SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
2 NOVEMBRE 2016 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 Temi trattati 27 ottobre Progettazione posizioni individuali: le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Il tipo ideale di burocrazia di Weber Ambivalenze della burocrazia Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura: a che serve raggruppare in unità e tipi di raggruppamento Qual è la dimensione ottimale di un’unita? In corsivo da completare

3 Qual è la dimensione ottimale di una unità?
Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere: interdipendente→ richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio Ultima slide già vista

4 La progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali

5 I collegamenti laterali alla macrostruttura
I sistemi di pianificazione e controllo I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen-denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

6 Problemi connessi al controllo
A livello di top management: scelta del periodo di pianificazione troppo breve per un reale controllo Interesse del dirigente di una divisione a stabilire standard bassi → facilmente conseguibili Il controllo si fa all’interno di un’organizzazione, ma problemi esterni rendono difficile perseguire gli obiettivi prefissati: ad es. fallimento di un cliente importante

7 Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti”
Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pia-nificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)

8 La pianificazione dell’azione
È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche ↔ continuum ↔ standard ↓ regolazione generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto → → Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico

9 Programmi e specificazioni operative
Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sotto-obiettivi b↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI a e b controlli più forti, c e d più deboli- manca il feedback

10 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione
Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri-pianificazione delle azioni

11 Il secondo collegamento laterale: i 5 meccanismi di adattamento
Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°) comunicazione informale tra 2 reparti Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

12 Il 4° meccanismo di adattamento
Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→ fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione

13 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

14 il 5° meccanismo di adattamento
La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici (fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

15 5.continuum di meccanismi di collegamento

16 meccanismi di collegamento
Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per: I manager di linea, specialisti di staff Nucleo operativo di professionisti Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

17 Il continuum accentramento↔ decentramento
Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona) Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per Rispondere alle condizioni locali Motivare i dipendenti

18 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson)
STIMOLO→ Rac-colta INFORMA ZIONI → CONSIGLIO (informazioni elaborate) → SCELTA → AUTORIZZAZIONE → ESE CUZIONE → AZIONE↓ ↙ ←

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20 i parametri di progettazione org. già analizzati sono
posizioni individuali → macrosturuttura→ Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

21 La progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento→

22 Segue Progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

23 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo
verticale→ dal vertice in giù Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

24 Il decentramento verticale
Lawrence e Lorsh , 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza→ costellazioni di lavoro→ org su base funzionale La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

25 Il decentramento orizzontale
≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti Il potere agli analisti (nell’org standardizzata) Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ Si sovrappone alla struttura tradizionale Si combina con l’autorità formale Risiede negli operatori Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

26 Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management
L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

27 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale
ORIZZONTALE:B verso tecnostruttura, E nel nucleo operativo

28 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo
verticale→ dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

29 I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento
Il più accentrato in un solo capo Organizzazione burocratica standar-dizzata, con parziale delega agli analisti Decentramento alle divisioni e a qualche analista Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

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31 I fattori contingenti o situazionali
Stati o condizioni organizzative: Età + dimensione Sistema tecnico Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa

32 Prospettive dell’efficacia organizzativa
Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

33 Prospettive dell’efficacia organizzativa 2
Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di progettazione che sono variabili dipendenti dai dati Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare Prevedibilità utile per la standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

34 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione
L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971→

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