La Sapienza (Diss) – Anno Accademico –

Presentazione sul tema: "La Sapienza (Diss) – Anno Accademico –"— Transcript della presentazione:

1 Valutazione e selezione delle risorse umane - riepilogo dei principali argomenti trattati -
La Sapienza (Diss) – Anno Accademico – Corso di Laurea magistrale in "Scienze sociali applicate" – secondo anno Insegnamento "Valutazione e selezione delle risorse umane" Roma, 13 dicembre 2016, università La Sapienza, via Salaria a cura di: Massimiliano Franceschetti a cura di: Massimiliano Franceschetti

2 Risorse umane Il termine risorse umane è strettamente legato, nel corrente utilizzo quotidiano, al mondo dell'impresa e dunque della produzione. Con questo concetto si indica l'insieme delle capacità dei dipendenti di un'impresa di svolgere determinate mansioni, già svolte da tempo o potenziali. a cura di: Massimiliano Franceschetti

3 Risorse umane Come sinonimo del termine risorse umane è consuetudine utilizzare anche quello di capitale umano con sui si intende l'insieme delle capacità, delle abilità e delle doti individuali, sia innate nei lavoratori che dagli stessi successivamente acquisite, aventi una precisa e determinata utilizzazione produttiva. a cura di: Massimiliano Franceschetti

4 Risorse umane Il concetto risorse umane è, del resto, quasi sempre analizzato e utilizzato in connessione con il termine lavoro. In questo senso chi si occupa, a vario titolo, di management e di organizzazione di impresa e ha il compito di coordinare le energie e le capacità di dipendenti e di collaboratori per raggiungere un fine e ottenere risultati non può non tenere conto, nell'ambito dell'utilizzo delle risorse umane, del ruolo e del processo di identificazione che le stesse maturano o acquisiscono attraverso lo svolgimento di una mansione, l'applicazione concreta di una qualifica, la copertura di una posizione, l'esecuzione di un compito, la costruzione di una professionalità specifica e di un percorso di carriera. a cura di: Massimiliano Franceschetti

5 Risorse umane - professionalità
PROFESSIONE: corpo di conoscenze codificate e acquisite attraverso uno specifico iter di studi e di pratica lavorativa. Al contrario del tipo tradizionale di costruzione di una competenza da professionista, oggi si pone maggiore attenzione alla capacità di aggiornamento e di evoluzione delle competenze. a cura di: Massimiliano Franceschetti

6 Risorse umane - professionalità
Le prestazioni lavorative delle risorse umane sono dunque influenzate da diversi fattori. Alcuni sono relativi ai saperi (da una parte il know-what, vale a dire sapere-cosa, cioè 'conoscenza dichiarativa’ e bagaglio di conoscenze del/sul proprio lavoro in termini di compiti da svolgere e metodi da utilizzare, dall'altra parte il know- how, vale a dire sapere come, cioè ‘conoscenza procedurale’ intesa come patrimonio di conoscenze relative alle modalità d’uso del know-what) altri alle disposizioni individuali (attitudini mentali, fisiche e sensoriali di base, assetto motivazionale, sistema dei valori; rappresentazioni del lavoro e atteggiamenti; fattori connessi all’identità personale). a cura di: Massimiliano Franceschetti

7 Come conoscere tutte le professioni e i mestieri esistenti nel nostro Paese ?
Come e dove identificare le principali informazioni che le riguardano ? Con quale strumento leggere il mercato del lavoro, raccogliere informazioni e sistematizzarle ? a cura di: Massimiliano Franceschetti

8 http://www.ilo.org/public/english/bure au/stat/isco/isco08/index.htm
Consultazione on line au/stat/isco/isco08/index.htm Consultazione su pdf classificazione_delle_professioni.pdf a cura di: Massimiliano Franceschetti

9 CLASSIFICAZIONE DELLE PROFESSIONI
può essere utilizzata per supportare efficacemente la realizzazione di importanti rilevazioni statistiche, tanto per la fase di selezione (per scegliere chi intervistare o comprendere meglio chi si sta intervistando) che per la fase di lettura e organizzazione delle informazioni raccolte (in particolare per quanto riguarda la sistematizzazione del dato nell’ambito di caselle sostanzialmente predefinite) a cura di: Massimiliano Franceschetti

10 La struttura della Classificazione
Grande Gruppo Gruppi Classi Categorie Unità professionali I - Legislatori, imprenditori e alta dirigenza 3 8 49 67 II - Professioni intellettuali, scientifiche e di elevata specializzazione 6 16 78 175 III - Professioni tecniche 4 20 98 160 IV – Professioni esecutive nel lavoro d’ufficio 28 30 V - Professioni qualificate nelle attività commerciali e nei servizi 15 48 63 VI - Artigiani, operai specializzati e agricoltori 5 23 101 170 VII - Conduttori di impianti, operai di macchinari fissi e mobili e conducenti di veicoli 80 104 VIII - Professioni non qualificate 13 26 IX - Forze armate Totale 37 129 511 800 a cura di: Massimiliano Franceschetti

11 CP 2011, Ricapitolando Grandi Gruppi 2-3-4
GG 2 Producono nuova conoscenza Affrontano problemi e scelte decisionali complesse Dirigono strutture Livello di competenza assimilabile alla laurea magistrale GG 3 Applicano conoscenze consolidate e predefinite Svolgono compiti tecnico-pratici di media complessità Possono coordinare subalterni Livello di competenza assimilabile al dipl. sup./laurea breve GG 4 Svolgono compiti esecutivi di ufficio Non hanno funzioni direttive o di coordinamento Livello di competenza assimilabile all’obbligo scolastico a cura di: Massimiliano Franceschetti

12 CP 2011, Ricapitolando Grandi Gruppi 6-7-8
GG 6 Produzione artigianale o semi-artigianale Maggiore livello di qualifica e di specializzazione Possono svolgere ruoli di coordinamento e supervisione GG 7 Produzione industriale in serie Conducono impianti e macchinari GG 8 Eseguono attività molto semplici e ripetitive Prevedono l’utilizzo di soli utensili a mano Livello di competenza assimilabile ad una alfabetizzazione di base a cura di: Massimiliano Franceschetti

13 Competenza Etimologia Il sostantivo competenza deriva dal verbo competere. Quest’ultimo, di origine latina (cum-petere), sta ad indicare un’azione di “andare insieme, far convergere in un medesimo punto”. a cura di: Massimiliano Franceschetti

14 Competenza - definizione
“Le competenze finali si presentano come un insieme integrato di conoscenze, abilità e atteggiamenti, insieme necessario ad esplicare in maniera valida ed efficace un compito lavorativo”. (Michele Pellerey, Progettazione formativa: teoria e metodologia, 1983) In generale il termine competenza indica la capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono. a cura di: Massimiliano Franceschetti

15 Competenza … in azione Elementi fondanti L’agire in autonomia
poter agire saper agire Il contesto situazione (per es. lavoro, studio) che consente e legittima la possibilità di assumere responsabilità e rischi L’agire in autonomia mobilitare le proprie risorse (conoscenze, capacità, atteggiamenti) in situazione La volontà motivazione personale , voler agire L’agire con tempestività rispettare la variabile tempo, che può mutare in base alla situazione voler agire a cura di: Massimiliano Franceschetti

16 Ricerca e selezione – analisi
Analisi tendenze di mercato e posizionamento strategico azienda – Analisi fabbisogni (DA APPROFONDIRE) Individuazione competenze distintive azienda attuali e future – si lavora sui punti di forza, non per ridurre i punti deboli, si lavora sulla qualità dei processi aziendali piuttosto che sui volumi della produzione, si lavora sulla concentrazione e sulla specializzazione anziché sulla diversificazione. - Analisi fabbisogni Competenza distintiva: 1) valore per i clienti, 2) differenziazione dalla concorrenza, 3) estensibilità. In questo caso abbiamo soprattutto a che fare con aree di knowledge distintive dell’organizzazione.

17 Il selezionatore – ruoli, funzioni
IL SELEZIONATORE IN AZIENDA Ruolo di passaggio nell’iter professionale di crescita dell’esperto di gestione e sviluppo delle risorse umane, in questo senso il selezionatore tende a somigliare al formatore Interfaccia tra la linea e i fornitori esterni Anche responsabile dei rapporti con università, scuole e comunità professionali Conoscenze professionali, solo in parte riguardano la specificità tecnica dei differenti sistemi di recruiting e selezione. Il core della sua competenza è nell’integrazione della selezione con altri strumenti di gestione e sviluppo delle risorse, la conoscenza dei bisogni della linea e il portato della cultura aziendale Conoscenza più forte degli aspetti tecnici della selezione soprattutto nelle grandi aziende

18 Il selezionatore – ruoli, funzioni
IL SELEZIONATORE SPECIALISTA Lavora in società specializzate di ricerca e selezione del personale Mercato caratterizzato da piccole società, a Milano ne esistono circa freelance, in quelle piccole si può fare anche un po’ di tutto Tendenza caratteristiche delle richieste: le aziende clienti chiedono al selezionatore specialista di seguire tutto il percorso (da pianificazione risorse fino a inserimento in azienda) soprattutto per le figure di medio/alto profilo, per profili di livello medio/basso è richiesto screening su cv Conoscenze professionali devono essere varie: capacità di gestione del cliente e interlocuzione con la linea Percorso di studi: anche qui non c’è una via preferita, in genere lauree in psicologia, sociologia, economia (aziendale) e area giuridica

19 Il selezionatore – ruoli, funzioni
IL SELEZIONATORE INTERINALE Commerciale, amministrativo, selezionatore Poco tempo per il candidato e in genere minori rapporti anche con l’azienda cliente Target. Oggi soprattutto giovani e stranieri ma la platea è destinata a crescere e a mutare Prima palestra per future leve di selezionatori specialisti

20 Il selezionatore – ruoli, funzioni
GLI SPECIALISTI DI VALUTAZIONE PSICOLOGICA Testisti. In genere laureato in psicologia con indirizzo clinico. Tuttavia le pratiche di test di questo tipo sono utilizzate soprattutto per l’orientamento dei giovani, piuttosto che per la valutazione degli adulti in ambito professionale. Assessor. Specialista di assessment center, uno degli strumenti più utilizzati per la valutazione psicologica dei candidati. In questo caso i candidati sono chiamati, in genere in situazioni di gruppo, a compiere delle simulazioni o dei giochi attraverso cui gli osservatori possono valutare alcuni tratti della personalità, per lo più di matrice relazionale. (DA APPROFONDIRE tecnica di ASSESSMENT)

21 Il selezionatore – ruoli, funzioni
L’EXECUTIVE SEARCHER ricerca dirigenti (head hunting, executive searcher, cacciatore di teste) letteralmente metodo della ricerca diretta Anni Quaranta Stati Uniti Anni Cinquanta Europa su input multinazionali statunitensi Anni Settanta (fine) Italia maggiore enfasi su ricerca e selezione dentro le Direzioni personale, per i livelli più bassi ma anche per il cosiddetto middle management e le posizioni di vertice, prima società nasce nel 1969, tutta di stampo italiano (dunque non importata da Stati Uniti), idea di Lanza (ex Edison chimica) e Giunta (ex IBM)

22 Il selezionatore – ruoli, funzioni
L’EXECUTIVE SEARCHER Anni Settanta – direzioni del personale più impegnate sul fronte del conflitto sociale, anche per questo motivo molte organizzazioni hanno preferito un ricambio più artigianale dei loro vertici Anni Duemila – maggiore diffusione dell’executive search anche in Italia ma soprattutto per le aziende di grandi dimensioni, in realtà nel tessuto delle PMI italiane l’attenzione a queste tecniche è un po’ a macchia di leopardo Ultimi anni (riflessioni conclusive) – metodo della ricerca diretta esteso anche al middle management, nell’ambito di strutture più piatte e snelle dove la managerialità viene diffusa a livelli più bassi della scala gerarchica (cosiddetti professional e figure intermedie)

23 Selezionatore vs. Executive searcher
QUALI DIFFERENZE ? In linea generale i metodi di ricerca e selezione più tradizionali possono essere sintetizzati con un’immagine, quella del pescatore che getta una rete e attende poi che i pesci abbocchino, fornendo così al cliente non il miglior candidato possibile ma il migliore tra quelli che hanno risposto Quale la differenza principale dell’executive search? – La ricerca diretta, vale a dire la scelta di andare a scovare il candidato ideale, il miglior talento. Il cacciatore che deve trovare la preda. In pratica il consulente (l’executive searcher), dopo aver compreso il problema dell’azienda, attiva all’interno il suo centro ricerca (altra figura chiave è appunto quella del ricercatore).

24 Selezionatore vs. Executive searcher
QUALI DIFFERENZE ? L’obiettivo dell’azione è duplice: 1) prima scovare il candidato giusto all’interno delle aziende competitor ma non solo e poi 2) intervistare, motivare e convincere i possibili candidati. Negoziazione relativa, pacchetto d’ingresso (parte retributiva ma anche sviluppo di carriera) + Welcome program (contatti tra azienda committente e società di executive search anche per il primo anno successivo all’inserimento, specie per formazione d’ingresso) Vantaggi, svantaggi, come si sceglie una società di e.s.? meglio una società specializzata per settore merceologico oppure una più generalista?

25 Tecnici dei servizi per impiego
FUNZIONE PUBBLICA – Cosiddetti Centri per Impiego Questi professionisti informano chi cerca lavoro sulle opportunità lavorative disponibili; raccolgono informazioni sulle capacità, sulla formazione, sugli interessi e sulle loro esperienze lavorative; li aiutano a formulare curricula e ad utilizzare gli strumenti disponibili per cercare lavoro; propongono le loro candidature ai soggetti che domandano lavoro; li collocano secondo le disposizioni di legge.

26 Tecnici dei servizi per impiego
FUNZIONE PUBBLICA – Cosiddetti Centri per Impiego Questi professionisti informano chi cerca lavoro sulle opportunità lavorative disponibili; raccolgono informazioni sulle capacità, sulla formazione, sugli interessi e sulle loro esperienze lavorative; li aiutano a formulare curricula e ad utilizzare gli strumenti disponibili per cercare lavoro; propongono le loro candidature ai soggetti che domandano lavoro; li collocano secondo le disposizioni di legge.

27 Le 3 fasi principali ENTRATA SVILUPPO USCITA Gestione risorse umane
ANALISI DEI FABBISOGNI RICERCA SELEZIONE ENTRATA SVILUPPO ANALISI DEI FABBISOGNI FORMAZIONE VALUTAZIONE INCENTIVAZIONE Assetti strutturali – sistemi operativi – cultura organizzativa USCITA La gestione coordinata di queste dimensioni definisce il modello di gestione e sviluppo delle Risorse umane, da cui dipende o meno il successo dell’impresa e di ogni altra organizzazione complessa

28 Gestione risorse umane
Modello classico Occupazione stabile, posto fisso Prevede entrata delle persone dal livello più basso (in base a specifica preparazione scolastica) e uscita dal mercato del lavoro al termine della vita lavorativa Modello a rischio, alla luce delle sfide del mercato globale La scelta delle nuove persone da inserire è molto delicata, occorre verificare le abilità attuali del candidato ma soprattutto le capacità potenziali da sviluppare lungo tutto l’arco della vita lavorativa

29 Gestione risorse umane
Modello flessibile Occupazione flessibile, l’obiettivo è stabilire con i dipendenti rapporti di breve periodo Il focus della Direzione risorse umane è sulla gestione del turn over Indispensabile un buon sistema di incentivazione Il sistema di ricerca è forse più importante di quello di selezione, occorre avere rose adeguate di candidati Uscite morbide, non conflittuali, a questi lavoratori si può attingere ancora in futuro Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

30 Modello selezione forte
Gestione risorse umane Modello selezione forte Selezione eccellente L’azienda contatta un numero elevato di lavoratori con alto potenziale, punta a selezionare i migliori per trattenerli in azienda Mercato interno efficiente in grado di favorire la mobilità verticale Duplice azione: da un lato sistema di retention (piani di carriera, benefit ecc.) per pochi dipendenti, dall’altro sistema di outplacement Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

31 Gestione risorse umane
Modello retention Selezionare personale già professionalizzato presso altre imprese e poi fidelizzarlo mediante politiche di retention Ricerca e selezione di importanza strategica. L’obiettivo principale: individuare e selezionare persone giuste da collocare in azienda Formazione marginale, si cercano profili con skill già molto elevate Progetto professionale ma anche progetto di vita (aspetti extra aziendali possono essere cruciali) Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

32 Gestione risorse umane
Modello mix Non si privilegia un’opzione specifica, in realtà si propone a ciascun individuo un modello specifico di gestione delle risorse umane Il patto con i dipendenti è personalizzato, ciascuno può costruirsi il suo percorso di sviluppo Anche in questo caso, comunque, l’azienda non può rinunciare ad avere un gruppo di collaboratori stabili Il punto debole di questo modello è forse la mancanza di un’anima Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

33 Analisi fabbisogni - definizione
Designa l’insieme delle attività di raccolta di informazioni finalizzate a interventi inerenti lo sviluppo delle risorse umane e la vita dell’impresa. Costituisce una fase propedeutica (indispensabile e strategica) ai percorsi di ricerca, selezione e sviluppo delle risorse umane e del capitale umano che possono essere pianificati nell’ambito di un’impresa. Le attività poste in essere differiscono rispetto obiettivi utilizzatori dimensione di analisi (azienda/impresa; territorio; settore economico) metodologie e tecniche di ricerca

34 Analisi fabbisogni - ambiti
ISTITUZIONALE per quanto concerne il supporto alle politiche di programmazione e intervento sul mercato del lavoro e sulla educazione/formazione, con particolare riferimento ai territori. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la programmazione e la progettazione formativa ECONOMICO-PRODUTTIVO per la soluzione di problemi connessi all’evoluzione tecnologico-organizzativo-professionale delle imprese ma anche della pubblica amministrazione. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la progettazione formativa. In questo campo l’analisi dei fabbisogni raccoglie e interpreta la domanda espressa dalle imprese riguardante le esigenze di professionalità, competenze e formazione sia del personale occupato che di quello da assumere. Tali attività sono particolarmente utili nei processi di riconversione oppure nelle fasi in cui l’innovazione tecnologica e organizzativa determina mutamenti sostanziali negli assetti professionali SOCIALE per la comprensione degli atteggiamenti, delle aspettative e della richiesta di formazione da parte delle utenze potenziali

35 Analisi fabbisogni – Oggetti
L’analista, per poter rilevare e successivamente leggere i fabbisogni, deve capire quali oggetti studiare con attenzione. Quasi sempre, all’interno di un’azienda, il problema che ha generato i bisogni da soddisfare richiede una gamma di interventi integrati (organizzativi, tecnologici, comunicativi). Il perimetro di osservazione per l’analista può essere rappresentato, per esempio, da aree di criticità e livelli di partecipazione connessi alla soluzione delle criticità. Alcune possibili AREE DI CRITICITÀ possono essere: VALORI AZIENDALI, che presiedono alla costituzione dell’identità aziendale OUTPUT (PRODOTTI E RISULTATI) che qualificano l’azienda sul mercato PROCESSI, che aggregano risorse e know-how e consentono all’azienda di produrre valore RELAZIONI INTERNE, che definiscono il clima organizzativo e comunicativo RAPPORTI CON L’ESTERNO, che proiettano l’azienda verso il mercato e i vincoli di realtà.

36 Analisi fabbisogni – le fasi
Individuazione del committente Individuazione dell’utilizzatore dell’indagine Definizione del fabbisogno informativo richiesto Scelta del tipo di indagine congruente con il fabbisogno informativo Scelta di metodologie (quantitative e qualitative), strumenti e tassonomie di analisi Realizzazione dell’indagine Valutazione e validazione dei risultati Rappresentazione e sistematizzazione dei risultati Utilizzazione dei risultati da parte del committente Disseminazione dei risultati

37 Job description L’analisi della posizione di lavoro oggetto di ricerca e l’elaborazione del documento di definizione delle caratteristiche peculiari di tale posizione, ovvero la cosiddetta job description, è uno dei momenti più delicati dell’intero processo ricerca e selezione Definendo con cura le esigenze in tema di competenze dell’azienda (alla luce dell’analisi dei fabbisogni precedentemente condotta) si pongono infatti le basi per una ricerca mirata, efficace e veloce.

38 Job description Descrizione del contesto aziendale di riferimento
Caratteristiche di esperienza, abilità e formazione Descrizione del contesto aziendale di riferimento Caratteristiche personali (per es. stili di lavoro) person specification

39

40

41

42 Le 3 fasi principali ENTRATA SVILUPPO USCITA Gestione risorse umane
ANALISI DEI FABBISOGNI RICERCA SELEZIONE ENTRATA SVILUPPO ANALISI DEI FABBISOGNI FORMAZIONE VALUTAZIONE INCENTIVAZIONE Assetti strutturali – sistemi operativi – cultura organizzativa USCITA La gestione coordinata di queste dimensioni definisce il modello di gestione e sviluppo delle Risorse umane, da cui dipende o meno il successo dell’impresa e di ogni altra organizzazione complessa

43 La ricerca del personale
definizione La ricerca è il processo di individuazione e di contatto di candidati aventi determinate caratteristiche, a prescindere dalla reale necessità/interesse dell’impresa a compiere un’effettiva assunzione Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

44 La selezione del personale
definizione La selezione, invece, è il processo di individuazione, tra i candidati generati dal processo di ricerca, delle persone da inserire effettivamente nell’organico dell’impresa Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

45 La ricerca del personale
premessa: Job description Individuazione del target Costruzione e scelta del messaggio Informazioni Contenuto Formato Modelli 1 Candidati attivi Cv spontanei Cv in risposta Candidati passivi 2 Formato Tradizionale Realistic job preview Attrattivo Targetizzato Lettura e interpretazione dei risultati della ricerca Messa a punto dei sistemi di ricerca Mercato istantaneo Mercato interno Mercato esterno 4 3 Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

46 La ricerca del personale
messa a punto dei sistemi di ricerca – dove cercare ? Ricorso a personale già qualificato per sopperire a esigenze di breve periodo o per raggiungere obiettivi ben individuati. Questo mercato serve a gestire fabbisogni di lavoro immediati, per mezzo di risorse immediatamente disponibili, dunque senza prospettive di consolidamento dei rapporti Mercato istantaneo Questo mercato corrisponde all’insieme dei dipendenti che operano nell’impresa e che possono provvedere mediante mobilità interna a soddisfare i fabbisogni di personale dell’organizzazione Mercato interno Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

47 La ricerca del personale
messa a punto dei sistemi di ricerca – dove cercare ? Questo mercato corrisponde all’insieme delle persone disoccupate oppure occupate in altre aziende in possesso dei requisiti professionali e potenziali effettivamente ricercati. L’obiettivo di agire su un mercato esterno è quello di identificare e attrarre personale qualificato, mediante specifiche azioni pianificate di ricerca Mercato esterno Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

48 La ricerca del personale
messa a punto dei sistemi di ricerca – come cercare ? Strumenti straordinario outsourcing lavoro temporaneo Mercato istantaneo Strumenti job posting mobilità interna skill inventory tavole di rimpiazzo sentieri di carriera Mercato interno

49 La ricerca del personale
messa a punto dei sistemi di ricerca – come cercare ? Strumenti pubblicità e media internet / web società specializzate di selezione società interinali legami diretti con scuole/università intermediari pubblici candidature spontanee contatti diretti Mercato esterno

50 La selezione del personale
Elementi fondamentali chiara e precisa specificazione del profilo ricercato scelta e uso appropriato di tecniche diverse misurazione delle caratteristiche per la valutazione dei candidati

51 La selezione del personale
Fasi principali Screening delle candidature Valutazione dei candidati (test psicologici, intervista di selezione, assessment center) Decisione finale (due tipologie per il trattamento dei dati: meccanica / discrezionale)

52 Screening delle candidature
premessa: Job description Analisi attenta del CV Questionario informativo, per lo più in formato elettronico es. call center 2 1 Job questionnaire Dati biografici Wab (peso su formazione ed esperienze di lavoro) Biodati razionali (anche esperienze, interessi personali, attitudini, valori e aspettative) Screening telefonico 3 4 5 Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

53 Screening delle candidature
premessa: Job description Analisi attenta del CV 1 Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

54 Test psicologici Test di abilità Test di personalità definizione
Misurano quanto una persona ha appreso fino al momento in cui avviene la verifica, sia in forma strutturata, attraverso corsi di formazione, sia in modo informale, grazie a esperienze diversificate e spesso non strutturate Test di abilità definizione Descrivono i tratti innati e le caratteristiche delle persone, li classificano e confrontano con i dati di altre persone: in questo senso essi rappresentano una misura relativa piuttosto che un valore assoluto Test di personalità Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

55 Test di abilità apprendimento formale apprendimento non formale
si attua nel sistema di istruzione e formazione e nelle università e istituzioni di alta formazione artistica, musicale e coreutica, e che si conclude con il conseguimento di un titolo di studio o di una qualifica o diploma professionale, anche in apprendistato, o di una certificazione riconosciuta, nel rispetto della legislazione vigente in materia di ordinamenti scolastici e universitari caratterizzato da una scelta intenzionale della persona, che si realizza al di fuori dei sistemi indicati alla lett. a), in ogni organismo che persegua scopi educativi e formativi, anche del volontariato, del servizio civile nazionale e del privato sociale e nelle imprese; apprendimento informale si realizza, anche a prescindere da una scelta intenzionale, nello svolgimento, da parte di ogni persona, di attività in situazioni di vita quotidiana e nelle interazioni che in essa hanno luogo, nell'ambito del contesto di lavoro, familiare e del tempo libero. Test di abilità

56 Test di personalità

57 Test psicologici Occupazionali Attitudinali Intelligenza Inventari
Test di abilità Inventari (per es. teoria dei big five: estroversione, stabilità emotiva, gradevolezza, coscienziosità, apertura all’esperienza) Tecniche proiettive Prove poco strutturate, con scarsa standardizzazione delle condizioni di somministrazione Test di personalità Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

58 Assessment centre definizione Processo che coinvolge tecniche diverse e un certo numero di valutatori. L’obiettivo finale del processo di Assessment centre consiste in una valutazione standardizzata del comportamento del candidato sulla base di molteplici prove e riscontri. Profili alti Costi alti Risorsa tempo Grandi aziende Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

59 Assessment centre tipologie Gli Assessment centre sono utilizzati per un duplice scopo: lo sviluppo di carriera e la selezione. I primi sono focalizzati a sviluppare percorsi di aggiornamento e di formazione. I secondi puntano a individuare i candidati che soddisfano meglio i requisiti della posizione Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

60 Assessment centre fasi Individuazione dei criteri
Job analysis Principali dimensioni della personalità: comunicazione orale, capacità di pianificazione, controllo, tolleranza allo stress fasi Individuazione dei criteri Scelta delle tecniche Strumenti di selezione Formazione valutatori

61 Assessment centre Occupazionali Attitudinali Intelligenza
tecniche Occupazionali Attitudinali Intelligenza Test di abilità Simulazioni, per esempio… In-basket (compiti amministrativi) Leaderless Group Discussion (gruppo di pari, cooperazione e competizione) Analisi dei casi (dati finanziari e strategie di marketing) Test di performance Intervista Non strutturata Strutturata (situational interview vs. behaviour interview) Incidenti critici, comportamento futuro e passato Uno a uno Panel In serie Di Gruppo

62 Assessment centre Altri esempi …. Autopresentazione Presentazione
tecniche Altri esempi …. Autopresentazione Presentazione Advocacy case Role play Test di performance