Managing Employee Attitudes and Behaviors

Presentazione sul tema: "Managing Employee Attitudes and Behaviors"— Transcript della presentazione:

1 Managing Employee Attitudes and Behaviors
Performance Management- Compensating Employees- Incentive and rewards IV unità

2 Misurare le performance
Sistema di compensi Incentivi e rewards

3 Performance Management system
È processo composto dalle seguenti attività: Come misurare le performance degli impiegati Come aiutarli a raggiungere i livelli ottimali di performance Ha un duplice scopo: Amministrativo: promozioni, trasferimenti, licenziamenti Sviluppo: supporto per migliorare le performance, identificare chi ha necessità di training, azioni disciplinari se i comportamenti non sono accettabili

4 Gli step nel processo di Performance Management
Identificare le Dimensioni delle Performance Sviluppare le misure Valutare le performance Fornire un Feedback Sviluppare piani e azioni per migliorare le performance

5 Identificare le performance
Performance Globale Performance per dimensioni L’approccio per dimensioni consente di effettuare un’analisi più completa evidenziando punti di forza e debolezza dei diversi dipendenti rispetto alle specifiche dimensioni dei loro compiti: COSA VALUTARE (JOB ANALYSIS)

6 Sviluppare le misure di performance
Per essere efficaci le misure di Performance devono essere: Valide: evitare incompletezza e contaminazione Standardizzate : livello di performance atteso vendere 10 macchine al mese è una performance alta, media o scarsa? Specifiche: in che misura le performance riflettono i diversi compiti e le diverse responsabilità associate ad certa posizione

7 Valutazione Comparazione tra i dipendenti
Comparazione rispetto a standard stabiliti Results-based Approach Behavior-based Approach

8 Valutazione Comparazione tra i dipendenti: Ranking approach:
from best to worst utilizzando una specifica dimensione: volumi di vendita, numero nuovi prodotti, soddisfazione dei clienti.. ; Approccio più semplice Comparazione a coppie Forced distribution: attribuire una categoria a ciascun dipendente come: very poor, poor avarege, good and very good:

9 La matrice di comparazione
Karen Bob Bruno John Armeli - 1 Total point 3 2 Come comparare in caso di performance identiche? Come gestiamo quando il numero di dipendenti è alto

10 Forced distribution

11 Valutazione Attribute-based approach: si individuano delle dimensioni e si stima in che misura ciascun individuo possiede tali tratti; per esempio da 1 a 5 quanto è cooperativo, creativo… Ma quanto li usa nello svolgimento del lavoro? Behavior-based approach: in che misura gli impiegati utilizzano alcuni comportamenti nello svolgimento del lavoro

12 Valutazione Results-based Approach
Misura diretta: quando il tipo di lavoro è associato con un outcome misurabile (come produttività, vendita..) Per obiettivi: si specificano una serie di obiettivi facilmente misurabili in un determinato periodo di tempo

13 Source of data Supervisors Co-workers Auto-valutazione Subordinates
Customer evaluation

14 Criteri per ponderare le Performance
Attribuire un peso alle diversi dimensioni del lavoro che si stanno valutando. La rilevanza per la fonte del vantaggio competitivo: Qualità Quantità Lavoro in team Creativity innovation

15 Errori nel processo di misurazione
I PRINCIPALI ERRORI DI MISURA Considerazioni personali: influenza positiva o negativa Contrast effect: bias dal confronto con altri dipendenti Prima impressione Episodi a ridosso della valutazione Identificazione: per credenze, esperienze.. Non si utilizza l’intera scala di misura (solo parte alta, solo parte bassa, solo parte centrale) COME SUPERARLI Specificare le dimensioni più rilevanti Specificare le tipologie di errori Sviluppare un frame per le performance standard e per le dimensioni che si analizzano Multiple raters

16 FEEDBACK Il sistema di valutazione per essere efficace deve contribuire al miglioramento delle performance dei dipendenti: Quando : processo continuo e appuntamenti formali Come : individuare gli aspetti specifici da migliorare; analizzare tutte le dimensioni del lavoro.

17 Il piano di azioni per migliorare le performance
Analizzare le cause delle performance scarse Individuare le azioni per migliorare le performance Piani disciplinari

18 Cause e azioni Mancanza di KSAs ambientali motivazionali
Training coaching (breve termine) Training Mentoring (lungo termine) ambientali Job design Competence of co-worker e aspetti tecnologici motivazionali Dimensioni delle performance Piani di miglioramento con obiettivi chiari

19 Piani disciplinari Progressivo Positivo
Verbale Scritta Sospensione Termine del rapporto Positivo Accordo verbale tra dipendente e manager Nuovo incontro e nuovo piano di azione scritto

20 Attrarre Motivare Trattenere
Remunerazione Attrarre Motivare Trattenere

21 Il processo di remunerazione
Obiettivi: Competitività esterna Equità retributiva interna: differenziali retributivi Equilibrio tra contributo e incentivi: remunerazione variabile Economicità per garantire l’equilibrio economico-finanziario: budget e controllo dei costi del personale Legittimità: garantire che le retribuzioni rispettino norme e contratti

22 Le politiche retributive
Per raggiungere tali obiettivi le imprese prendono tre grandi decisioni: Il livello retributivo La dinamica retributiva La struttura retributiva

23 Il livello retributivo
È il saggio medio retributivo aziendale e varia tra Capacità retributiva aziendale MINIMI CONTRATTUALI

24 La struttura retributiva
È il grado di dispersione delle retribuzioni aziendali Differenziazione orizzontale a parità di mansioni Le differenze enfatizzano il contributo del singolo Non adatte ai lavori in team Differenziazione verticale tra le mansioni aumentano la motivazione allo sviluppo

25 La dinamica retributiva
È il tasso di cambiamento della retribuzione nel tempo. Possono essere legate all’ Ammontare e alla forma: Reversibili: bonus, incentivi, premi e retribuzioni una tantum.. Irreversibili: aumenti di merito, passaggi di categoria..

26 Da cosa è composta la retribuzione
Retribuzione fissa Incentivi di breve periodo: premi sul risultato, bonus compensi basati su MBO (management by Objectives) Incentivi di lungo periodo: retribuzione variabile Benefici non monetari: auto a disposizione, borse di studio, viaggi premio Piani pensionistici e le «buonuscite»

27 La retribuzione variabile
Incentivi individuali: manager o quadri Incentivi di gruppo: favorire la shared experience Incentivi di impresa: risolvere problemi di agenzia, migliorare l’ability to pay: Premi di produttività Premi di redditività Diverso grado di influenzabilità e controllabilità da parte del lavoratore

28 La retribuzione variabile
Rende la retribuzione dinamica e differenziata Ri-Allocazione del rischio tra impresa e lavoratori Miglioramenti di produttività e di motivazione

29 Sistema di incentivazione
Sono un sottoinsieme dei sistemi di variabilità Legame funzionale tra impegno, sforzo e risultati A breve e a medio lungo

30 Incentivi a breve Quote Aree di risultato
Formule di algoritmo dove si specificano delle soglie di accesso all’incentivo e i coefficienti (formule continue, discontinue, a gradini…)

31 Incentivi a lungo termine
Più diffusi nelle aziende quotate: Stock option: il management può acquistare un certo numero di azioni ad un prezzo stabilito Restricted shared: assegnazione gratuita di azioni che potranno essere vendute solo dopo un certo lasso di tempo Performance shared: assegnazione di azioni alienabili sono dopo aver raggiunto un certo obiettivo