SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
Roma 16 novembre 2017 Avviso: l’esonero di Mintzberg si terrà nell’aula Blu1 il 20 dicembre alle 14. Dopo 45 minuti quello relativo al Laboratorio. Possono partecipare i frequentanti. Si può fare anche un solo esonero. Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 La settimana scorsa Vi è interessata la presentazione del libro?
La magia del 5 Le spinte che vengono da ciascun parte dell’organizzazione Il concetto di configurazione 4 su 5 configurazioni

3 Standard Capacità Nucleo operativo Standard. Output Linea intermedia
Configuraz organizza-tiva Meccanismo coordinamento Parte fon-damenta-le organiz Tipo decentra-mento Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostruttura Accentram.vert.+Decentram.orizzontale limitato Burocrazia profession Standard Capacità Nucleo operativo Dec. Vert. e orizzon-tale Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato

4 Identikit adhocrazia Adattamento Staff supporto (e Nucleo operativo)
Serve a realizzare innovazioni complesse: team di esperti di diverse discipline per realizzare progetti ad hoc Ambiente complesso, dinamico, a volte eterogeneo/ sistema tecnico sofisticato Giovane e di moda Meccanismo cooordinamento Parte fondamen tale organizz. Tipo decen-tramento Adattamento Staff supporto (e Nucleo operativo) Selettivo/specializzazione orizzontale mansioni

5 Adhocrazia →Parola inventata da Tofler, Lo shock del futuro 1970
Organizzazione organica, flessibile, poco formalizzata capace di innovare, anche rompendo l’unità di comando, cara ai principi classici dell’organizzazione Potere non solo nello staff o nel nucleo operativo, ma in tutte le parti

6 Differenze con la burocrazia professionale
Nell’adhocrazia non si può contare nella standardizzazione delle capacità Gli esperti debbono interagire in gruppi multidisciplinari che guardano a specifici progetti→ adattamento reciproco Coordinatore è un esperto che lavora con gli altri e non un supervisore Il potere è distribuito in tutte le parti

7 2 tipi di adhocrazia Operativa Amministrativa
Parte fondamentale: staff + nucleo operativo Serve ai clienti offrendo uno sforzo creativo > burocrazia professionale Es. National Film Board of Canada (cfr. organigramma p.384) Amministrativa Parte fondamentale: staff Serve a sé stessa: solo la direzione è un’adhocrazia, mentre il nucleo operativo è: un’azienda distinta Soppresso o ceduto Automatizzato Es. impresa petrolifera nascente (cfr. organi-gramma p.386)

8 Le condizioni dell’adhocrazia
Ambiente è complesso→ struttura decentrata Dinamico → organizzazione organica, ma non burocratica eterogeneo → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (adhocrazia amministrativa) sistema tecnico sofisticato e talvolta automatico , come nelle imprese di processo dellaWoodward → potere dello staff di supporto

9 Direzione, strategia e partecipazione
La distinzione tra line e staff sfuma si ha un insieme organico di manager di linea e di esperti di staff ( anche di membri del nucleo operativo nell’adhocrazia amministrativa) La strategia si forma man mano che si procede e si coglie eventualmente a posteriori (come nella struttura semplice nella testa del direttore ma per problemi semplici) Nella Film BoardCanadese forte partecipazione e produzione non standardizzata di film. Il progetto Apollo della Nasa ha richiesto 10 anni e configurazione a costellazioni di lavoro che disperde l’autorità nuova

10 Un modello ibrido: l’adhocrazia divisionale
Multinazionali che, per coordinare le proprie divisioni (e diminuire i managers), fanno organizzazioni a matrice → divisioni regionali e di prodotto poste allo stesso livello gerarchico a scapito dell’unità di comando Funziona anche per Org. No profit come l’Unicef → per garantire autonomia culturale Ibrido con la soluzione divisionale

11 Struttura a matrice

12 Un’organizzazione molto di moda
Sono di moda: L’enfasi sulla competenza I gruppi di progetto, le task forces Il decentramento Sistemi tecnici sofisticati Ambienti complessi e dinamici Adatta a una popolazione scolarizzata e che vuole considerare il mondo come un sistema integrato → è democratica e poco burocratica, ma non va bene per tutto

13 Alcuni problemi dell’adhocrazia
Reazioni delle persone all’ambiguità → adatta ai creativi, crea problemi anche agli entusiasti per la fluidità, confusione e ambiguità → è una configurazione darwiniana, crudele con i deboli e contraddittoria perché persone individualiste sono spinte a lavorare in gruppo Problemi di efficienza → inadatta ad attività di routine, per alti costi di comunicazione e di bilanciamento carichi di lavoro meglio un burocrazia professionale o meccanica I pericoli di una transizione inappropriata → verso la burocrazia ad es. in reti televisive

14 conclusioni Può sembrare la configurazione migliore, ma, come per tutte, dipende dai fattori situazionali e dalla coerenza dei parametri di progettazione con gli scopi organizzativi

15 Standard. Capacità Nucleo operativo Standard. Output Linea intermedia
Configuraz organizza-tiva Meccanismo coordinamento Parte fon-damenta-le organiz Tipo decentra-mento Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostruttura Accentram. vert+decentram. rizzon-tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. Vert e orizzont. Soluzione divisionale Adhocrazia Standard. Output Reciproco a-dattamento Linea intermedia Staff di supporto Dec. Vert. Limitato Dec. selettivo

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17 Oltre la magia del 5 5 è il numero magico della progettazione organizzativa? Come andare oltre la magia del 5? Le 5 configurazioni esistono veramente?

18 Le configurazioni rappresentano una teoria
E ogni teoria necessariamente semplifica e quindi distorce la realtà Ritorniamo al diagramma base cercando di dinamizzarlo

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20 Che cosa si può cogliere con un pentagono
Che dalle 5 parti dell’organizzazione (ognuna prevalente in una configurazione)vengono spinte alla trasformazione Le configurazioni sono tipi puri, ma guardando ai loro intrecci emergono degli ibridi L’esistenza di un ibrido ci indica anche una possibile transizione organizzativa Tutto ciò serve a progettare soluzioni organiz-zative efficaci, tenendo conto che neanche il pentagono coglie tutta la realtà Ipotesi di una sesta configurazione … e oltre nuova

21 1. Le configurazioni come spinte dai 5 vertici del pentagono
Se prevale una spinta il modello si avvicina a 1 configurazione Se prevalgono 2 spinte è ibrido: All’incrocio tra 2 tipologie Con 2 tipologie compresenti 3. Le configurazioni sono tipi ideali, utili anche per descrivere le transizioni organizzative

22 Il pentagono: le 5 configurazioni come un sistema unico
Ogni configurazione è un idealtipo che estremizza e/o semplifica la realtà Ai 5 vertici ci sono le 5 configurazioni: ogni realtà organizzativa si colloca al suo interno All’interno del pentagono si possono cogliere anche le transizioni da una situazione (organizzazione) a un’altra

23 Una burocrazia meccanica che diventa complessa spinge verso la burocrazia professionale e viceversa se quest’ultima viene spinta da controllo esterno a razionalizzarsi tende verso la bur. meccanica

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25 2. Oltre le 5 configurazioni Il pentagono e gli ibridi
5 configurazioni ai vertici del pentagono 5 principali configurazioni Ibride sui lati: burocrazia semplice(tra struttura sempl. e bur.meccanica) bur. prof. semplice (tra strutt. semplice e bur. profess) adhocrazia/burocrazia prof., adhocrazia divisionale, bur.copia carbone (tra bur.meccanica e sol.divisionale 2 principali conf. ibride dentro Struttura semplicissima/adhocrazia imprend Soluzione divisionale personalizzata (con la burocrazia meccanica Leggendo la fig da sin. in alto – principali a seconda che prevale un vertice nell’es. all’interno: tra struttura semplice e adhocrazia; tra burocr. Meccanica e adhocrazia

26 Burocrazia copia carbone
Una multinazionale che riproduce in diversi mercati la stessa burocrazia meccanica è un esempio limite di soluzione divisionale che non è più tale- es. Coca Cola o Mc Donald che offre gli stessi cibi in tutti i suoi ristoranti Una catena di supermercati o uffici postali identici

27 Un modello ibrido: l’adhocrazia divisionale
Multinazionali che, per coordinare le proprie divisioni (e diminuire i managers), fanno organizzazioni a matrice → divisioni regionali e di prodotto/servizio poste allo stesso livello gerarchico a scapito dell’unità di comando Funziona anche per Org. No profit come l’Unicef → per garantire autonomia culturale

28 Abbiamo già visto: Burocrazia copia carbone Adhocrazia divisionale
Configurazioni ibride sono teoricamente 10 Le combinazioni tra 5 elementi sono : 5x4 = 20 / 2= 10 Abbiamo già visto: Burocrazia copia carbone Adhocrazia divisionale

29 2b. Altri possibili ibridi (oltre ai 7 già visti)
Una burocrazia meccanica che diventa complessa spinge verso la burocrazia professionale e viceversa se quest’ultima viene spinta da controllo esterno a razionalizzarsi tende verso la burocrazia meccanica Ibridi esclusi: tra struttura semplice e soluzione divisionale Tra burocrazia professionale e soluzione divisionale Le combinazioni tra 5 elementi sono 20: 5x4 = 20 / 2= 10

30 Perché sono esclusi? Ha senso qualcosa di intermedio tra
Una struttura semplice e una soluzione divisionale? Si può riorganizzare una burocrazia professionale in una divisionale?

31 3. Il pentagono: un sistema per descrivere le transizioni organizzative
In ambiente semplice ↓ Lato sinistro→ dalla struttura semplice alla burocrazia meccanica, alla soluzione divisionale In ambiente dinamico o complesso ↓ Lato destro→dall’adhocrazia alla burocrazia professionale (o meccanica) NB nessuna delle configurazioni e neppure il loro sistema coglie pienamente la realtà, ma è utile per descriverla o modificarla

32 Oltre le 5 configurazioni
C’è un’altra configurazione in linea con la teoria elaborata? e dunque Con un proprio meccanismo di coordinamento In cui è centrale una sesta parte dell’organizzazione

33 Ideologia e cultura aziendale
Ideologia → non in senso politico-sociale ma come sistema di convinzioni relative all’azienda → la missione → è sempre presente e la possiamo rappresentare come↓ Alone attorno al diagramma La missione è particolarmente forte nelle associazioni volontarie ( e anche nell’impresa giapponese) → 6° configurazione

34 5. Identikit configurazione missionaria
Di moda? forse lo sarà in futuro nell’era post- adhocratica Meccanismo cooordinamento Parte fondamen- tale organizz. Tipo decen-tramento Socializzazio-ne, indottri-namento o standardizza-zione delle norme Ideologia e Leadership carismatica decentrata Opposto all’accentramento della struttura semplice,anche se con leadership carismatica molto forte può esserci un certo accentramento

35 La configurazione missionaria
È poco strutturata Dato che la lealtà è basata sulla profonda identificazione con la missione aziendale, non c’è bisogno di controlli La configurazione missionaria pura non ha bisogno di esperti, né di divisione del lavoro È molto democratica, e/o basata su una forte leadership Esempi: organizzazioni no profit, kibbutzim israeliani, movimenti e sette religiose, movimenti politici

36 Il terzo settore è una configurazione missionaria?
Sapete che cos’è? Chi ne fa parte?

37 Terzo settore tra pubblico e privato (Impresa sociale, non solo volontariato)
Secondo legge delega 118/2005 e succ. decreti L'impresa sociale non può essere diretta da imprese private con finalità lucrative e da amministrazioni pubbliche; divieto di ridistribuire utili deve erogare beni e servizi di rilievo etico e sociale per la collettività, ad es. per le categorie svantaggiate Gestione democratica: coinvolgimento di stakeholder esterni ed interni; Partecipazione degli utenti alla valutazione dei risultati;Rendicontazione sociale. Terzo rispetto a stato e mercato

38 Imprese sociali e volontariato: quali forme organizzative?
Configurazione missionaria? Burocrazia professionale? Adhocrazia? Dipende dai casi e se allo stato nascente

39 Esempi di imprese sociali
Forme non imprenditoriali (associazioni, fondazioni)→ configurazione missionaria Forme imprenditoriali: chi lavora è retribuito, ma non si producono profitti → configurazione missionaria ibrida Cooperative sociali di tipo A ( servizi socio-sanitari ed educativi) → configurazione missionaria ibrida con burocrazia professionale Cooperative sociali di tipo B (inserimento lavorativo di categorie svantaggiate) → configurazione missionaria ibrida con struttura semplice o con adhocrazia? Può prevalere il volontariato: configurazione missionaria di associazioni e fondazioni. Può prevalere l’impresa: configurazione missionaria ibrida con struttura organizzativa corrispondente del mercato

40 Le trasformazioni del lavoro della sig.ra Raku
Impresa individuale Supervisione diretta su laboratorio artigianale Produzione in serie industriale Aumento produzione in serie divisionale

41 Ipotesi di creazione La progettazione organizzativa richiede talvolta la creazione di una nuova con-figurazione che combini in modo originale parametri di progettazione e fattori situazionali→ la vera magia è pensare oltre il 5 Aneddoto Sig.ra Raku scivolò nel fango→ dalla rabbia per essersi sporcata, passò alla nostalgia per il contatto perso con la terra → cambiò per l’ultima volta la sua impresa industriale in una di produzione a mano di vasi artistici → i vasai della terra

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43 Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco
Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco. I giovani davanti all’illegalità degli adulti”di Roberto Cavarra, Piera Rella, Ludovica Rossotti, FrancoAngeli Venerdì 17 Novembre 2017 Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, via Salaria 113 Aula B14 - primo piano  ore 15:00-18:00 Modera – Piera Rella, Introduce – Roberto Cavarra, Presentazione risultati della ricerca – Ludovica Rossotti Discutono con gli autori – Tavola rotonda: Il Ruolo della scuola nella diffusione della cultura della legalità

44 Saranno prese le presenze utili al Laboratorio
segue Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco” Venerdì 10 novembre-ore aula B14 Via salaria 113 Discutono con gli autori: Emma Galli – Esperta di analisi economica della corruzione- Sapienza Università di Roma Giuseppe Parente – Segreteria nazionale Libera Formazione – Libera. Associazioni, nomi e numeri contro le mafie Giuseppe Ricotta –Esperto di Sociologia dell’inclusione e della Sicurezza Sociale- Sapienza Università di Roma Diva Ricevuto – Associazione Sulleregole Orazio Giancola – Esperto di sistemi educativi,Sapienza Università di Roma Valeria Baglio – Consigliera Assemblea capitolina Saranno prese le presenze utili al Laboratorio

45 Proposte calendario Giovedì 7 e o 21 dicembre presentazione lavori di gruppo Giovedì 14 dicembre lezione sulla qualità del lavoro (cap 5) di Francesca Bergamante e Tiziana Canal Mercoledì 20 dicembre esonero dalle 14 Modificata ELIMINARE?

46 nuove Linee Guida AVA 2.0 VALUTAZIONE CORSI
Dobbiamo trovareun momento in aula di almeno 15 minuti per la compilazione, attraverso l’uso dei dispositivi mobili, delle valutazioni da parte degli studenti. Il sistema di rilevazione delle opinioni studenti fornirà un feedback al docente sul numero di valutazioni on-line effettuate dagli studenti.