LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA

Presentazione sul tema: "LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA"— Transcript della presentazione:

1 LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA

2 Le funzioni dell’impresa
e le principali teorie sulle finalità Imprenditoriali Quali sono le funzioni dell’impresa? ... E le finalità imprenditoriali? Quali sono i principi della teoria della massimizzazione del profitto? Cosa afferma la teoria dello sviluppo e della sopravvivenza aziendale? Su cosa si basa la teorie della creazione e diffusione del valore? Quali sono i contenuti della teoria manageriale dello sviluppo dimensionale? Esistono dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto? Si può dare una definizione univoca al concetto di successo sociale?

3 Le funzioni dell’impresa
L’impresa presenta una molteplicità di funzioni e ruoli complementari nel sistema economico-sociale, quali:

4 Le finalità imprenditoriali
L’impresa è l’espressione di una volontà imprenditoriale, tesa all’ottenimento di determinate finalità. L’impresa in quanto tale non ha proprie finalità; i fini sono il frutto delle decisioni di coloro che la governano. Si può distinguere tra imprenditore classico (proprietario) ed imprenditore delegato (manager).

5 Teoria della massimizzazione del profitto
Il profitto è un’entità composita in cui rientrano il compenso per il lavoro imprenditoriale, il premio per il rischio, la contropartita dell’innovazione e la rendita connessa con la posizione monopolistica. Gli organi di governo sono orientati scegliere tra le alternative possibili quella suscettibile di produrre il maggior reddito. Vanno introdotti il fattore tempo (breve-lungo termine) ed il fattore rischio (livello di rischio).

6 Teoria della sopravvivenza aziendale
Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale. Il profitto assume un ruolo strumentale rispetto alla sopravvivenza.

7 Teoria dello Sviluppo Dimensionale
I manager sono più interessati all’espansione dell’impresa, perché quest’ultima si traduce sempre in un irrobustimento dell’organizzazione, nell’assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza, e nell’ incremento delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione.

8 Teoria del successo sociale
Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi), di affermarsi nell’ambito della classe sociale di appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunità.

9 Cosa si intende per comportamenti imprenditoriali
Cosa si intende per comportamenti imprenditoriali? ... E per gestione strategica? Quali sono i principali profili della gestione aziendale? Quali sono i differenti atteggiamenti che l’imprenditore può adottare nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno? Quando si può parlare di gerarchia? ... Ed in che senso? C’è differenza tra complessità e competitività? Cosa si deve intendere per ‘concorrenza allargata’? Perché distinguere tra ‘mercato del venditore’ e ‘mercato del compratore’? Quali sono le principali opzioni strategiche a disposizione dell’imprenditore? È possibile programmare e controllare la gestione strategica?

10 Il percorso strategico
PREVISIONE  OBIETTIVI  STRATEGIA  STRUTTURA Analisi della situazione Definizione degli obiettivi da perseguire Sviluppo di strategie e programmi Individuazione dei meccanismi di coordinamento e di controllo

11 LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L’IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO. UN PIANO È LA DEFINIZIONE DI CIÒ CHE L’IMPRESA SPERA DI RAGGIUNGERE, DI COME E DI QUANDO SI ASPETTA DI RAGGIUNGERLO. Per PIANIFICAZIONE STRATEGICA si intende la determinazione di obiettivi a lungo termine e l’identificazione di opportune linee di azione (strategie). Gli esiti di queste operazioni vengono messi poi in relazione con le risorse economiche e organizzative a disposizione dell’impresa, al fine di garantire un adeguato profitto.

12 Fase 1. Analisi della situazione strategica
È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: scenario ambientale (econ., socio-demogr., tecn., polit., giur., …) e dei relativi fattori rilevanti che possono offrire opportunità e minacce settore industriale (e delle aree di business, ovvero delle combinazioni di funz. d’uso/cons./tecn. rispetto cui operare in modo univoco per essere competitivi) fattori critici di successo (limitato numero di fattori da gestire meglio degli altri per risultare vincenti) catena del valore (ovvero della sequenza di apporti alla generazione del valore da parte delle attività primarie – logist., prod., mark. – e di supporto – ris. um., tecn., fin., org., pian. e contr. – (1)) concorrenti (ovvero dei produttori naz. e intern. che vendono b./s. che soddisfano i medesimi bisogni nell’ambito dello stesso segmento) (1) Tali attività sono potenziali fonti di vantaggio competitivo, dato dalla capacità di svolgere quelle strategicamente importanti in modo più efficace e/o economico rispetto ai concorrenti L’analisi dell’amb. esterno consente di individuare opportunità e rischi insiti nei diversi mercati, e quindi l’attrattività di questi, che dipende dall’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi. La valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti, ai fattori di offerta e di capacità consente di evidenziare, rispetto ai f.c.s., lo stato delle forze e debolezze dell’impresa. Quest’ultima detiene capacità competitiva quando le prime sono superiori alle seconde.

13 Concretamente, i punti salienti dell’ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati:
la descrizione struttura P/M la definizione del Business l’analisi e stima della Domanda primaria e selettiva l’analisi dei Concorrenti il Posizionamento e la Segmentazione

14 |  quale bisogno? Struttura P/M |  quali prodotti |  quale differenziazione?
Settore: insieme di produttori di una tipologia di p./s. che agiscono in un mercato nel quale compiono i loro scambi; trattasi di imprese che producono b./s. ta loro sostituibili, quindi in concorrenza per la conquista della domanda. Il grado di sostituibilità tra prodotti viene misurato dall’elasticità incrociata della domanda, ovvero: E.I. = Δ Qa/Qa Δ Pb/Pb Se E.I. > 0 il prodotto A è sostituibile con il prodotto B Se E.I. < 0 il prodotto A è complementare con il prodotto B

15 L'elasticità incrociata misura la variazione percentuale della Domanda (quantità venduta Q ) di un prodotto y rispetto alla variazione percentuale del prezzo di un prodotto x : E p xy =ΔQ y /Q y Δp x /p x Nel caso di beni complementari l'indice di elasticità incrociata della domanda sarà Ep xy <0 ; se invece ci troviamo di fronte a beni sostitutivi l'indice sarà E p xy >0 . Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti e serve nelle classificazione merceologica a suddividere un settore in comparti industriali. I concorrenti diretti di una data azienda diventano quelle che operano nel suo stesso comparto industriale. La suddivisione è molto utile in regime di concorrenza monopolistica, mentre nel caso di monopolio non esistono concorrenti, e in caso di concorrenza pura il prodotto è omogeneo ed è sufficiente una divisione in settori.

16 Le barriere Esistono sia barriere all’entrata che barriere all’uscita da un settore; le prime proteggono le imprese operanti in un settore dalla competizione esterna, rendendovi l’ingresso difficile o mettendo i potenziali entranti in una situazione di svantaggio. Esse potrebbero comportare dei costi incrementali; a titolo di esempio si ricordano il fabbisogno di capitali, costi di cambiamento per i compratori, una DOM elevata, accesso ai canali di distribuzione, politica pubblica. Possono esistere inoltre dei rischi di entrata connessi all’indice di concentrazione, all’intensità degli investimenti, ... Le barriere all’uscita, viceversa, trattengono l’impresa nel settore anche quando il tasso di redditività è basso o negativo. Ne sono esempi: gli investimenti specifici, i costi fissi d’uscita, le interdipendenze strategiche, le barriere emotive e gli ostacoli politici e sociali.

17 Barriere all’entrata di un settore
Economie di scala Differenziazione di prodotto Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Rappresaglia dei produttori consolidati Politiche governative Fonti di vantaggi di costo, indipendenti dal volume di produzione, che possono comportare barriere all’entrata

18 Configurazione di settore e opportunità ambientali I

19 Configurazione di settore e opportunità ambientali II

20 Il modello di Abell Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei 3 elementi principali.

21 chi  gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire
|  gruppi di clienti Business |  funzioni del prodotto [Abell, 1986] |  tecnologie Il business è una combinazione di consumatori (segmento), funzioni d’uso e tecnologie rispetto alle quali le aziende del settore devono avere modalità di azione differenziate. Infatti, secondo Abell, un business può essere definito sulla base di tre dimensioni: chi  gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire cosa  funzioni svolte per i clienti, ovvero loro bisogni da soddisfare come  le tecnologie, ovvero come le esigenze vengono soddisfatte

22 Fase 2. Definizione degli obiettivi
Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in realtà essa deve essere interpretata come mezzo di vitalizzazione dell’impresa nel lungo termine, che le consentirà di risultare competitiva, di soddisfare le aspettative dei terzi con cui viene in contatto (socialità) e allo stesso tempo di garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. In generale, gli obiettivi devono presentare alcune caratteristiche importanti, ovvero: devono essere esposti in una forma chiara e misurabile, per quanto possibile vi deve essere l’indicazione del periodo di tempo entro cui devono essere raggiunti devono essere compatibili tra di loro devono essere esposti gerarchicamente (quelli minori devono risultare di chiara derivazione da quelli principali) devono essere raggiungibili devono essere fissati ad un livello tale da stimolare il massimo impegno Esempi di obiettivi di prodotto: sviluppo o mantenimento della quota di mercato, massimizzazione del flusso di cassa, sostenimento della redditività aziendale, …

23 Sicurezza posti di lavoro
Obiettivi Aziendali Sopravvivenza Profitto Sviluppo Immagine Aziendale Sicurezza posti di lavoro IL CLIENTE

24 un cliente soddisfatto ”
“ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter Drucker

25 Che cos’è la Customer Satisfaction?
È la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o servizio, relativamente al fatto che quel prodotto o quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative.

26 Come si raggiunge la soddisfazione?
Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo bisogni & desideri Individuare esigenze & aspettative gusti cambiamenti

27 Fedeltà & soddisfazione
La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato nel tempo il cliente soddisfatto diventa fedele non subito ma dopo un certo numero di esperienze positive La fedeltà implica un’oggettività e una continuità nel tempo Il cliente fedele non abbandona il fornitore senza avergli dato almeno un’ultima possibilità, cerca di valutare se le esperienze negative non siano un fatto episodico

28 Fedeltà & fidelizzazione
La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista solo prodotti o servizi di una marca

29 Obiettivi strategici Tra gli obiettivi strategici imprenditoriali principali si possono ricordare: sviluppo dimensionale (crescita del volume d’affari) riequilibrio gestionale (risposta alla crisi) riduzione del rischio (continuità aziendale) mantenimento delle posizioni (difesa del mercato) disinvestimento parziale (ridimensionamento)

30 Si è fatta la cosa giusta?!
I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti concetti di: 1. Efficacia = output effettivo / output previsto Ovvero, la capacità di una decisione adottata dall’imprenditore o dal management aziendale di conseguire l’obiettivo che ci si è prefissi. Si è fatta la cosa giusta?! 2. Concetto di efficienza = input / output Che stabilisce e quindi valuta la capacità di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissi, utilizzando la minore quantità possibile di risorse. Si è fatto bene qualcosa?!

31 La quota di mercato (Q.M.)
Q.M. Assoluta in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal mercato (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Merc.) Q.M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del mercato (= P.I. * Q.tà vend. I. / P. medio Merc. * Q.tà vend. Merc.) Q.M. Relativa in Volume = quantità venduta dal leader (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Leader) Q.M. Relativa in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del leader P. Leader * Q.tà vend. Leader) La quota di mercato (Q.M.)

32 Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P.R.)
Q.M. Assoluta in Valore = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Quantità venduta dall’Impresa = Prezzo medio del Merc. * Quantità venduta dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Q.M. Ass. in Vol. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Prezzo medio del Merc. Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P.R.) Pertanto: Q.M. Ass. in Val. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Inoltre: Se P. dell’Impr. = P. medio del Merc.  P.R. = 1  Q.M. Ass. in Val. = Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. > P. medio del Merc.  P.R. > 1  Q.M. Ass. in Val. > Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. < P. medio del Merc.  P.R. < 1  Q.M. Ass. in Val. < Q.M. in Vol.

33 2010 2011 2012 Azienda Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q.)
13.878 7722 15.704 8375 13.018 6622 B 7.710 4455 9.060 5360 9.056 4816 C 2.056 594 3.020 1005 5.094 1505 23.644 12771 27.784 14740 27.168 12943 2010 2011 2012 Azienda Q.M. a valore ass. Q.M. a quantità ass. A 58.70% 7722 / % = 60.47% 56.52% 56.82% 47.92% 51.16% B 32.61% 34.88% 36.36% 33.33% 37.21% C 8.69% 4.65% 10.87% 6.82% 18.75% 11.63% 2010 2011 2012 Azienda Q.M. a valore rel. Q.M. a quantità rel. A 180% 173.33% 173.71% 156.25% 143.75% 137.5% B 55.56% 57.69% 61.22% 69.57% 72.73% C 14.81% 7.69% 19.23% 11.48% 39.13% 22.73%

34 Obiettivo QUALITÀ Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale ed attesa sono soggettivi e legati alla variabile prezzo; inoltre, nel tempo, il consumatore tende ad elevarne il livello. Inaccettabile Dovuta Gradita Inattesa qualità qualità qualità minima normale attesa

35 Fase 3. Sviluppo di strategie
e programmi Strategia: definizione delle finalità di base e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare questi obiettivi; Insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. La strategia aziendale deve tener conto del marketing, degli aspetti produttivi e tecnologici, delle implicazioni di investimento e finanziarie, della situazione del personale e, in generale, dei rapporti con gli stakeholder dell’impresa.

36 Definizione di strategia
Disegno elaborato dall’imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). È il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. Si caratterizza per tre elementi fondamentali: la formulazione a livello alto – direzionale, la proiezione a lunga scadenza, la priorità dei traguardi da raggiungere.

37 Tempistica strategica
Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali; atteggiamento anticipato: risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti; atteggiamento attivo: introduzione dei cambiamenti nell’ambiente.

38 Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del cliente/consumatore Un’impresa deve essere relativamente più forte dei suoi concorrenti in quei fattori che sono rilevanti per il mercato; in questo caso la competenza distintiva diventa vantaggio competitivo La forza di un’impresa sarà tanto maggiore, quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive”, ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.

39 Modello di Analisi Competitiva
Il modello SWOT (strenght, weakness, opportunity, threat Considera i punti di forza e di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente, di cui si ipotizzano opportunità e minacce. Modello di Analisi Competitiva Positivi Negativi Fattori di origine interna Strenght Punti di Forza Weakness Punti di Debolezza Fattori di origine esterna Opportunity Opportunità Threat Minacce

40 La SWOT analysis

41 Gestione strategica ed operativa
Strategia complessiva: scelta della/e aree d’affari. Strategia competitiva: come competere in ciascuna delle aree d’affari. Strategia funzionale: modalità di attuazione nelle diverse funzioni di gestione operativa.

42 La concorrenza allargata
L’attrattività di un settore deve essere valutata analizzando le 5 forze competitive (Porter), ampliando cioè l’analisi della concorrenza anche a quella potenziale.

43 I fattori fondamentali della concorrenza del Porter sono:
* Concorrenti nel settore (soddisfano lo stesso bisogno, a differenti o a stessi segmenti, hanno marketing-mix similari o per differenti funzioni e sono tecnologicamente similari o differenti) # Fornitori # Acquirenti # Entranti potenziali (a protezione vi sono le barriere all’entrata) # Sostituti * Sono concorrenti attuali # Sono concorrenti potenziali

44 Il modello della concorrenza allargata

45 Strategie fondamentali
secondo Porter Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello dei prezzi praticabili rispetto alla concorrenza, per incrementare quindi la propria Q.M. Differenziazione – con linee di prodotti e programmi di marketing molto differenti da quelli dei concorrenti, per così assumere la leadership di uno specifico settore del mercato. Specializzazione – ci si concentra su specifici segmenti del mercato, per soddisfarli al minimo costo e/o al meglio.

46 Leadership di costo Strategia competitiva attraverso la quale
le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti.

47 Differenziazione Si ricerca il vantaggio competitivo
Incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto a quelli di altre aziende.

48 Specializzazione o Focalizzazione
Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi.

49 Le strategie di sviluppo intensivo di Ansoff
Prodotti attuali Nuovi prodotti Mercati attuali Strategia di penetrazione del mercato Strategia di sviluppo del prodotto Nuovi mercati Strategia di sviluppo Strategia di diversificazione

50 Sviluppo dimensionale I
Le alternative strategiche di sviluppo dimensionale

51 Sviluppo dimensionale II
Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

52 Fonti di differenza di costo: economie di scala I
Per un’impresa mono – business, la maggiore dimensione rappresenta una fonte di vantaggio di costo quando si realizzano significative economie di scala nelle diverse funzioni di business. Le principali fonti delle economie di scala sono: a. volume di produzione e macchinari specializzati: ovvero quando un’impresa ha alti livelli di produzione può acquistare ed utilizzare macchinari specializzati che non sono utilizzabili da parte di piccole imprese. b. volume di produzione e costi di impianti e di attrezzature: infatti, un’impresa con elevati volumi di produzione sarà capace di realizzare attività industriali a costi unitari ridotti ed avrà un costo medio di produzione più basso. Il rapporto tra volume di produzione e costo di realizzazione di attività industriali è fondamentale nei settori caratterizzati da processi di trasformazione. c. volume di produzione e specializzazione degli addetti: la maggiore dimensione volumetrica di produzione è connessa ad una maggiore specializzazione degli addetti. Questa considerazione è applicabile sia alle attività propriamente produttive che a quelle manageriali. d. volume di produzione e spese generali: un’organizzazione con elevati volumi produttivi ha la possibilità di frazionare i propri costi su più unità di prodotto, abbassando il costo unitario di produzione.

53 Economie di apprendimento: definizione
Una fonte di vantaggio legato ai costi aziendali, in un particolare business, dipende dai volumi cumulati di produzione. Un’azienda con maggiore esperienza è in grado di realizzare prodotti o servizi ad un costo di produzione minore, generando un vantaggio di costo. Il rapporto tra volumi di produzione cumulati e costo relativo si evince nel concetto di curva di apprendimento, che può essere associato a qualsiasi funzione. Economie di apprendimento: curva di apprendimento e costo di produzione

54 Economie di apprendimento: differenze
La curva di apprendimento è strettamente connessa alle economie di scala ma è possibile individuare due differenze: Economie di scala: Si Focalizzano sulle relazioni tra volume di produzione in un determinato istante e costi medi unitari. La crescita aziendale consente vantaggi di costo fino al raggiungimento del punto ottimale (x), dopo il quale si ottengono diseconomie di scala. Economie di apprendimento Si focalizzano sulle relazioni tra volume cumulato di produzione e costi medi unitari. All’aumentare del volume cumulato, i costi continuano a decrescere fino a raggiungere il più basso costo tecnologicamente possibile.

55 Economie di apprendimento e vantaggio competitivo
Il modello della curva di apprendimento è utilizzato per la creazione del vantaggio competitivo di costo. La prima impresa che sposta con successo verso il basso la curva di apprendimento otterrà un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Un’impresa deve raggiungere livelli cumulati di produzione più elevati, guadagnando aggressivamente quote di mercato. Due sono le critiche all’applicazione della curva di apprendimento: Anche se l’acquisizione di quote di mercato porta alla riduzione dei costi di produzione, l’acquisizione di nuova clientela è dispendiosa (incremento di spese di marketing, abbassamento dei prezzi). Non c’è spazio per la differenziazione produttiva, strategie complessive e competitive, ma solo per la competizione basata su prezzi bassi. Economie di apprendimento: critiche di applicazione

56 Per economie di scopo si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesso know-how). Lo stesso concetto è anche più correttamente tradotto con le espressioni "economie di diversificazione". La traduzione letterale, ed utilizzata da alcuni testi di economia aziendale, è "economie di raggio d'azione" o "economie di ampiezza" o ancora "economia di gamma". ESEMPIO: Ipotizzando di avere un impianto petrolifero che può produrre allo stesso tempo benzina (prodotto x) e gasolio (prodotto y), le economie di scopo saranno tali che il costo della produzione congiunta dei due prodotti sarà inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi, cioè C(x,0)+C(0,y)>C(x,y) Le economie di scopo si originano in differenti situazioni: la produzione congiunta di due beni consente l'utilizzo completo di risorse materiali che rimarrebbero sottoutilizzate un determinato processo produttivo realizza congiuntamente due o più prodotti secondo rapporti relativamente fissi le conoscenze produttive sviluppate da un'impresa o anche l'immagine conquistata per un certo prodotto risultano utilizzabili vantaggiosamente per altri tipi di prodotti Riassumendo, si può dire che le economie di scopo si determinano ogniqualvolta esista o si possa ottenere un qualsiasi tipo di sinergia dalla produzione congiunta di due prodotti diversi. Le economie di scopo rappresentano una decrescita dei costi medi di produzione in presenza di un incremento della quantità di beni prodotti, anche se questi sono diversi tra loro.

57 Integrazione orizzontale
Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione.

58 Integrazione verticale
Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività. Mira a far crescere il valore aggiunto.

59 Strategia di integrazione verticale: definizione
Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di integrazione verticale: maggiore è il numero dei processi internalizzati, più l’impresa è integrata verticalmente. Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente. Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.

60 Diversificazione Produttiva
La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento, né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale.

61 Strategie Proattive: puntano all’acquisizione di un vantaggio competitivo. ANTICIPANDO!!!! Si propongono quale obiettivo, la crescita della redditività, mediante nuovi prodotti o l’entrata in nuovi mercati Ricerca e sviluppo : vantaggio tecnologico Marketing: vantaggio di mercato Imprenditoriale: vantaggio di idea Acquisizione: vantaggio acquisito

62 Strategie Reattive: puntano al conseguimento di risultati soddisfacenti di redditività a breve e sulla stabilizzazione dei risultati INSEGUENDO!!!!! Difensiva: difende la posizione dell’impresa, creando e attuando modificazioni nei prodotti Imitativa: individua, il più rapidamente possibile, le imprese che hanno attuato un’innovazione per imitarle Del second best: l’impresa, oltre a copiare, con la propria capacità ed efficienza adatta la scoperta di altri, migliorandola Rispondente a specifiche esigenze della clientela: propone prodotti sul mercato in grado di soddisfare peculiari esigenze dei clienti

63 Espansione Internazionale

64 Sviluppo Internazionale
Lo sviluppo internazionale riguarda, tradizionalmente, la crescita dell’impresa sui mercati esteri. Esistono due tipi di internazionalizzazione: attiva, nel caso in cui l’azienda decida di operare in nuovi mercati esteri; passiva, in conseguenza alla globalizzazione, le aziende si trovano, anche involontariamente, ad operare su mercati internazionali. Principali tappe dello Sviluppo Internazionale.

65 Crisi e risanamento (cenni)

66 Fase 4. Individuazione dei meccanismi di coordinamento e controllo
Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali i piani e i budget, ad esempio, volti a supportare la pianificazione e l’attuazione delle strategie e dei programmi, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi.

67 Il sistema dei piani Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: i contenuti (p. strategici o p. operativi) l’ambito gestionale l’orizzonte temporale il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi)

68 I requisiti La programmazione necessita di alcune caratteristiche essenziali, ovvero:

69 Elementi di un piano di gestione
Un piano si sostanzia nell’indicazione di sequenze di decisioni ed operazioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi stabiliti. L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse.

70 I VINCOLI L’impresa opera in un sistema di vincoli,
interni ed esterni, che necessariamente condizionano la programmazione aziendale. Vincoli interni potenzialità produttiva potenzialità organizzativa potenzialità finanziaria potenzialità economico-strutturale Vincoli esterni crescita della domanda pressione della concorrenza progresso tecnologico regolamentazione pubblica

71 GLI ORIENTAMENTI La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e può modificare il sistema di vincoli entro cui l’impresa opera. La programmazione di breve termine è di adattamento.

72 rilevazioni di mercato
Il sistema informativo di marketing (S.I.M.) Ambiente –> S.I.M.  Impresa A M B I 1 - Sub-sistema delle rilevazioni interne 2 - Sub-sistema rilevazioni di mercato P R E N T 3 - Sub-sistema ricerche di mercato 4 - Sub-sistema dei modelli di marketing S

73 Obiettivi del S.I.M. Creare flessibilità organizzativa
Sviluppare la capacità di reazione dell’impresa ai cambiamenti esterni, ovvero gestire l’incertezza derivante da: Rischio da domanda Rischio da innovazione Rischio da inefficienza

74 Focalizziamoci sulla funzione di organizzazione aziendale ....
In che cosa consiste il processo di direzione aziendale? Come si pianifica la funzione organizzativa? .... .... E come si procede con la progettazione organizzativa? Cosa si intende per modello funzionale? E multidivisionale? ....Che differenze esistono con il modello a matrice? Come si valuta l’ampiezza del controllo direttivo?

75 Il processo di direzione aziendale si compone di:
funzioni di organizzazione, programmazione, controllo e conduzione. Ciascuna attività deve essere: programmata, stabilendo in anticipo obiettivi, decisioni, modalità e risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.

76 La programmazione richiede
l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno. Il controllo produce informazioni. La conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue. Infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. Il ciclo informativo per la direzione.

77 La funzione organizzativa
Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. Lo scopo della funzione organizzativa è: l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità; soddisfare le attese di coloro che lavorano nell’impresa, consentendo di accrescere la motivazione e migliorare il rendimento globale dell’organizzazione.

78 Lo studio dell’organizzazione presenta un profilo strutturale
(ordinamento di compiti e responsabilità) ed un profilo dinamico (rapporti interpersonali di collaborazione e conflitto). La funzione organizzativa deve progettare: centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’impresa; autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi; relazioni formali da attivare fra i vari centri; procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l’ordinata attuazione della gestione.

79 La progettazione organizzativa
parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un sistema di obiettivi e vincoli. Obiettivi: potenzialità del servizio; elasticità di prestazione; economicità di funzionamento. Vincoli: capacità professionali disponibili; investimento da sostenere; grado di rigidità della struttura.

80 Simboli e criteri di lettura dell’ organigramma
Come per tutti i “linguaggi” anche per gli organigrammi che descrivono la struttura aziendale occorre conoscere alcune regole di riferimento ed i relativi criteri di lettura. Definiamo in posizione di line chiunque risponda al superiore gerarchico nello svolgimento di una funzione (per es. marketing, finanza, produzione, risorse umane, ecc…). Definiamo in posizione di staff chiunque dia il suo contributo al lavoro di altri senza vincolo di subordinazione.

81

82

83 Il modello multidivisionale
Il modello funzionale Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). Il modello multidivisionale Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti (divisioni) ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a sé stante e costituire un centro di profitto. Alcune funzioni vengono decentrate al livello di divisione, altre vengono accentrate. Il modello a matrice L’organizzazione per matrice rappresenta l’istituzionalizzazione di quella per progetto (che ha natura temporanea), in quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto.

84 Gli archetipi organizzativi: le forme funzionali
Le unità funzionali sono rivolte ad una sola tipologia di attività, con forte specializzazione e forte omogeneità di conoscenze, cultura, tecnologia. Nelle forme funzionali, i meccanismi di coordinamento sono la standardizzazione e la gerarchia. In queste forme, alcune condizioni importanti di funzionamento sono le attività altamente prevedibili e l’ omogeneità dei prodotti e dei servizi offerti. Nelle organizzazioni funzionali le unità (le funzioni) sono dei centri di costo oppure dei centri di ricavo. Si pensi, per esempio, a tre funzioni: marketing, finanza e produzione. Tra i vantaggi associabili alla forma funzionale si può annoverare: la possibilità di sfruttare le interdipendenze di specializzazione; la possibilità di sfruttare le interdipendenze di scala. Tra gli svantaggi associabili alla forma funzionale si possono annoverare: problemi e costi di coordinamento (design), per esempio riconducibili a comportamenti (behaviour), orientati da competenze specialistiche, di chi presidia le unità organizzative (es. ingegneri della produzione, marketing manager; esperti di finanza, ecc.); tempi di reazione molto lunghi quando la dimensione è molto elevata.

85 Esempi di organigramma: la forma funzionale

86 Esempi di organigramma: una rappresentazione orizzontale

87 Gli archetipi organizzativi: le forme divisionali
Nelle forme divisionali ogni unità rappresenta una combinazione prodotto/mercato. Alcuni requisiti di queste forme sono l’eterogeneità di prodotti e servizi e il volume di attività molto elevato. Caratteristiche essenziali delle unità divisionali sono: specializzazione in base all’output/area geografica/cliente; indipendenza delle divisioni; responsabilità di profitto. A livello corporate sono attribuite le risorse comuni a più divisioni e/o non specifiche rispetto ai risultati divisionali. Nelle organizzazioni divisionali le unità (le divisioni) sono dei centri di profitto oppure dei centri di investimento. I vantaggi della forma divisionale possono essere: facilita la gestione delle strategie di diversificazione; orienta verso risultati aziendali con una visione unitaria; migliora l’allocazione delle risorse; stimola lo sviluppo di competenze di general management e “imprenditoriali”; attribuisce piena responsabilità di profitto ai manager divisionali. Parallelamente, gli svantaggi potrebbero risultare: diseconomie di scala; conflitti distributivi (prezzi di trasferimento, allocazione delle risorse); costi di agenzia (scarsa osservabilità e controllo delle azioni, orientamento al breve, avversione al rischio); rischi di sovra-diversificazione e sovra-dimensionamento.

88 Esempi di organigramma: la forma divisionale pura

89 Esempi di organigramma: la forma divisionale line e staff con

90 Le caratteristiche essenziali della forma a matrice
La forma a matrice consente l’adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento (funzionale e divisionale). Essa, pertanto, rinuncia al principio dell’unità del comando che caratterizzava le forme precedentemente studiate. Si tratta di una forma organizzativa che può essere adatta per quelle organizzazioni culturalmente pronte a risolvere i conflitti attraverso la negoziazione informale tra pari grado. I prerequisiti di cultura organizzativa idonei ad una forma a matrice sono così esemplificabili: atteggiamento aperto e disponibile al cambiamento; lunga e condivisa tradizione al cambiamento; scambio di comunicazioni aperto e frequente ; conflitto e concorrenza devono essere usati in modo costruttivo; l’incertezza e l’ambiguità implicite nelle attività poco strutturate devono essere vissute come fisiologiche all’azienda; persone interdipendenti tra loro; fiducia diffusa. Le soluzioni organizzative matriciali rappresentano le più efficaci alternative per affrontare fabbisogni elevati di ricerca, elaborazione e comunicazione di informazioni resi necessari da alti livelli di incertezza nello svolgimento delle proprie attività.

91 Punti di forza e di debolezza
della forma a matrice Punti di forza adattamento al cambiamento; alta integrazione dei manager; alto grado di interazione tra i soggetti; alta motivazione manageriale. Punti di debolezza conflitto di ruolo; potere e politica; difficoltà nel raggiungere il consenso nei processi decisionali.

92 Esempi di organigramma: la forma a matrice

93 Modello funzionale vs multidivisionale

94 Le procedure decisionali ed operative
La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. Procedure operative: disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti di gestione. Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni.

95 Parliamo di controllo direzionale?
Come meglio si può espletare la funzione di conduzione del personale? Affrontiamo il tema della leadership? .... ..... O si tratta soltanto di uno stile di direzione? Quanto può essere importante saper motivare i propri collaboratori per creare un clima aziendale produttivo? .... Ci sono delle forme di incentivazione maggiormente efficaci?

96 Tipologie di controllo: controllo antecedente controllo concomitante
I sistemi di programmazione e controllo La programmazione è il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Il controllo direzionale è quell’insieme di processi e strumenti che debbono supportare il perseguimento di elevati livelli di funzionalità, efficacia, efficienza ed economicità. Tipologie di controllo: controllo antecedente controllo concomitante controllo susseguente Finalità: salvaguardia del rendimento economico del servizio in modo combinato rispetto allo sviluppo della qualità e della customer satisfaction (leve che generano vantaggio competitivo).

97 Tipologie di controllo direzionale
Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, tecniche di determinazione della Catchment Area, Test di mercato, etc.). Concomitante Controllo budgetario (obiettivi-standard, risultati, scostamenti). Susseguente Valutazioni di efficienza ed efficacia (ratios, indicatori di performance, customer satisfaction, controllo della qualità).

98 Controllo antecedente
Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di simulazione. Il Business Plan costituisce uno strumento analitico sempre più diffuso per l’analisi di fattibilità di un progetto o di una strategia d’impresa.

99 La funzione di controllo direzionale
La funzione del controllo si è profondamente modificata…

100 Il processo di controllo direzionale può essere svolto
in quattro momenti successivi e complementari: antecedente, concomitante, susseguente e prospettico.

101 La funzione di controllo direzionale richiede l’adozione di strumenti e tecniche nel rispetto di alcuni requisiti di fondo.

102 Fattori che incidono sull’ampiezza del controllo direttivo

103 Controllo concomitante
Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede di pianificazione, sulla base di appositi standard, analizzando la dimensione degli scostamenti e cercando di interpretarne le cause e, in caso di divari rilevanti, promuovendo gli appositi correttivi alla gestione. Tra gli strumenti più diffusi per la sua realizzazione vi sono il budget e il relativo controllo budgetario.

104 Il controllo concomitante
Il processo di controllo concomitante si articola in una serie di fasi.

105 Il controllo operativo
Esempio di articolazione organizzativa del processo di controllo di un piano di vendita.

106 Il controllo strategico
Il controllo strategico, di carattere prospettico, ha natura straordinaria e si concentra su diverse verifiche.

107 Controllo susseguente
Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su rapporti di grandezze indicative dei fattori di performance, relativamente a fenomeni di gestione ormai compiuti. Nell’ambito delle misurazioni di efficienza e di efficacia due obiettivi rilevanti nel controllo dell’attività dell’impresa commerciale sono costituiti dalla qualità e dalla customer satisfaction.

108 Le teorie sulla conduzione
La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda.

109 che richiedono strumenti differenziati.
La motivazione Si distingue tra motivazione a produrre e a partecipare, che richiedono strumenti differenziati.

110 La gerarchia dei bisogni di Maslow
Secondo Maslow l’individuo tenderebbe alla soddisfazione di bisogni ordinati lungo una scala gerarchica. Criticità: interdipendenza tra bisogni ordinamento soggettivo influenza delle condizioni ambientali

111 Il ruolo del leader Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per il livello di competitività del sistema nel suo complesso. Le doti del Leader dovrebbero essere: capacità di gestione delle emozioni; problem solving; coinvolgimento del personale; timing delle implementazioni; riconoscimento allo staff. In questo contesto, sta crescendo l’importanza del top management femminile, il relativo intuito, capacità d’ascolto e di motivazione.

112 Rapporti fra capacità imprenditoriale e relazioni di fiducia

113 Incentivazione Le tecniche di incentivazione del personale si differenziano in base all’orizzonte temporale ed alla natura individuale o collettiva.

114 Lo stile di direzione Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione. Secondo Mc Gregor, lo stile dipende dalla teoria adottata circa il rapporto dell’uomo con il lavoro.

115 Motivazione e job analysis
La motivazione del personale può essere migliorata operando sulle mansioni (job analysis): ampliamento della mansione (job enlargment) arricchimento della mansione (job enrichment) rotazione delle mansioni (job rotation)

116 Mansione 1 Esempio di analisi della mansione
Unità di appartenenza: Serv. Amm. – Reparto Contabilità Industriale Posizione: Addetto alla contabilità di magazzino Istruzione: Diploma di computistica commerciale o preparazione teorica equivalente Esperienza ed addestramento: Sei mesi nella posizione Complessità dei compiti: La posizione opera in base a rigide procedure prestabilite. Deve essere in gradi di sapere valutare l’esattezza dei dati contenuti nei documenti che gli pervengono, con particolare riguardo ai centri di imputazione ed alle quantità da imputare Responsabilità per le decisioni: Alla posizione non è richiesto di prendere decisioni. Un errore della posizione può falsare i risultati contabili, col pericolo di orientare la direzione verso scelte non opportune. Va tuttavia osservato che le eventuali anomalie contabili quando fossero particolarmente rilevanti, sono oggetto di un riesame dettagliato da parte di posizioni superiori, prima che vengano prese decisioni in merito Responsabilità per la sicurezza altrui: Praticamente trascurabile Responsabilità per il lavoro di altri: Nessuna

117 Mansione 2 Esempio di analisi della mansione Responsabilità per il rapporto con gli altri: Normali rapporti d’ufficio con colleghi dell’unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all’esame dei dati contabili Responsabilità per le informazioni riservate: Conosce la situazione patrimoniale della Società per quanto riguarda il Magazzino, conosce il prezzo di acquisto dei materiali Affaticamento mentale: Il lavoro presenta caratteristiche di monotonia. La posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi ed a controllare gruppi innumerevoli di cifre. Deve compilare o consultare tabelle costituite da molte voci Sforzo fisico: praticamente trascurabile Rischi di infortunio: praticamente trascurabile Condizioni ambientali: Opera prevalentemente in ambiente d’ufficio; a volte è richiesta la sua presenza in magazzino o all’aperto per l’esecuzione degli interventi fisici

118 ORGANIGRAMMA DI COGEFRIN,
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            ORGANIGRAMMA DI COGEFRIN, un gruppo multidivisionale fondato nel 1968 leader nelle attività di: Real estate - impresa di costruzioni Spedizioni internazionali Logistica

119 Nata nel 1958 come Artifoni Giuseppe, ha iniziato ad operare nel campo delle costruzioni realizzando edifici civili e industriali. Con la trasformazione in Impresa Edile Stradale Artifoni Srl, si viene ampliato il campo operativo, specializzandosi nella posa di servizi a rete per enti vari (Enel, Telecom), nella realizzazione di urbanizzazioni, pavimentazioni di ogni tipo, fino alle riqualificazioni in pietra naturale. Ma è con l’inizio del terzo millennio, grazie alla professionalità e alle esperienze acquisite nei vari settori delle costruzioni generali dalla Direzione Tecnica, che è stato dato nuovo impulso al ramo delle grandi reti fognarie e della depurazione delle acque. L’elevata specializzazione tecnica e produttiva acquisita negli anni, nonché l’utilizzo di tecnologie e mezzi sempre all’avanguardia, ha posto l’Artifoni fra le imprese leader nel campo delle opere idrauliche.