AMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO

Presentazione sul tema: "AMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO"— Transcript della presentazione:

1 AMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO
Università di Napoli, Federico II Università degli studi di Napoli, Federico II Capitolo 3 AMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO Avere delle informazioni è indispensabile, anche a noi come individui per assumere decisioni. Perché per le imprese è ancora più cruciale e delicata l’acquisizione di informazioni? Il processo decisorio è descritto come processo mediante il quale le informazioni sono convertite in corsi di azione Prof. Sergio Sciarelli Prof. Sergio Sciarelli

2 3.1 L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO LA CAPACITA’ DI COLLOCARE I BENI E SERVIZI PRODOTTI DETERMINA LA FORZA DELL’IMPRESA PRIMA DI DECIDERE DI ENTRARE IN UN MERCATO BISOGNA ANALIZZARE LA STRUTTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO DI RIFERIMENTO Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli

3 3.2 LA DIFFERENZIAZIONE PRODUTTIVA
CON LA DIFFERENZIAZIONE PRODUTTIVA VIENE MENO UNO DEI PRESUPPOSTI DELLA CONCORRENZA PERFETTA: L’OMOGENEITA’ DEI PRODOTTI L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTRO CERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI Maggiore è il grado di differenziazione, più l’impresa tende ad acquisire, nel suo sub-mercato, una posizione quasi-monopolistica. Prof. Sergio Sciarelli I VANTAGGI CONNESSI ALLA DIFFERENZIAZIONE POSSONO TUTTAVIA ESSERE ANNULLATI MEDIANTE: - ALTRI STRUMENTI CONCORRENZIALI (PREZZO, CONDIZIONI DI PAGAMENTO, Ecc). - L’IMITAZIONE DA PARTE DELLA CONCORRENZA.

4 Differenziazione di prodotto
3.3 STRUTTURA DEL MERCATO SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO Differenziazione di prodotto Concorrenza monopolistica Oligopolio Compresenza di elementi concorrenziali e di monopolio differenziato concentrato misto Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli LA QUALIFICA DI UN MERCATO E’ DATA DALLA QUOTA DI PRODUZIONE CONTROLLATA DALLE IMPRESE PIU’ GRANDI

5 “CONCORRENZA ALLARGATA”
3.4 BARRIERE ALLA CONCORRENZA SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO Barriere all’entrata 1. Economie di scala; 2. disponibilità di brevetti/know-how; 3. controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili); Barriere alla mobilità 4. Differenziazione dei prodotti. Difficoltà del disinvestimento Ostacoli al fallimento o liquidazione. Barriere all’uscita Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli L’ESISTENZA DI BARRIERE PUO’ ESSERE ANNULLATA NEL CASO DELLA CONCORRENZA BASATA SU PRODOTTI SOSTITUTIVI “CONCORRENZA ALLARGATA”

6 RESOURCE – BASED THEORY
3.5 BARRIERE ALLA CONCORRENZA E R.B.T. SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO RESOURCE – BASED THEORY LE BARRIERE ALL’ENTRATA NON SONO SOLTANTO UN DATO OGGETTIVO MA DIPENDONO ANCHE DALLE CONDIZIONI SOGGETTIVE DELL’IMPRESA IL SUCCESSO COMPETITIVO NON E’ SOLO IL FRUTTO DEL POSIZIONAMENTO E DELL’ESISTENZA DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA MA E’ ANCHE FUNZIONE DELLA QUALITA’ DELLE RISORSE DI CUI UN’IMPRESA DISPONE PER AFFRONTARE IL CONFRONTO CON LA CONCORRENZA SONO LE RISORSE SPECIFICHE DI CUI L’IMPRESA E’ DOTATA CHE POSSONO CONSENTIRE DI ANNULLARE O ATTENUARE LA FORZA DELLE BARRIERE Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli

7 Domanda Offerta 3.6 CARATTERISTICHE DI STRUTTURA DEL MERCATO
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Domanda Offerta Grado di concentrazione Monopsonio; Oligopsonio; Domanda frazionata Monopolio; Oligopolio; Concorrenza perfetta Grado di elasticità Domanda elastica o anelastica Grado di differenziazione Domanda omogenea o differenziata Concorrenza monopolistica; Oligopolio differenziato Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli L’ANALISI SULLA STRUTTURA DEL MERCATO FORNISCE GLI ELEMENTI NECESSARI PER DEFINIRE LE RELAZIONI ESISTENTI TRA VENDITORI E COMPRATORI

8 3.7 CARATTERISTICHE DI STRUTTURA DEL MERCATO
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO Relazione tra domanda e offerta Forme di mercato Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnica -finanziaria Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore Il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare In modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda

9 3.8 LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione. Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli

10 3.9 LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni: ECONOMICITA’ si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno) RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione sulla quale influiscono Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli Ricorrenza Incertezza Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno

11 3.10 PARAMETRI ED INDICI DIMENSIONALI DELL’IMPRESA
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO Gruppo di Parametri Indici Fatturato - Valore Aggiunto Economici Produzione realizzata Capacità di produzione Tecnico-Produttivi Totale Attivo Patrimoniale Totale delle Immobilizzazioni Patrimoniali Organizzativi Addetti occupati Livelli organizzativi Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli Con la diffusione crescente di accordi di collaborazione fra imprese la dimensione dell’organizzazione non è più rappresentativa della dimensione di impresa

12 3.11 CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVO IN BASE ALLA POSIZIONE DELL’AZIENDA NEL MERCATO IN CUI OPERA: MEDIA E PICCOLA IMPRESA GRANDE IMPRESA NON RIESCE AD INFLUENZARE LE VARIABILI DI MERCATO ESERCITA UN ELEVATO GRADO DI CONTROLLO DEL MERCATO Le decisioni strutturare sono decisioni che si presentano di continuo e diventano un fatto di routine, quelle destrutturare hannocarattere saltuario e si riferiscono a situazioni complesse, dove il decisore deve perseguire più obiettivi che potrebbero essere in conflitto tra di loro Prof. Sergio Sciarelli Il concetto d’impresa grande, media e piccola può essere qualificato in funzione della forza posseduta nel mercato in cui opera

13 L’impresa, in funzione della flessibilità della sua organizzazione
3.12 I RAPPORTI TRA L’IMPRESA ED IL MERCATO LA STRUTTURA DEL MERCATO INCIDE SUL COMPORTAMENTO DELLE IMPRESE E QUEST’ULTIMO, A SUA VOLTA, INFLUENZA IL RISULTATO DELLA GESTIONE AZIENDALE LE CONDOTTE AZIENDALI INFLUISCONO SULLE STRUTTURE (AMBIENTE) E PRODUCONO, IN BASE ALL’ADATTAMENTO DI QUESTE, I LORO RISULTATI PARADIGMA CONDOTTA – STRUTTURA - PERFORMANCE PARADIGMA STRUTTURA – CONDOTTA - PERFORMANCE Le innovazioni aziendali producono cambiamenti di mercato e ambientali L’impresa, in funzione della flessibilità della sua organizzazione e delle sue strategie di sviluppo, può sfuggire ai vincoli ambientali e tentare di ritagliarsi l’ambiente in cui le sue potenzialità sono in grado di assicurarle il successo Prof. Sergio Sciarelli

14 3.13 LA COMPLESSITA’ DELL’AMBIENTE E LA FLESSIBILITA’
DELL’IMPRESA LA MAGGIORE COMPLESSITA’ DELL’AMBIENTE DIPENDE: Dalla compressione delle barriere spazio-temporali e dall’accrescimento del livello di interdipendenza tra le diverse economie, Dai processi di internazionalizzazione dell’economia e di globalizzazione dei mercati Prof. Sergio Sciarelli

15 3.13bis LA COMPLESSITA’ DELL’AMBIENTE E LA FLESSIBILITA’
DELL’IMPRESA GLOBALIZZAZIONE INTESA COME UN MERCATO SENZA CONFINI L’affermarsi di fenomeni d’internazionalizzazione e di globalizzazione rende più difficile la delimitazione dei settori industriali e impone all’impresa una maggiore mobilità, flessibilità ed adattabilità. INDUSTRIA GLOBALE Settore produttivo all’interno del quale la posizione competitiva di un’impresa di un certo paese viene influenzata in modo rilevante dalla posizione che essa è in grado di conquistare e di mantenere in altri Paesi Prof. Sergio Sciarelli