BUSINESS INTELLIGENCE E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "BUSINESS INTELLIGENCE E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 BUSINESS INTELLIGENCE E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Corso di Laurea in Marketing e Management Anno Accademico Due Moduli: Tassinari (CRM)-Vagnozzi (Business Intelligence

2 Modulo I: CRM Programma: 1) Che cosa è il CRM 2) La churn analysis
3) La regressione logistica 4) Chi-Squared Automatic Interaction Detection 5) Le funzioni di sopravvivenza 6) La misurazione della Customer Satisfaction 7) La misurazione della CS con dati qualitativi: l’analisi dei dati testuali Giorgio Tassinari CRM 216/17

3 Modulo I: CRM Segue programma:
8) Identificare il cliente: segmentazione con la Conjoint Analysis 9) Sviluppare il cliente: la Market Basket Analysis Giorgio Tassinari CRM – 2016/2017

4 Modulo I: CRM QUI VIDEO UNO Giorgio Tassinari CRM – 2016/17

5 Customer Relationship Management
Assunzioni di base di questo approccio: 1. Esiste una correlazione tra profittabilità del cliente e durata della relazione 2. I profitti aumentano nel corso del tempo 3. Servire i clienti di lunga durata è meno costoso 4. I clienti di lunga durata pagano prezzi più alti András Bauer Marketing Management

6 Graphical representation of consumer/profit development
Price Premium Referrals Cost Savings Revenue Growth Base Profit Acquisition Cost Years Marketing Management

7 Alcune spiegazioni Costi di acquisizione: depending on the category, it could be quite substantial. In fast growing businesses, firms are willing to spend upfront in hope of future recovery. Cellphones are prime examples. Average acquisition cost in the US: $ 300. However high churn rates may not justify this. (There is a market segmentation reason)

8 Il CRM: il ciclo di vita del cliente
1. Identificazione. Caratterizzata da uno stadio di pre-relazione → generare occasioni di primo contatto. 2. Fase di ingresso: si genera al primo acquisto, relazione caratterizzata da incertezza e instabilità.

9 Il CRM: il ciclo di vita del cliente
Sviluppo: acquisti ripetuti, emergono i primi segnali di soddisfazione. Maturità e stabilità: fidelizzazione. Discendente: aumenta la probabilità di defezione.

10 Cosa è il CRM? Il CRM consiste nella creazione, sviluppo e gestione di relazioni di lungo periodo tra l’impresa ed i clienti. Il CRM è una strategia, non soltanto una tecnica. Il CRM coinvolge tutti i settori aziendali, ed è il risultato di una cultura di orientamento al cliente.

11 Struttura del CRM Il CRM è una tecnica che integra tra di loro.
- tecniche di marketing; - sistemi informativi - processi organizzativi In questo ciclo di lezioni l’enfasi è posta sugli strumenti statistici necessari per realizzare l’analytical CRM e sul software connesso.

12 Struttura del CRM Attività e servizi caratterizzati da:
un rapporto continuativo tra fornitore e fruitore; possibilità di tracciare il comportamento del fruitore; esistenza di fornitori concorrenti. Giorgio Tassinari CRM-2016/2017

13 Dimensioni del CRM Identificazione del cliente Attrazione del cliente
Mantenimento del cliente Sviluppo del cliente Giorgio Tassinari CRM – 2016/17

14 Mantenimento e sviluppo del cliente: la churn analysis
Principalmente attività del settore dei servizi: telefonia (fissa e mobile), vendita al dettaglio. Diversi sinonimi per lo stesso problema: churn, abbandono, defezione. Giorgio Tassinari CRM 2016/17

15 CRM E CHURN ANALYSIS Nel nostro ambito: interruzione del rapporto fruitore-fornitore da parte del fruitore Tipicamente non preannunciata. A volte esplicita (es.: rescissione del contratto) a volte no (es.: passaggio ad un supermercato concorrente).

16 Motivazione di base della churn analysis:
Preservare i clienti/fruitori fedeli è più conveniente del cercare nuovi clienti. Da più garanzie di stabilità al servizio.

17 Obiettivi della churn analysis:
1) identificare i clienti a rischio di defezione; 2) intraprendere iniziative per dissuaderli (offerte, sconti, servizi aggiuntivi, trattamenti di favore).

18 Il nodo customers satisfaction –loyalty - profitti
Il CRM migliora le prestazioni aziendali accrescendo la customer satisfaction e la fedeltà del cliente. Catena «soddisfazione-profitti»

19 Il nodo customers satisfaction –loyalty - profitti
Con il crescere della customer satisfaction cresce anche la probabilità di riacquisto. A sua volta la probabilità di riacquisto influenza il comportamento effettivo di acquisto, con un impatto positivo sulle performance aziendali.

20 Customer satisfaction
La customer satisfaction è la risposta del cliente al perfezionamento di un’esperienza vissuta. Modello aspettative-conferma. Quando la percezione supera le aspettative, si ha una «disconferma positiva» che genera soddisfazione.

21 La fedeltà del cliente Due principali approcci:
fedeltà come comportamento; fedeltà attitudinale.

22 Fedeltà comportamentale
Questa è valutata in riferimento al comportamento d’acquisto dei clienti. Il cliente è ancora attivo? Abbiamo conservato la nostra quota nel budget di spesa del cliente?

23 Fedeltà attitudinale E’ misurata in riferimento ad aspetti quali convinzioni, sentimenti e intenzioni di acquisto. I clienti più fedeli sono quelli che manifestano un maggior coinvolgimento verso il fornitore.

24 Fedeltà di marca Necessità di distinguere gli acquisti ripetuti riconducibili alla fedeltà di marca da quelli originati dall'inerzia dell'acquirente o dalle barriere all'uscita (come ad esempio nel caso di assicurazioni, banche, utilities, etc.). Giorgio Tassinari CRM – 2016/17

25 Fedeltà di marca Definizione di fedeltà di marca di Jacoby e Chestnut:
risposta preferenziale unita a risposta comportamentale mostrate da un soggetto nel corso del tempo che sceglie una o più marche in un insieme dato Giorgio Tassinari CRM – 2016/17

26 Fedeltà di marca dipende da un meccanismo psicologico che deriva dall'affidamento (fiducia) nei confronti della marca. Giorgio Tassinari

27 Il modello di Dick e Basu
Propensione all’acquisto Elevata Bassa Atteggiamento di coinvolgimento Forte Fedeltà Fedeltà latente Debole Pseudo-fedeltà Nessuna fedeltà Giorgio Tassinari

28 La misura della Customer Satisfaction
Il modello più maturo di misura della Customer Satisfaction (CS) è l’American Customer Satisfaction Index (ACSI) (Fornell et al.1996). Secondo Yeung e Ennew (2001) la soddisfazione del cliente (misurata attraverso l’ACSI) ha un notevole effetto sulla performance aziendale, seppur con differenze settoriali. Giorgio Tassinari

29 La misura della Customer Satisfaction
Modello a variabili latenti, ovvero le variabili attive non sono direttamente osservabili, e vengono identificate attraverso delle «variabili indicatrici» che invece sono manifeste. Il modello è formato da due sotto-modelli che vengono stimati simultaneamente con il metodo della massima verosimiglianza. Giorgio Tassinari

30 La misura della Customer satisfaction
I due sottomodelli sono: a) il modello di misura; b) il modello funzionale. Lo schema dell’ACSI è riportato nella figura seguente: Giorgio Tassinari

31 La misura della Customer satisfaction
Schema del modello ACSI Qualità percepita Insoddisfazione del cliente Valore percepito Customer satisfaction (ACSI) Loyalty Aspettative del cliente Giorgio Tassinari

32 La misura della Customer satisfaction
Le frecce indicano i nessi causali Le variabili indicatrici utilizzate nel modello ACSI sono le seguenti: aspettative del cliente: qualità in termini complessivi, adeguatezza del prodotto alle esigenze del cliente, affidabilità del prodotto; qualità percepita: valutazione complessiva qualità, valutazione adeguatezza, valutazione Giorgio Tassinari

33 La misura della Customer satisfaction
affidabilità; valore percepito: qualità del prodotto dato il prezzo e adeguatezza del prezzo data la qualità; soddisfazione: punteggio complessivo, grado di mancata conferma delle aspettative, confronto tra la performance del prodotto e l’ideale del cliente; András Bauer Marketing Management

34 La misura della Customer satisfaction
numero di reclami e livello di formalizzazione; fedeltà: probabilità di riacquisto, aumento di prezzo sostenibile da un consumatore fedele, prezzo minimo per attrarre consumatore non fedele. András Bauer Marketing Management

35 La misura delle performance aziendali
Uso della balanced scorecard (vedi sotto). Quattro classi di indicatori: economico-finanziari; clienti; processi interni; apprendimento e crescita. Giorgio Tassinari

36 La misura delle performance aziendali: indicatori legati al cliente
livello di soddisfazione del cliente; tassi di retention; costi di acquisizione; fedeltà dei clienti (attitudinale e/o comportamentale); vendite per cliente; tasso di variazione dei ricavi; András Bauer CRM – 2016/17

37 La misura delle performance aziendali: indicatori legati al cliente
quota di mercato; share of wallet (percentuale della spesa per la categoria effettuata dal cliente sulla nostra marca). relazione tra quota di mercato e share of wallet.

38 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
Mercato stazionario (maturo): la domanda primaria è stabile, e le quote di mercato sono mean-reverting. Poco probabile che entrino nuovi soggetti competitivi.

39 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
In questa situazione, che si attaglia alla gran parte dei FPPG (Frequent Purchase Package Goods) l'indicatore chiave del successo delle politiche di marketing è dato dalla quota di mercato (market share).

40 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
La quota di mercato è definibile come Vmm/Vpp dove Vmm quantità della marca m acquistata dagli acquirenti della categoria p, Vpp quantità totale acquistata della categoria p.

41 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
Definiamo anche: Ap il numero di acquirenti della categoria; Am il numero di acquirenti della marca; Vpm la quantità totale della categoria p che è stata acquistata da coloro che, nel periodo di interesse, hanno acquistato almeno una volta la marca m. CRM -

42 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
La quota di mercato può essere scomposta nel prodotto di tre tassi: Tasso di copertura: Am/Ap Tasso di fedeltà o di esclusività: Vmm/Vpm (è quello che abbiamo chiamato share of wallet)

43 Relazione tra quota di mercato e share of wallet
Tasso di intensità : (Vpm/Am)/ (Vmm/Ap) rappresenta il rapporto tra la quantità media della categoria acquistata da coloro che (tra le altre marche) acquistano anche m e la quantità media acquistata dal consumatore in genere. Giorgio Tassinari

44 Balanced Scorecard (BSC)
Giorgio Tassinari CRM – 2016/17

45 Balanced Scorecard (BSC)
prospettiva finanziaria redditività solidità patrimoniale liquidità attività András Bauer Giorgio Tassinari

46 Balanced Scorecard (BSC)
prospettiva dei processi interni di gestione produttività efficienza qualità interna prospettiva clienti qualità percepita immagine fedeltà Giorgio Tassinari

47 Balanced Scorecard (BSC)
prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita investimenti innovazioni tecnologiche know how Giorgio Tassinari

48 Balanced scorecard: esempio di competitors’array
Fattori di successo Peso Impresa concorrente 1 Impresa concorrente 2 Del settore punteggio peso Punteggio Rete distributiva 0.4 6 2.4 3 1.2 Attenzione al cliente 0.3 4 5 1.5 Economie di scala 0.2 0.6 Innovazione del prodotto 0.1 7 0.7 Totale 1.0 5.0 4.9 3.7 Giorgio Tassinari

49 Balanced Scorecard (BSC)
Per ottenere un indice sintetico è necessario effettuare due operazioni: le variabili devono essere trasformate in una scala comune; la trasformazione deve tenere conto del segno di associazione dell’indicatore con la performance. si applica a ciascuna variabile i-esima una funzione di trasformazione Giorgio Tassinari

50 Letture Lettura fondamentale: Buttle, cap. 1 e 2 Caso di studio:
Bettella, Saccardi, Miorelli, Pessi, Modelli di Churn in ambito editoriale. Il caso San Paolo periodici. Letture di approfondimento: Ngai E.W.T et al. (2009), Applications of data mining techniques in CRM: A literature review and András Bauer Giorgio Tassinari

51 Letture classification, Expert Systems with Applications, 36, Fornell C. et al. (1996), The American Customer Satisfaction Index: nature, purpose and findings, Journal of Marketing, 60, 4, pp Yeung M.C.H. and Ennew C.T. (2001), Measuring the impact of customer satisfaction on profitability: a sectoral analysis, Journal of András Bauer Giorgio Tassinari

52 Letture Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 19, 2, pp CRM – 2016/17