CORPORATE GOVERNANCE E 231

Presentazione sul tema: "CORPORATE GOVERNANCE E 231"— Transcript della presentazione:

1 CORPORATE GOVERNANCE E 231
Adeguatezza organizzativa e prevenzione dei reati tipici: un caso pratico Avv. Benedetta Colombo

2 Che cos’è il D.lgs. 231/2001? Il nostro ordinamento ha introdotto un meccanismo di responsabilità penale della societas. Ciò ha determinato il tramonto del tradizionale principio contenuto nel brocardo “societas delinquere non potest” in favore del nuovo principio indicato col brocardo “societas puniri potest”.

3 Che cos’è il D.lgs. 231/2001? Si tratta di una forma di responsabilità autonoma e diretta delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni per i reati commessi (da persona fisica) nell’interesse o a vantaggio dell’ente collettivo con importanti riflessi civili (di natura risarcitoria), e commerciali (relativi agli interessi economici dei soci e di responsabilità degli amministratori).

4 Il meccanismo del D.Lgs. 231/2001
La società risponde in sede penale in aggiunta alla persona fisica che ha commesso il reato se: è stato commesso uno dei REATI PRESUPPOSTO previsti dal Decreto; da SOGGETTI in posizione apicale o sottoposti alla direzione o vigilanza di questi ultimi; il reato è stato commesso NELL’INTERESSE o A VANTAGGIO della società; la società non ha adottato ed efficacemente attuato un MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO effettivo ed efficace per la prevenzione dei reati presupposto.

5 Il meccanismo del D.Lgs. 231/2001
In sede processuale, l’ente potrà essere assolto se dimostrerà di aver fatto tutto il possibile per evitare la commissione del reato, che quindi si sarebbe verificato indipendentemente delle misure adottate dalla Società. Ragionevolmente, non si poteva chiedere nulla di più alla Società in termini di organizzazione e di controllo

6 Natura della responsabilità
Si tratta di una responsabilità penale avente natura colposa (cd. “colpa organizzativa”). Il minimo organizzativo richiesto prevede di: efficacemente dotarsi di un codice etico e disciplinare adottare un Modello Organizzativo per la prevenzione dei reati previsti dal decreto nominare un Organismo Di Vigilanza che ne controlli l’effettiva operatività.

7 Il Modello 231/01 e il sistema di controllo interno
Il sistema di controllo interno è l’insieme organico di regole, procedure, strutture organizzative e comportamenti aventi la finalità di: supportare il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi (ovvero di efficacia ed efficienza delle attività e di salvaguardia del patrimonio aziendale); prevenire o limitare le conseguenze di eventi negativi inattesi tramite opportune strategie di individuazione e gestione dei rischi; assicurare la conformità alle leggi e ai regolamenti applicabili; assicurare il controllo della corretta e trasparente informativa interna e verso il mercato.

8 Il Modello 231/01 e il sistema di controllo interno
I principi su cui il controllo si basa sono: la separazione dei compiti tra chi autorizza, chi esegue e chi controlla; l’attribuzione delle responsabilità tra i vari attori del sistema e di coerenti poteri autorizzativi e di spesa; l’identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio dei rischi assunti dal la Società; l’efficacia, efficienza, tempestività ed esaustività dei flussi informativi; L’esistenza di disposizioni aziendali e/o procedure formalizzate idonee a fornire principi di comportamento e definire modalità operative per lo svolgimento delle attività, nonché modalità di archiviazione della documentazione; la tempestività e completezza della comunicazione di eventuali anomalie agli adeguati livelli; la revisione costante dei processi sulla base dei principi del miglioramento continuo; l’adeguatezza, intesa come rappresentazione completa, corretta e veritiera, della registrazione dei fatti gestionali del la Società; la tracciabilità, intesa come verificabilità ex post del processo di decisione, autorizzazione e svolgimento delle attività.

9 Il Modello Organizzativo
Il Modello deve essere elaborato e reso operativo dal singolo ente, calibrandolo sulle proprie: concrete caratteristiche organizzative, dimensionali, operative, strutturali e del background storico.

10 Effettività ed efficacia
Il sistema di governance dell’azienda e del gruppo societario devono essere finalizzati alla creazione di un sistema di governo e controllo, compatibile e funzionale con il sistema di business e, al tempo stesso, effettivo ed efficace rispetto alle norme e ai rischi rispetto ai quali si deve tutelare.

11 Il caso pratico Gruppo societario internazionale con holding italiana, a cui riportano dieci legal entity controllate che sviluppano specifiche attività di business (raffinazione, gpl, olii lubrificanti, bitumi…). La holding assicura una gestione coerente del gruppo attraverso l’erogazione uniforme di alcune attività stipulando contratti di service (Internal audit, HR, Legal, Acquisti)

12 Il business e le aree di rischio
La società è un polo logistico per lo stoccaggio e la movimentazione di prodotti petroliferi. Costituisce un terminale per assicurare l’approvvigionamento del mercato di riferimento e in particolare garantisce circa il 70% della fornitura di jet fuel a due dei principali aeroporti italiani.

13 Il business e le aree di rischio
Rapporti quotidiani con autorità pubbliche quali Agenzia delle Dogane e Agenzia delle entrate Vendita di prodotti che devono assicurare specifiche caratteristiche e proprietà Gestione di un impianto e soprattutto di oleodotti che potrebbero avere un notevole impatto sia ambientale che in termini di salute e sicurezza

14 Monitoraggio dell’OdV
Verifica all’esito di una visita ispettiva ricevuta da parte dell’Agenzia delle Dogane che ha contestato (erroneamente) la violazione di una norma ambientale in materia di rifiuti. SCOPO: accertare se il Modello Organizzativo, il sistema di procure e deleghe, nonché l’impianto procedurale vigente siano stati correttamente osservati ed applicati, e se, alla prova dei fatti, emergano eventuali profili di miglioramento.

15 Metodologia Analisi documentazione rilevante (verbali ispettivi, mail, documentazione a supporto) Interviste con i referenti delle funzioni coinvolte: Direzione Generale e interim HSEQ; Direzione Logistica e Tecnica; Reparto Operazioni; Funzione Ambiente; Funzione Planning e Fiscale; Reparto Marittimo.

16 Elementi rilevati Individuazione dei soggetti deputati ad assistere alla visita ispettiva Titolarità di procura conferita ad hoc Informativa tempestiva ai vertici dell’azienda Informativa all’OdV Coinvolgimento Internal Audit Esistenza di procedure per le visite ispettive e per l’accesso ai siti aziendali

17 Cosa non ha funzionato? Eppure all’esito della visita ispettiva è stata erroneamente contestata alla società la violazione di alcune norme specifiche in materia di trattamento e smaltimento rifiuti.

18 Criticità Gestione della visita in pressochè totale autonomia da parte del responsabile del sito Supporto solo telefonico da parte dei referenti funzionali maggiormente specializzati (Resp. fiscale e Resp. Ambiente) Coinvolgimento dei vertici delegando (all’inverso) scelte operative Approssimazione e informalità nel gestire le procedure di identificazione dei funzionari e nella consegna di documentazione agli stessi

19 Criticità E’ stata rilevata una non corretta valutazione degli elementi che compongono il contesto in cui il Modello Organizzativo deve essere applicato. Le decisioni prese nel corso della visita sono state assunte – paradossalmente – nel formale rispetto dell’impianto di procedure e regole previste dalla Società.

20 Focal point Il governo dell’impresa non è l’applicazione di uno schema matematico-organizzativo Ogni sistema di corporate governance cammina sulle gambe e con la testa di chi lo deve interpretare e applicare E’ uno strumento che deve servire e proteggere il business, secondo logiche e principi che, apparentemente, potrebbero sembrare non funzionali al business stesso

21 Focal point Modello Organizzativo effettivo ed efficace
Protezione dalla sanzione Controllo dei rischi Protezione e ottimizzazione del business

22 Grazie