SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 19 ottobre 2017

Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 19 ottobre 2017"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 19 ottobre 2017
C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Orario: Mercoledì Aula Blu2 (laboratorio) Giovedì 9-12 Aula Blu2 (CORSO) Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 Settimana scorsa: crisi sistemica da guardare nel lungo periodo
I neo-liberisti per Crouch hanno individuato problemi reali (inefficienza), ma cattivi rimedi: la sola efficienza non basta in democrazia. Per Gallino ignorano i costi umani della crisi e visione troppo di breve periodo. Kondratiev, Wallerstein attenti a cicli o fasi dell’economia mondo di anni Polanyi: Società di mercato innaturale rispetto alla storia precedente. Alla grande trasformazione va opposto un contro-movimento. Da chi è composto oggi? Che fa la Ue? Manca un’identità progettuale, nonostante i propositi di Europa 2020 di una crescita intelligente, sostenibile, inclusiva Analisi crisi Stiglitz e confronto con Gallino Conclusioni I parte del corso

3 La seconda parte del corso
analisi della progettazione aziendale: seguendo Mintzberg, ormai un classico della letteratura organizzativa, guarderemo alle configurazioni organizzative in relazione al contesto di riferimento alle finalità perseguite e alle prospettive di sviluppo delle organizzazioni conoscenze utili alla progettazione e all’analisi di sistemi organizzativi più o meno complessi

4 II parte del corso Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale Il Mulino 1996 (ed. or ”Structures in five. Designing Effective Organizations”

5 Henry Mintzberg, professore canadese nato nel 1939
Critico dfelle scuole di management con l’ossessione della quantificazione dei risultati

6 ORGANIZZAZIONE   attività sistema struttura
Attività per stabilire relazioni tra persone e cose per raggiungere uno scopo Sistema sociale risultante dall’attività organizzativa   struttura delle relazioni formali e codificate

7 Le 3 questioni su cui si dibatte in tutto il XX secolo (Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo,2002): Industrialetecnologia / consenso (1903 Taylor produz. snella) Burocraticafunzione delle norme / strategie dei soggetti (1904 Weber- Mintzberg 1983) organizzativadecisioni / risorse (1937 Parsons ….) Segue prospetto: Mintzberg chiude burocratica

8 Prospetto Bonazzi Mintzberg nella quest. Burocratica, ma con legami con quella organizzativa

9 MINTZBERG secondo Bonazzi

10 Mintzberg: approccio contingente
Non quale teoria è più corretta ma In quali condizioni le diverse teorie sono più efficaci libro come un pranzo Aperitivo Cap1 parte da 2 concetti base (divisione del lavoro e coordinamento) Antipasti Cap.2-5 analisi variabili organizzative Cap.6 analisi nel contesto dei fattori situazionali Piatti forti Cap.7-12 le 5 configurazioni

11 Henry Mintzberg, La progettazione aziendale,Il Mulino,1996
Può essere considerato ormai un classico della sociologia dell’organizzazione Libro rivolto a manager, consulenti Riscrittura di “The Structuring of Organizations” sintesi di molte ricerche sul campo spesso anche contraddittorie per capire: Che cosa sappiamo sulla progettazione organizzativa? Che cos’è più importante per un’efficace progettazione dell’azienda Anche se nell’introduzione di Isotta scritta dopo 20 anni si dice di no

12 Gli elementi di base della progettazione organizzativa
Un laboratorio di ceramica che si allarga fa nascere 2 esigenze fondamentali ed opposte ↓ ↓ Divisione del lavoro coordinamento Da Taylor fino anni ’50 si è pensato che esiste un solo modo per progettare un’organizzazione Poi si è rovesciato il discorso. l’azienda è fatta di elementi indipendenti:pianificazione e arricchimento compiti 3° possibilità: armonia e coerenza interna dell’org devono tener conto della situazione: ↓ ↓ ↓ ↓ Dimensione, età, tipo di ambiente sistema tecnico NB anche questi ultimi possono in parte essere scelti

13 Meccanismi di coordinamento la colla che tiene insieme l’azienda
Adattamento reciproco Supervisione diretta Standardizzazione = coordinamento, prima di iniziare l’attività, di: contenuti/ processi di lavoro (es. pasticcere con disco rotante /catena di montaggio) Capacità/ input (es. medico la cui formazione standardizza i processi e i risultati e il coordinamento con un altro specialista Risultati/output( tassista) Valgono per laboratori artigiani come per grandi imprese

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15 Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento
Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi→se pochi adattamento reciproco, se molti serve Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)

16 Un passo indietro Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg
L’importanza degli aspetti informali La classificazione delle organizzazioni in base alla tecnologia La scuola contingentista

17 Fino agli anni ’50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione
Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a Unità di comando Linea gerarchica Ampiezza del controllo 2. Taylor↓ standardizzazione Weber↓ Scientific Management An. Burocrazia Programmaz. contenuto Regole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione Teoria organizzativa classica secondo Bonazzi (Fayol e Urwick) pone le esigenze dell’organizzazione al primo posto al contrario dei motivazionalisti e di Simon

18 LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione  consonanza cognitiva con il pensiero Usa che voleva mettere insieme nobili valori democratici e durezza del lavoro di fabbrica rifiutando i rapporti di classe e preferendo la psicoanalisi volgarizzata

19 I° Esperimento: Che cosa fa aumentare la produttività?
I ricerca- fattori formali e impliciti del rendimento operaio: 5 operaie e 1 rappresentante della direzione che favorisce rapporti cordiali, lavorano per 3 anni insieme: la produttività aumenta del 30% Nel frattempo sono state sostituite 2 operaie chiacchierone La crisi del 1929 ha creato timore di essere licenziati  E’ il clima cordiale, i provvedimenti disciplinari, a far aumentare il rendimento o la crisi →per il timore di licenziamenti?

20 II ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione
motivi di insoddisfazione(per ordine di importanza)→ spiegazioni di tipo psicologico Paghe basseE'l'intervistato che ha bisogno di soldi Sorveglianza troppo stretta identificazione tra capo reparto e padre dispotico Orari troppo lunghi Armadietti personali logorinelle conclusioni evidenziata perché suscettibile di correzione

21 Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics)

22 La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward
nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue piccola serie, grande serie e processo continuo  tecnologia come criterio tipologico Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg Mintzberg la cita parlando del peso della tecnologi, anche se le sue configurazioni sono modelli teorici, piuttosto che una classificazione ex-post

23 Sistema socio tecnico della scuola contingentista

24 Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento
Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi→se pochi adattamento reciproco, se molti serve Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)

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26 Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo
≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni Procurano input→ es. approvvigionamento Trasformano input in output →materie prime in prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone Supporto diretto →manutenzione, segreteria Anche chi fa azioni di supporto diretto, come manutenzione e segreteria ne fa parte

27 2)Il vertice strategico
Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione: Supervisione diretta Definizione strategie Relazioni coll’ambiente esterno

28 Supervisione indiretta
3) la linea intermedia E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) compiti Supervisione indiretta Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

29 4) La tecnostruttura Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto→ standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: Del processo di lavoro Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine Problemi del personale: formazione e reclutamento

30 Segue 4)analisti tecnostruttura
Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico- finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono tra di loro all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

31 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato? Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide→ lo staff è molto irregolare↓

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33 Il diagramma base

34 5 configurazioni o tipi puri
(cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) struttura semplice: formata da base (nucleo operativo) + vertice strategico (parte centrale) burocrazia meccanica: base + tecnostruttura (parte centrale) + vertice burocrazia professionale: base (parte centrale) + staff + vertice struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppi di lavoro

35 Tesi centrale Mintzberg
Servono solo poche configurazioni (5 o poco più) Per spiegare l’organizzazione delle aziende efficaci O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione ≈= tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dell’organizzazione

36 funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici
A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolate C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc

37 A) attività formale verticale B) attività regolate + orizzontale
Vedi spiegaz in successiva

38 funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi
ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione

39 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro
Immagini meno chiare. In C le 5 parti sono distinte in D costellazioni anche trasversali

40 C e D immagini meno chiare e lineari
C flusso di comunicazioni informali→ socio- gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

41 E processo decisionale ad hoc: flussi da giù a su e viceversa e da e verso i lati
1 Un cliente chiede di modificare un prodotto a un venditore. Questo si rivolge al suo capo diretto fino al top manager che coinvolge tecnostruttura e staff

42 E) Serve per prendere una decisione strategica
Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

43 La progettazione delle posizioni individuali
Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve della divisione del lavoro che influenzano < meccanismi di coordinamento Per assegnare standardizzaz compiti individuali < >posizioni (MANSIONE) competenze ↕ + PERSONE CON DATE MANSIONI→ Unità organizzativa diretta da un manager Progettare implica discrezionalità

44 La specializzazione delle mansioni
Verticale Separa l’esecuzione dalla direzione Rende maggiore il controllo su chi lavora Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici dei lavoratori + motivati sono > specializzazione tecnica non ottimale Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni: ad es. divisione compiti tra operai fabbrica spilli) Larghezza → N° compiti assegnati ampiezza→Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone

45 Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione
Specializzaz. orizzontale→ verticale↓ ALTA BASSA Mansioni non qualificate (nucleo opera-tivo e staff) Manager anche di basso livello M.professionali (nucleo opera-tivo e staff) Manager di medio e alto livello

46 Come va distribuito il potere è un problema organizzativo … ma non solo

47 i comportamenti vengono formalizzati (standardizzati)
Per prevederli↓ Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone) Per assicurare imparzialità (di un’istituzione) Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio)

48 Le differenze tra professionisti e dirigenti
La complessità impedisce uno stretto controllo verticale→ mansioni complesse ≈ mansioni professionali Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema Idea confermata dall’ultimo libro di Mintzberg, Il lavoro manageriale, 2010

49 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora
Terkel, Working,1972, è un libro di un giornalista e conduttore radiofonico che affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione. L’affresco che ne esce è quello di un mondo del lavoro fordista, in cui prevale il lavoro di scarsa qualità, ma in cui si può essere soddisfatti anche solo di sostenere la famiglia. Oppure un rilegatore di libri è soddisfatto perché ama i libri o un becchino apprezza l’ordine in cui disegna le tombe. Quadro di nuovo attuale in tempo di crisi, o superato nella società della conoscenza in cui nessuno si richiama all’etica del lavoro?

50 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora
Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow → (o le differenze psicologiche di Hertzberg) →

51 MASLOW(1954): la scala dei bisogni umani
1)fisiologici 2)di sicurezza 3)sociali (ambiente sociale gradevole) 4)dell'ego (riconoscimento sociale)…….. 5)autorealizzazione (arricchisce la dimensione interiore)  Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici  capovolgimento del taylorismo che subordina le persone all'organizzazione. Ogni comportamento soddisfa un bisogno. L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità: se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi, e così via

52 HERZBERG (1959): Analizza più ricerche sulla soddisfazione e insoddisfazione e distingue
Fattori igienici se migliorano si è al più non insoddisfatti fattori motivantigli unici che producono la soddisfazione soddisfazione e insoddisfazione sono 2 dimensioni distinte Esistono 2 tipi di esseri umani: quelli che soffrono di non autorealizzarsi per le maglie strette dell'organizzazione chi considera le maglie strette una nicchia in cui si trova bene Il rapporto tra l'uomo e il lavoro va nel primo caso dalla salute mentale (presenza di entrambi i fattori) all'infelicità e non realizzazione (assenza sia di igiene che di motivazione).

53 Segue Hertzberg Per chi vive nella nicchia non c'è possibilità di crescita psicologica e c'è il rischio della malattia mentale o dell' isolamento se sono assenti i fattori igienici La crescita psicologica richiede: Ampliamento della conoscenza Aumentate relazioni tra conoscenze,Creatività, Capacità di decidere autonomamente

54 Soddisfazione e qualità del lavoro/vita
Parlare di qualità della vita legata alla qualità del lavoro è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione Dopo 20/30 anni, gli studi sulla qualità della vita si riprendono in un’altra ottica, in cui la crisi mette in discussione il modello di sviluppo È quello che faremo alla fine di questo corso rilevando la scarsa qualità del lavoro

55 Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014
obiettivo indagine descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato

56 RAGGRUPPAMENTI PROFESSIONALI.
Dirigenti/Imprenditori (Professioni non qualificate?) Professioni di elevata specializzazione (laureati) Prof. tecniche (diplomati) Esecutive d’ufficio Professioni nel Commercio e servizi Conduttori di impianti e macchinari Artigiani e operai specializzati Altre qualifiche professionali (Operai e addetti ai servizi non specializzati Militari)

57 800 unità professionali, il livello più dettagliato (il quinto) della Classificazione delle professioni L’unità professionale rappresenta l’unità di analisi dell’indagine. Le informazioni ad essa riferite sono state desunte a partire dalle risposte fornite dai lavoratori che si sono riconosciuti nella descrizione prevista dalla Classificazione. Sono state escluse 3 unità professionali riferite alle forze armate, per un totale di 797 unità professionali.

58 Privilegiato il punto di vista dei lavoratori che esercitano quotidianamente le professioni
Le loro risposte sono state utilizzate per delineare un profilo medio di ciascuna unità professionale La fase della rilevazione sul campo, conclusa a giugno 2013, ha previsto la somministrazione del questionario di indagine ad un campione di venti lavoratori per ciascuna unità professionale per un totale complessivo di circa interviste. Il questionario utilizzato, unico per tutte le professioni oggetto di indagine, è composto da più di 250 quesiti ed affronta numerose aree tematiche, riferite alle caratteristiche e ai requisiti necessari per svolgere una professione.

59 3 indicatori:Elasticità, creatività, resilienza
Elasticità: importanza dell’apprendimento attivo, della strategia di apprendimento e della manutenzione e applicazione delle conoscenze di rilievo per l’esercizio della propria professione. I valori sono espressi in una scala da 0 a 100 dove 0 indica ‘non importante’ e 100 ‘di assoluta importanza’ per l’esercizio della professione. creatività di un’unità professionale: media delle risposte fornite dai lavoratori di una determinata unità professionale rispetto all’importanza di elementi quali la propensione ad innovare, la produzione di idee e l’originalità nell’esercizio della propria professione. resilienza : media delle risposte rispetto alla persistenza, alla tolleranza allo stress, all’adattabilità e alla flessibilità per l’esercizio della propria professione.