GRUPPI CARISMATICI Si formano attorno ad un leader portatore di carisma, rispetto al quale si ha una forte venerazione CARATTERISTICHE Instabilità e dipendenza.

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1 GRUPPI CARISMATICI Si formano attorno ad un leader portatore di carisma, rispetto al quale si ha una forte venerazione CARATTERISTICHE Instabilità e dipendenza dal leader I membri non occupano posizioni specifiche del gruppo Non ci sono promozioni ma maggiore o minore vicinanza rispetto al leader Mancano regole e precedenti a cui i leader di organizzazioni più stabili fanno riferimento

2 GRUPPI CARISMATICI Tendono a sopravvivere solo fino a quando il leader conserva il proprio carisma

3 I GRUPPI DIVENTANO UN’ORGANIZZAZIONE STRUTTURATA
PROCESSO DI ISTITUZIONALIZZAZIONE DEL CARISMA (Weber)

4 Associazioni volontarie
Sono costituite per promuovere un interesse comune dei membri L’appartenenza non è obbligatoria né acquisita per nascita i membri sono liberi di lasciare l’associazione

5 Istituzioni totali Sono costituite per promuovere l’interesse della società così come viene definito imperativamente dallo Stato, da organizzazioni religiose o da altri detentori di autorità I membri: vivono in totale isolamento dal resto della società Spesso sono sottoposti a sorveglianza di guardiani rispetto a numerosi aspetti della loro vita (sostentamento, cura personale,..)

6 Istituzioni totali GOFFMAN ne ha distinto varie classi:
Istituzioni destinate a ospitare persone ritenute incapaci di provvedere a se stesse (ospedali, case di riposo…) Istituzioni destinate ad ospitare persone ritenute pericolose per la società (prigioni..) Istituzioni destinate a ospitare persone investite i compiti specifici (caserme, convitti, campi di lavoro) Luoghi di ritiro per persone che si isolano dalla società (monasteri, conventi…)

7 Burocrazia Ha studiato la razionalizzazione nella società:
In diversi ambiti della società si è verificato un allontanamento dai comportamenti spontanei, personali e tradizionali Le attività sono ora più sistematiche, coordinate da regole ricavate dall’analisi razionale

8 Rapporto tra servo e padrone
Rapporto personale diretto basato sulla lealtà reciproca Sia il servo che il padrone sono legati da una serie di consuetudini tramandate nei secoli

9 Rapporto tra datore di lavoro ed impiegato
Rapporto impersonale mediato da un contratto di lavoro e da una serie di figure intermedie, avente per oggetto precise mansioni professionali

10 Weber vide nella burocrazia uno degli aspetti della tendenza alla razionalizzazione nel mondo moderno

11 IL TIPO IDEALE DELLA BUROCRAZIA
UNA DIVISIONE DEL LAVORO (Stabile e ben definita) UNA STRUTTURA GERARCHICA all’interno della quale ogni soggetto ha un superiore ed è a sua volta superiore di altri PROCEDURE FORMALI DI APPRENDIMENTO necessarie per occupare le varie posizioni all’interno delle organizzazioni dalle più semplici a quelle più complesse UNA CARRIERA BASATA SULL’IMPIEGO STIPENDIATO A TEMPO PIENO

12 IL TIPO IDEALE DELLA BUROCRAZIA
REGOLE SCRITTE PRESTABILITE che stabiliscono le procedure da seguire nello svolgimento del lavoro garantendo il massimo della standardizzazione ed il minimo della discrezionalità FEDELTA’ ALL’ORGANIZZAZIONE E SEGRETO DI UFFICIO

13 IL TIPO IDEALE DELLA BUROCRAZIA
PREVEDIBILITA’ DEL COMPORTAMENTO DELLE PERSONE CHE LAVORANO IN UNA BUROCRAZIA COORDINAMENTO DA PARTE DELL’AUTORITA’

14 IL TIPO IDEALE DELLA BUROCRAZIA
PREVEDIBILITA’ E COORDINAMENTO DETERMINANO EFFICIENZA E PRODUTTIVITA’

15 BUROCRAZIA PRODUTTIVITA’: la burocrazia implica il passaggio dal lavoro generico alla specializzazione (in termini di precisione rapidità e chiarezza la burocrazia esce vincente)

16 BUROCRAZIA Weber considera la burocrazia un tipo ideale di organizzazione in cui il lavoro può essere svolto sulla base di regole fisse a prescindere dalle persone

17 BUROCRAZIA La burocrazia riduce i margini di incertezza dell’agire umano L’alto grado di produttività permette il coordinamento di un grande numero di attività La maggiore produttività è una delle ragioni che hanno condotto al dominio della burocrazia

18 BUROCRAZIA Crozier la burocrazia si controlla grazie all’accesso alle informazioni Buona parte del potere è controllata da esperti che hanno accesso ad una grande quantità di informazioni Controllando ciò che viene divulgato, tenendo altri nell’incertezza, gli esperti proteggono il proprio potere SAPERE E’ POTERE

19 BUROCRAZIA FUNZIONI DELLE REGOLE
Regole sono molto simili agli ordini ma meno personali e dirette. Maggiore è il numero di regole definite minore sarà la necessità di controllo Le regole permettono ai dirigenti di mettere in secondo piano la propria responsabilità personale

20 Funzioni delle regole burocratiche (Gouldner 1954)
COMUNICAZIONE: le regole burocratiche indicano ciò che la direzione si aspetta dai dipendenti CONTROLLO A DISTANZA: le regole burocratiche permettono ai dirigenti di controllare i comportamenti a tutti i livelli della organizzazione

21 Funzioni delle regole burocratiche (Gouldner 1954)
LEGITTIMAZIONE DELLA PUNIZIONE: le regole forniscono criteri astratti in base ai quali vengono valutati bassi rendimenti ed infrazioni DISCREZIONALITA’: le regole burocratiche sono uno strumento di negoziazione dei dirigenti che possono allentarle in cambio di cooperazione da parte dei dipendenti

22 DEBOLEZZE DELLE ORGANIZZAZIONI
INCERTEZZA (obiettivi e mezzi delle organizzazioni possono non essere chiariti definitivamente) VULNERABILITA’ ALLE INFLUENZE AMBIENTALI IN CUI LE ORGANIZZAZIONI OPERANO (le organizzazioni pubbliche sono influenzate dall’ambiente legislativo,…) COMPLESSITA’( più le organizzazioni sono grandi più sono complesse) PATOLOGIA (i burocrati tendono a fossilizzarsi nell’esecuzione dei compiti e ad assumere comportamenti acritici)

23 DEBOLEZZE DELLE ORGANIZZAZIONI
CONFLITTO (la presenza del conflitto tende ad essere una costante nelle organizzazioni) Conflitto irrazionale: deriva da problemi e da ostilità personali Conflitto razionale: è radicato nell’organizzazione stessa DISUGUAGLIANZE TRA MEMBRI

24 INCERTEZZA OBIETTIVI CERTI-MEZZI CERTI OBIETTIVI CERTI-MEZZI INCERTI
OBIETTIVI INCERTI-MEZZI CERTI OBIETTIVI INCERTI-MEZZI INCERTI

25 VULNERABILITA’ ALLE INFLUENZE AMBIENTALI
ATTENZIONE ALL’AMBIENTE IN CUI LE ORGANIZZAZIONI SI TROVANO AD OPERARE

26 COMPLESSITA’ Tanto più le organizzazioni diventano grandi, tanto più diventano complesse E’ difficile dire se la crescita dimensionale è causa dell’aumento della complessità Alcuni autori hanno sostenuto il contrario QUANTO PIU’ L’ORGANIZZAZIONE DIVENTA COMPLESSA TANTO PIU’ NECESSITA DI PERSONALE E CRESCE DI DIMENSIONI

27 COMPLESSITA’ GRADO DI SOSTITUZIONE DEL LAVORO UMANO CON LA TECNOLOGIA
AMBIENTE LA QUOTA DI PROFESSIONISTI ALL’INTERNODEL PERSONALE

28 PATOLOGIA WEBER la burocrazia è una delle strutture sociali più difficili da distruggere MOTIVAZIONI: Efficienza della burocrazia Sviluppo di un interesse costituito dei burocrati I governanti dipendono dalle burocrazie

29 PATOLOGIA Sintomi di una patologia delle organizzazioni :
i burocrati si fossilizzano nella esecuzione di compiti specialistici Osservanza acritica di regole e regolamenti Mancanza di flessibilità e di innovazione, lentezza, miopia, stagnazione, perdita di vista degli obiettivi

30 PATOLOGIA Legge di Parkinson
Il personale di un’organizzazione tende ad aumentare quasi automaticamente perché ogni funzionario desidera moltiplicare i propri subordinati Burocrazia sempre crescente, con un vertice sempre più ipertrofico che genera sempre più lavoro inutile e diventa sempre meno produttiva