“Modulo introduttivo” Anno accademico

Presentazione sul tema: "“Modulo introduttivo” Anno accademico"— Transcript della presentazione:

1 “Modulo introduttivo” Anno accademico 2016-17
A cura di: Alessandro Hinna

2 Modelli di analisi e progettazione organizzativa: elementi di base
Parte II: Modelli di analisi e progettazione organizzativa: elementi di base

3 Analisi dell’organizzazione
AMBIENTE RISULTATI SISTEMA ORGANIZZATIVO Strategia Persone Mercato Strumenti Organizzativi Struttura Org.va Settore Sistemi di direzione Tecnologia Socialità Cultura

4 L’IDEA DI CONTINGENZA ORGANIZZATIVA
“Se…… allora………”

5 Le caratteristiche principali
Il riferimento alla teoria dei sistemi L’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione

6 L’adattamento alle contingenze
fit alta Contingenze Organizzazione Performance misfit bassa contingenze e organizzazione sono fenomeni diversi e separati contingenze e organizzazione sono collegati da un imperativo di adattamento, che influisce sulla performance la relazione è asimmetrica al cambiamento nelle variabili contingenti deve corrispondere un cambiamento dell’organizzazione

7 piccoli lotti / per processo
Tecnologia: Woodward (continua) produzione di massa piccoli lotti / per processo ampiezza del controllo forza lavoro livello di autonomia / autocontrollo distinzione line / staff sistema di controllo modalità prevalente di comunicazione clima organizzativo modelli di direzione elevata poco qualificata basso netta formalizzato / sofisticato scritta spesso conflittuale MECCANICI bassa (escluso direttori generali) Qualificata alto sfumata poco formalizzato / incorporato orale generalmente buono ORGANICI

8 Le 4 Scuole contingenti: sintesi

9 Ambiente: Burns e Stalker La teorizzazione
L’organizzazione (sistema di direzione) dipende dal dinamismo dell’ambiente tasso di cambiamento - tecnico - mercato basso alto sistema organico sistema meccanico

10 Ambiente: Burns e Stalker Sistema meccanico e organico
divisione del lavoro micro alta bassa divisione del lavoro macro input output coordinamento gerarchia mutuo aggiust. formalizzazione alta bassa responsabilità particolari globali accentramento alto basso stile di direzione autoritario partecipativo controllo gerarchico ob. condivisi comunicazioni verticali/ordini orizz./istruzioni base della gerarchia posizione compet. e info. cultura obbedienza e obiettivi az. lealtà e sviluppo

11 Problemi non analizzabili Problemi analizzabili
Tecnologia: Perrow Problemi non analizzabili Molte eccezioni Poche eccezioni Problemi analizzabili

12 Tecnologia: Perrow Tecnologie non di routine Tecnologie di routine
Problemi non analizzabili Tecnologie non di routine Molte eccezioni Poche eccezioni Tecnologie di routine Problemi analizzabili

13 Tecnologia: Perrow + Conoscenza + Esperienza Tecnologie non di routine
Problemi non analizzabili Tecnologie non di routine + Conoscenza Molte eccezioni Poche eccezioni Tecnologie di routine Problemi analizzabili + Esperienza

14 “Incertezza, complessità e organizzazione”
J.R. GALBRAITH “Incertezza, complessità e organizzazione”

15 Le ipotesi di partenza la struttura organizzativa è intesa come insieme di elementi che consentono di svolgere compiti con diverso grado di predicibilità (variabile indipendente); al diverso grado di predicibilità dei compiti è correlato il volume delle informazioni da raccogliere e da elaborare per svolgere efficientemente un determinata attività; dato un certo obiettivo di efficienza, la differenza tra le informazioni necessarie per lo svolgimento di una attività e le informazioni disponibili prima di iniziare la stessa definisce il grado di incertezza del compito

16 Le ipotesi di partenza (b)
P → In= f ( Ir – Id) P :predicibilità dei compiti; In :incertezza Ir:ampiezza delle informazioni richieste per un efficace svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace funzionamento del sistema organizzativo; Id:ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace funzionamento del sistema organizzativo;

17 Le ipotesi di partenza (b)
P → In= f ( Ir – Id) P :predicibilità dei compiti; In :incertezza Ir:ampiezza delle informazioni richieste per un efficace svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace funzionamento del sistema organizzativo; Id:ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace funzionamento del sistema organizzativo;

18 “Complessità potenziale”
Complessità informativa e sue determinanti P → In = f ( Ir – Id) Ir = C C = f (n, d, v, c) x (Pe + Pi) “Complessità potenziale”

19 = Complessità informativa e sue determinanti X COMPLESSITA’
A. Numerosità B. Disomogeneità C. Variabilità D. Interdipendenza (degli elementi da gestire) E. Pressione esterna F. Pressione interna (sui risultati) = COMPLESSITA’ X

20 Complessità informativa e sue determinanti
Complessità reale = f (n, d, v, c) x (Pe + Pi) Dove: La numerosità (n) rappresenta la dimensione quantitativa dei compiti; la disomogeneità (d) indica il numero di eventi eterogenei e differenti; la variabilità (v) (dimensione diacronica) esprime la possibilità che gli elementi presentino varianti successive nel tempo; il grado di connessione o interdipendenza degli elementi da governare (c), rappresenta il livello di interazione tra gli elementi; la pressione esterna sui risultati (Pe), rappresenta il livello di efficienza imposto dal sistema competitivo; la pressione interna sui risultati (Pi), rappresenta il livello di efficienza imposto dal soggetto economico.

21 La gestione della Complessità
Modalità di gestione della complessità informativa (variabile dipendente) Complessità informativa (variabile indipendente) Nulla Bassa Media Alta Altissima Regole, procedure e programmi I capi (la gerarchia) Delega su obiettivi Riduzione della complessità Aumento delle capacità elaborative Azioni semplici Azioni complesse

22 La gestione della Complessità
AREA DELLE SOLUZIONI COMPLESSE AREA DELLE SOLUZIONI SEMPLICI (4) Sistemi inform. Verticali (5) Relazioni laterali (6) Socializzazione Aumento delle capacità elaborative (1) Regole, procedure e programmi (2) Gerarchia (3) Delega su obiettivi Riduzione della complessità (7) Unità autosufficienti (8) Risorse in eccesso (9) Gestione dell’ambiente

23 “LA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE”
H. MINTZBER: “LA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE”

24 H. Mintzberg Schema logico di esposizione
Ipotesi di partenza L’idea di configurazione organizzativa I meccanismi di coordinamento Le parti fondamentali di una organizzazione I parametri di progettazione organizzativa I fattori contingenti o situazionali Le cinque configurazioni organizzative La struttura semplice La burocrazia meccanica La burocrazia professionale La struttura divisionale La adhocrazia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

25 Le ipotesi di partenza organizzazione = complesso di modalità attraverso le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti assetto organizzativo = struttura + meccanismi operativi elementi essenziali della progettazione organizzativa: meccanismi di coordinamento parti componenti dell’organizzazione esistono delle configurazioni fondamentali per spiegare la maggior parte delle situazioni organizzative Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

26 L’idea di configurazione organizzativa di H. Mintzberg
Parti fondamentali di una organizzazione Meccanismi di coordinamento Parametri di progettazione organizzativa Fattori situazionali o contigenti

27 L’idea di configurazione organizzativa
Meccanismi di coordinamento Adattamento reciproco…consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale Supervisione diretta…consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni Standardizzazione dei processi di lavoro…ovvero si specificano e si programmano i contenuti del lavoro (es. istr. montaggio) Standardizzazione degli output…ovvero si specificano i risultati del lavoro (es.dimensioni) Standardizzazione le capacità e le conoscenze…ovvero viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro (es. chirurgo)

28 L’idea di configurazione organizzativa
Parti fondamentali di una organizzazione Vertice strategico Staff di supporto Tecno- struttura Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Nucleo operativo

29 Le parti fondamentali di una organizzazione
E’ costituito da quelle persone che svolgono la attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e fornitura di servizi Nucleo operativo Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio procura gli input trasforma gli input in output distribuisce gli output supporta le funzione input e trasformazione degli output

30 Le parti fondamentali di una organizzazione
E’ costituito da quelle persone che hanno la responsabilità globale. Il loro compito è quello di assicurare che l’azienda assolva alla missione o alle esigenze di coloro che la controllano Vertice strategico Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio supervisione diretta gestione delle condizioni di confine sviluppo strategia d’azienda Nucleo operativo

31 Le parti fondamentali di una organizzazione
E’ costituita da quelle persone che non svolgono il lavoro diretto, ma dirigono i terzi impegnati nell’attività diretta. Sono manager che detengono autorità formale Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio interviene nel flusso di supervisione diretta opera su problemi trasferisce problemi gestisce condizioni di confine definisce la strategia (ognuno per la sua unità)

32 Le parti fondamentali di una organizzazione
Tecno- struttura E’ costituita da quelle persone (analisti) che non coinvolte nel flusso di lavoro, contribuiscono alla organizzazione influenzando il lavoro degli altri: si occupano della standardizzazione della attività ai fini del coordinamento Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Si possono distinguere in… analisti del lavoro analisti di pianificazione e controllo (stand. output) analisti dei problemi del personale

33 Le parti fondamentali di una organizzazione
Staff di supporto E’ costituito da persone fortemente specializzate che forniscono servizi indiretti (es. mensa, uff. legale, pubbliche relazioni, etc. ..) offrendo un supporto esterno al flusso lavorativo Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

34 L’idea di configurazione organizzativa
Parametri di progettazione organizzativa La progettazione delle posizioni individuali (specializzazione delle mansioni verticale e orizzontale, formalizzazione del comportamento, formazione e indottrinamento) La progettazione della macrostruttura (dimensione orizzontale e verticale) I collegamenti laterali (sist. di pianificazione e controllo, soluzione volte a favorire i rapporti tra le persone) Il sistema decisionale ( grado di accentramento e decentramento verticale e orizzontale)

35 L’idea di configurazione organizzativa
Fattori situazionali o contigenti L’età, la dimensione dell’azienda e l’epoca di formazione del settore in cui essa opera La tecnologia, intesa come strumenti nel nucleo operativo per trasformare gli input in output L’ambiente, studiato attraverso quattro dimensioni: stabilità, complessità, diversità dei mercati ed ostilità Il potere, considerato in termini di controllo esterno, bisogno di potere dei membri dell’organizzazione, norme sociali, mode organizzative

36 A. L’età e la dimensione….
I fattori contingenti A. L’età e la dimensione…. Maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore Maggiore è la dimensione, più articolata è la sua organizzazione, ovvero maggiore è la divisone del lavoro e la differenziazione delle unità organizzative Maggiore è la dimensione maggiore è la dimensione media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata è la formalizzazione del comportamento Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

37 I fattori contingenti B. L’ambiente ….
Più l’ambiente è dinamico, più l’organizzazione è di tipo organico Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione è decentrata Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad articolare l’organizzazione in unità fondate sul mercato (se non ci sono economie di scala elevate) Più l’ambiente è ostile, più le aziende sono portate ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione Più l’ambiente è eterogeneo, più la azienda tende a decentrare selettivamente (costellazioni) Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

38 Una organizzazione per ogni ambiente..
Stabile Dinamico Complesso Decentrata Burocratica (stand. delle capacità) Organica (reciproco adattamento) Semplice Accentrata (stand. dei processi di lavoro) (supervisione diretta)

39 C. Le relazioni di potere….
I fattori contingenti C. Le relazioni di potere…. Maggiore è il controllo esterno sull’azienda, più l’organizzazione è accentrata e formalizzata Il bisogno di potere dei vertici dell’azienda tende a determinare organizzazioni accentrate La moda favorisce l’organizzazione del momento, anche se non appropriata Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

40 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

41 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

42 Struttura semplice Vertice strategico Nucleo operativo
Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

43 Struttura semplice 1) Caratteristiche organizzative:
Elevata ampiezza del controllo del vertice strategico Assenza di unità di staff Linea intermedia trascurabile Gerarchia manageriale poco sviluppata Limitata formalizzazione del comportamento Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

44 Struttura semplice 2) Condizioni Ambienti semplici e dinamici
Aziende giovani Piccole dimensioni Primi stadi di vita Crisi Organizzazione carismatica Proprietà = direzione Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

45 Struttura semplice 3) Problemi:
Commistione fra problemi strategici ed operativi Precarietà (dipende da una sola persona) Possibili resistenze ai cambiamenti Basso senso di appartenenza e partecipazione Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

46 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

47 Burocrazia meccanica Vertice strategico Staff Tecno- di struttura
supporto Tecno- struttura Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Nucleo operativo

48 Burocrazia meccanica 1) Caratteristiche organizzative:
Struttura direzionale molto articolata Struttura di supporto molto articolata (la tecnostruttura e lo staff sono focalizzati sul nucleo operativo) Meccanismo di coordinamento principale: standardizzazione processi di lavoro Unità di grandi dimensioni a livello operativo e unità più piccole nella linea intermedia per rispecchiare la lunga gerarchia di autorità Ossessione verso il controllo Compito operativi molto specializzati e di routine Proliferazione di regole Macchina integrata e regolata Accentramento del potere decisionale Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

49 Burocrazia meccanica 2) Fattori istituzionali
Ambienti stabili e semplici Aziende mature Dimensione medio – grande Controllo esterno Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

50 Burocrazia meccanica 3) Problemi: Resistenza dei lavoratori
Possibilità di “imperi privati” Difficoltà di coordinamento Possibilità di un sistema chiuso Rigidità di risposta al vertice strategico Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

51 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

52 Burocrazia professionale
Nucleo operativo Vertice strategico Staff di supporto Tecno- struttura Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

53 Burocrazia professionale
Caratteristiche organizzative: Nucleo operativo: parte fondamentale dell’organizzazione costituita da specialisti adeguatamente formati Standardizzazione come meccanismo principale di coordinamento Staff di supporto molto sviluppato e principalmente a servizio del nucleo operativo Tecnostruttura e linea intermedia poco strutturata La formazione degli standard avviene all’esterno L’autorità professionale sostituisce l’autorità gerachica Decentramento verticale ed orizzontale Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

54 Burocrazia professionale
2) Fattori istituzionali Ambiente complesso, ma stabile (fattore situazionale chiave) Passa velocemente attraverso la struttura semplice Sistema tecnico semplice Potere della competenza Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

55 Burocrazia professionale
3) Problemi: Difficoltà di coordinamento Trasposizione dei fini Difficoltà di elaborare nuovi programmi Cambiamento lento (legato al cambiamento dei professionisti stessi) Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

56 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

57 Soluzione divisionale
Vertice strategico Tecno- struttura Staff di supporto Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Nucleo operativo

58 Soluzione divisionale
Caratteristiche organizzative: La Direzione Centrale comprende: Piccolo vertice strategico Una piccola tecnostruttura Uno staff di supporto un po’ più ampio Linea intermedia: parte fondamentale dell’organizzazione Meccanismo di coordinamento principale: standardizzazione degli output Complesso di entità quasi-autonome riunite da una struttura direzionale centrale Scarsa interdipendenza tra le divisioni Forte interdipendenza all’interno delle singole divisioni Obiettivi di tipo operativo (devono prestarsi alle valutazioni quantitative del controllo della performance) Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

59 Soluzione divisionale
2) Fattori istituzionali Età elevata Grande dimensione Diversità dei mercati Sistema tecnico divisibile tra le varie divisioni Ambienti poco complessi e poco dinamici Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

60 Soluzione divisionale
3) Problemi: Difficoltà di controllo Concentrazioni molto elevate di potere Gravi “conseguenze sociali” Temporaneità Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

61 Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

62 Adhocrazia Linea intermedia Nucleo operativo
Vertice strategico Linea intermedia Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Nucleo operativo

63 Adhocrazia Caratteristiche organizzative:
Scarsa formalizzazione del comportamento Elevata specializzazione orizzontale delle mansioni Unità funzionali di specialisti Adattamento reciproco come meccanismo di coordinamento Processi informativi e decisionali molto flessibili Potere agli esperti Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

64 Adhocrazia 2) Fattori istituzionali Ambiente dinamico e complesso
Ambiente eterogeneo Cambiamenti molto frequenti nei prodotti (prodotti speciali su commessa) Azienda di giovane età Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio

65 Adhocrazia STRUTTURA AZIENDA GERARCHIA ADHOCRAZIA DIRETTORE
CAPI GRUPPO STRUTTURA AZIENDA

66 Oltre le 5 configurazioni…..
Sviluppo, invecchiamento controllo esterno, stabilità Ostilità Ostilità Professionismo Miglioramento dei controlli e delle relazioni con i clienti  vantaggio Maggiore complessità delle attività interne  svantaggio Dinamismo e sperimentazione Consolidamento, economie di scala, contr. esterno Ulteriore crescita e diversificazione Età e successo Minori interdipendenze fra i mercati Complessità e dinamismo delle int. dei mercati