazione (CdA), l’amministratore delegato (AD o CEO, Chief Executive Officer) e il direttore generale.. Decide le strategie fondamentali di una azienda per raggiungere uno scopo specifico detto mission. Elementi di un’organizzazione Modello di H. Mintzberg (1939) Linea intermedia (o middle management): dirigenti. Hanno il compito di coordinare il nucleo operativo e mantenere i rapporti con il vertice, contribuendo alla formulazione delle strategie aziendali.. Fanno parte di questo gruppo anche i responsabili di progetto (project manager). staff di supporto: personale che si occupa di funzioni indirette per l’azienda e a volte scorrelate dalla mission, come l’amministrazione, gli uffici e il personale per le relazioni con il pubblico e i clienti (Front Office e CRM, Customer Relationship Management), l’unità di ricerca e sviluppo (R&D, Research and Development), ma anche personale che si occupa dell’ufficio legale, del servizio mensa, ecc tecnostruttura: figure professionali che hanno il compito di aumentare l’efficienza del lavoro e dell’organizzazione aziendale tramite consulenze di carattere tecnico professionale, come per esempio analisti e professionisti dell’ITC o responsabili di settore denominati CIO (Chief Information Officer). nucleo operativo: tutto il personale che svolge l’attività fondamentale della produzione dei beni e servizi dell’azienda, come gli operai, i tecnici, gli addetti alla produzione, ecc. gestione della catena di distribuzione (SCM, Supply Chain Management, o più semplicemente supply chain) per indicare il coordinamento delle varie funzioni aziendali (logistiche, amministrative, produttive).

11 Elementi di organizzazione
La specializzazione verticale è rappresentata dalla separazione tra la progettazione del lavoro e la sua esecuzione, ovvero una persona decide le modalità operative di una determinata attività e un’altra persona si occupa della realizzazione effettiva di tale attività. La specializzazione orizzontale è una forma in cui operatori distinti si occupano di fasi lavorative differenti. Questa seconda tipologia di divisione del lavoro può essere, quindi, definita come una parcellizzazione del lavoro, tale da attribuire poche semplici attività a ciascuno degli operatori.

12 Elementi di organizzazione

13 Elementi di organizzazione
Per ridurre la specializzazione verticale viene introdotto l’arricchimento delle mansioni, ovvero un aumento dell’autonomia decisionale degli operatori. Per ridurre la specializzazione orizzontale al lavoratore vengono affidate più attività tra loro collegate e non una singola operazione.

14 La posizione individuale e la mansione

15 La posizione individuale e la mansione
Lo strumento che descrive la microstruttura è rappresentato dal mansionario, un documento che indica i compiti previsti per ciascuna mansione. La microstruttura si concentra sugli individui, o meglio su quelle che tecnicamente si chiamano posizioni individuali, considerando le attività svolte, il grado di specializzazione, i meccanismi di coordinamento adottati.

16 La posizione individuale e la mansione
La progettazione organizzativa della microstruttura, pertanto, consiste nel definire il contenuto del lavoro e il ruolo dei singoli individui all’interno dell’organizzazione, formalizzandone in modo più o meno marcato il comportamento atteso e intervenendo, ove necessario, per sviluppare le competenze e le capacità delle persone in funzione della posizione che ricoprono o che potrebbero ricoprire in futuro.

17 Le unità organizzative
La macrostruttura organizzativa comprende l’aggregazione degli individui, i quali vengono raggruppati secondo specifici criteri in unità organizzative, ovvero strutture relativamente autonome costituite da un insieme di persone che svolgono attività fra loro collegate. Lo strumento che descrive la macrostruttura è l’organigramma, una rappresentazione grafica mediante schemi a blocchi delle unità organizzative, che identifica la dimensione di dette unità, il responsabile e la loro collocazione gerarchica nell’intera organizzazione.

18 Le unità organizzative
insieme di persone associate per uno scopo unitario, le quali si suddividono le attività da svolgere secondo certe regole, stabilendo ruoli collegati tra loro in modo anche gerarchico, e in rapporto con un ambiente esterno. La dimensione dell’unità organizzativa introduce il concetto di ampiezza del controllo (span of control) inteso come il numero di persone che sono direttamente dipendenti da un capo: maggiore è l’ampiezza del controllo maggiore è la dimensione dell’unità organizzativa governata da un supervisore.

19 Le unità organizzative
Una struttura organizzativa si dice orizzontale se esistono tante unità che dipendono direttamente dal vertice e poche unità subordinate ai vari livelli gerarchici. La dimensione verticale dell’organizzazione è invece quella espressa dalla catena gerarchica, ovvero dal numero di livelli gerarchici presenti in un’azienda.

20 Le unità organizzative
La nozione di linea gerarchica è collegata al principio di unicità del comando elaborato da Fayol (1931): ogni individuo e ogni unità organizzativa devono ricevere ordini da un solo superiore.

21 Criteri di raggruppamento
In base al criterio di raggruppamento numerico, le unità organizzative vengono create dividendo i lavoratori in gruppi di dimensione adeguata per essere gestiti e coordinati da un unico capo (es. turni di lavoro).

22 Criteri di raggruppamento
I criteri di raggruppamento orientati agli input portano a raggruppare le attività in base ai mezzi utilizzati per svolgerle, quali tecnologie (es. reparti produttivi), competenze (es. reparti di specialità mediche in un ospedale).

23 Criteri di raggruppamento
I criteri di raggruppamento orientati all’output, in base a: prodotto realizzato; clienti (grandi-piccoli, canali di vendita diretti o telematici ecc.); area geografica.

24 Meccanismi di collegamento laterali
Meccanismi di collegamento laterali organizzativi realizzati mediante l’utilizzo di figure all’interno della struttura dedicate all’integrazione delle unità organizzative. Il product manager è definito manager integratore che ha la responsabilità di coordinare la progettazione, la produzione e la vendita di specifici prodotti. Il project manager è la figura dedicata alla gestione di un progetto.

25 Meccanismi di collegamento laterali
I meccanismi di collegamento di natura gestionale sono rappresentati dai sistemi di pianificazione e controllo, ovvero i budget e le diverse tipologie di piani aziendali che definiscono gli obiettivi per ciascuna unità organizzativa, realizzando il coordinamento tra di esse. I meccanismi di collegamento tecnologici fanno principalmente riferimento all’utilizzo dei sistemi informativi aziendali. Tali sistemi rendono uniforme la circolazione dei dati all’interno dell’organizzazione e incorporano nelle loro logiche di funzionamento i flussi delle attività, collegandole.

26 Modelli di organizzazione
Suddivisione compiti  UO (Unità Organizzative) dirette da un dirigente definendo mansionari (quali attività svolgere) e processi (come svolgere le attività). Organigramma: un diagramma per forme (per esempio rettangoli), collegate da linee di interconnessione che evidenziano il rapporto gerarchico o funzionale tra le forme. I rapporti gerarchico-funzionali previsti tra le forme di un organigramma sono solitamente subordinato, collaboratore e assistente.

27 Modelli di organizzazione: organigramma

28 Modelli di organizzazione: RACI
Un altro strumento classico che integra l’organigramma per rappresentare il modellodi un’azienda è la matrice delle responsabilità (RAM,Responsibility AssignmentMatrix o RACI, Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Si tratta di una rappresentazione tabellare che identifica i ruoli e le responsabilità all’interno di un’organizzazione (o spesso anche di un progetto). Nella prima colonna vanno riportate le strutture organizzative (o le persone) che sono coinvolte in attività (task), a loro volta riportate sulla prima riga. L’acronimo RACI indica quattro ruoli che ogni persona o unità organizzativa assume rispetto a un’attività. L’iniziale del ruolo (R, A, C o I) va riportata sugli incroci della tabella. Una tabella RACI ha il merito, nella sua immediatezza, di definire ruoli precisi con responsabilità ben definite.

29 R (Responsible): indica che la persona (o l’unità aziendale) è attivamente coinvolta nell’attività mediante una responsabilità di tipo operativo. Il ruolo può essere condiviso. A (Accountable): indica che la persona (o l’unità aziendale) è il responsabile dell’attività, approva il lavoro dei ruoli R, ha l’ultima parola sulle decisioni che riguardano l’attività. Solitamente il ruolo è unico per l’attività, e non è condiviso. C (Consulted): indica che la persona (o l’unità aziendale) viene consultata in merito a come si svolge l’attività. Il ruolo può essere molteplice. I (Informed): indica che la persona (o l’unità aziendale) deve essere informata sullo stato dell’attività. Il ruolo può essere molteplice.

30 Tipologie di strutture organizzative

31 Tipologie di strutture organizzative

32 Cicli aziendali

33 Cicli aziendali

34 Sistema Informativo Aziendale (SIA)