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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

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Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
2 NOVEMBRE 2017 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco
Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco. I giovani davanti all’illegalità degli adulti”di Roberto Cavarra, Piera Rella, Ludovica Rossotti, FrancoAngeli Venerdì 10 Novembre 2017 Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, via Salaria 113 Aula B14 - primo piano  ore 15:00-18:00 Modera – Piera Rella, Introduce – Roberto Cavarra, Presentazione risultati della ricerca – Ludovica Rossotti Discutono con gli autori – Tavola rotonda: Il Ruolo della scuola nella diffusione della cultura della legalità

3 Saranno prese le presenze utili al Laboratorio
segue Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco” Venerdì 10 novembre-ore aula B14 Via salaria 113 Discutono con gli autori: Emma Galli – Esperta di analisi economica della corruzione- Sapienza Università di Roma Michele Gagliardo – Responsabile nazionale della formazione per Libera. Associazioni, nomi e numeri contro le mafie Giuseppe Ricotta –Esperto di Sociologia dell’inclusione e della Sicurezza Sociale- Sapienza Università di Roma Diva Ricevuto – Associazione Sulleregole Orazio Giancola – Esperto di sistemi educativi,Sapienza Università di Roma Valeria Baglio – Consigliera Assemblea capitolina Saranno prese le presenze utili al Laboratorio

4 Temi trattati 26 ottobre Le professioni in tempo di crisi- II parte
Progettazione posizioni individuali: le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Il tipo ideale di burocrazia di Weber Ambivalenze della burocrazia Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura: a che serve raggruppare in unità e tipi di raggruppamento - dimensione ottimale Collegamenti laterali della macrostruttura: pianificazione e controllo a posteriori

5 Il secondo collegamento laterale: i 5 meccanismi di adattamento
Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°) comunicazione informale tra 2 reparti Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa Con Galbraith l’adattamento tra persone prima lasciata al caso è stata sistematizzata

6 Il 4° meccanismo di adattamento
Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→ fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione

7 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

8 il 5° meccanismo di adattamento
La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici (fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

9 5.continuum di meccanismi di collegamento

10 meccanismi di collegamento
Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili sono utili più nelle org. di tipo organico che in quelle burocratiche e per: I manager di linea, specialisti di staff Nucleo operativo di professionisti Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

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12 Il continuum accentramento↔ decentramento
Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona) Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per Rispondere alle condizioni locali Motivare i dipendenti Capitolo 5

13 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson)
STIMOLO→ Rac-colta INFORMA ZIONI → CONSIGLIO (informazioni elaborate) → SCELTA → AUTORIZZAZIONE → ESE CUZIONE → AZIONE↓

14 i parametri di progettazione org. già analizzati sono
posizioni individuali → macrosturuttura→ Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

15 La progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento→

16 Segue Progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

17 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo
verticale→ dal vertice in giù Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

18 Il decentramento verticale
Lawrence e Lorsh , 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza→ costellazioni di lavoro→ org su base funzionale La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

19 Il decentramento orizzontale
≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti Il potere agli analisti (nell’org standardizzata) Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ Si sovrappone alla struttura tradizionale Si combina con l’autorità formale Risiede negli operatori Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

20 Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management
L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

21 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale
ORIZZONTALE:B verso tecnostruttura, E nel nucleo operativo

22 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo
verticale→ dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) 3. Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) 4. parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

23 I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento
Il più accentrato in un solo capo Organizzazione burocratica standar-dizzata, con parziale delega agli analisti Decentramento alle divisioni e a qualche analista Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

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25 I fattori contingenti o situazionali
Stati o condizioni organizzative: Età + dimensione Sistema tecnico Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa Capitolo 6

26 Prospettive dell’efficacia organizzativa
Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

27 Prospettive dell’efficacia organizzativa 2
Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di pro-gettazione che sono variabili dipendenti dai dati Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare in termini di specializzazione e decentramento Prevedibilità utile per scegliere tra i 3 tipi di standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

28 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione
L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione Maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971→

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30 Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue: piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica grande serie ≈ gerarchica con conflitti processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

31 3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico
Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico→ + è formalizzata l’attività operativa→ org. + burocratica (grande serie) Se lo staff è + ampio e professionale ↓ decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi) l’automazione del nucleo operativo tra-sforma 1 struttura burocratica in 1 organica Paradosso: la soluzione ai problemi della buro- crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

32 IV fattore contingente: l’ambiente
Si guardano 4 aspetti Stabilità(prevedibilità)/dinamicità ≈ imprevedibilità Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati Con unico acquirente con molti clienti/prodotti/paesi Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre imprese/ contro sindacati e governo

33 rapporto ambiente /organizzazione: 3 ipotesi su tipi di ambienti omogenei
+ l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se è stabile non ha influenza) + è complesso, + organizzazione è decentrata NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma non è detto a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul mercato con decentramento verticale limitato NB. Diversità dei mercati ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice )

34 rapporto ambiente /organizzazione: 4° ipotesi su tipi di ambienti omogenei + 1 su ambiente eterogeneo ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

35 Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente
stabile dinamico Semplice A1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav. A2 accentrata organica – supervisione diretta Con tecnologia complessa D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità D2 decentrata organica – reciproco adattamento Nel caso di mercati integrati

36 Diversità dei mercati come III dimensione.
La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

37 Un organizzazione per mercati diversificati
ambiente → ↓(11 diversità mercati ↗ stabile dinamico Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav. standardizzazione degli output/ supervisione diretta Con tecnologia complessa standardizzazione degli output /standardizz. capacità standardizzazione degli output / reciproco adattamento

38 Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei
Un ambiente ostile spinge all’accentramento organizzativo Un ambiente poco omogeneo crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

39 Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno, interno e delle norme (moda)
+ forte è il controllo esterno + l’azienda è accentrata o formalizzata es. un governo vuole controllare un ministero: Ritiene responsabile il direttore generale Impone standard più definiti per legge Se i dirigenti vogliono più potere interno, accentrano + del necessario l’azienda La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

40 Tendenze organizzative del XX secolo
Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

41 Conclusioni sui fattori situazionali
Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti: Età e dimensione ai livelli intermedi Sistema tecnico sul nucleo operativo, ma anche sullo staff Ambientali: + sul vertice e su chi opera ai confini dell’organizzazione Potere. A tutti i livelli, ma su base selettiva


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