Introduzione all’analisi organizzativa sistemica

Presentazione sul tema: "Introduzione all’analisi organizzativa sistemica"— Transcript della presentazione:

1 Introduzione all’analisi organizzativa sistemica
Università del Piemonte Orientale Corso di master di I° livello in “Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento” Introduzione all’analisi organizzativa sistemica Docente: I.I.D. Claudio De Pieri Vercelli 19/12/2005 25/12/2018

2 Significato di organizzazione
Impresa, istituzione o società costituita da un insieme di elementi in rapporto dinamico tra loro, aventi uno scopo comune. 25/12/2018

3 Aziende sanitarie Le Aziende sanitarie U.U.S.S.L.L. o Ospedaliere possono essere considerate organizzazioni composte da elementi materiali ed umani, aventi la finalità di svolgere attività di prevenzione. cura e riabilitazione. 25/12/2018

4 Inputs Le Aziende Sanitarie possono, da un punto di vista organizzativo, essere disegnate come un sistema aperto nel quale entrano alcuni fattori produttivi, "inputs" (risorse umane, materiali, economiche, culturali) oltre che, con brutto termine, gli oggetti da "sottoporre a trasformazione" ossia gli utenti/clienti. 25/12/2018

5 Processo produttivo. All'interno del sistema questi fattori (variabili) vengono combinati tra loro per dar luogo al 25/12/2018

6 Outputs Questo porta a dei risultati detti "outputs".
I risultati dovrebbero sempre essere coerenti con gli scopi dell'organizzazione. 25/12/2018

7 Sistema Organizzativo
Individuali Tecniche Variabili Ambientali Efficacia Org Soddisfaz. Individuale Variabili Risultasnti Organiz-zative Finalità Istituzionali Comportamento Organizzativo Sociali Istituzinali Variabili di Contesto 25/12/2018

8 Variabili Ambientali (o inputs)
Caratteristiche sociali e demografiche Risorse economiche e materiali Norme Domanda di prestazioni Professionalità disponibili Cultura organizzativa dominante Flussi informativi 25/12/2018

9 Variabili Ambientali (o inputs)
Tra gli inputs (o risorse/vincoli in entrata) di un A.S.L. o A.O. si possono trovare: risorse umane: individui o gruppi di individui con le caratteristiche richieste dall'organizzazione (es. O.T.A., infermieri, medici); risorse materiali: edifici, attrezzature, materiali, mezzi di per comunicare; risorse economiche: finanziamenti provenienti dallo Stato e,dall. Regione, donazioni, altro. risorse culturali: conoscenze, capacità, abilità proprie degli uomini che entrano a comporre l'Azienda Sanitaria o che possono essere ricercate nell'ambiente circostante. 25/12/2018

10 Le variabili di contesto
Una volta introdotte nel sistema organizzazione, queste risorse danno luogo a delle variabili, (elementi che possono continuamente variare, ragruppabili in categorie) che, interagendo, determinano il processo di trasformazione (attività di prevenzione, cura, riabilitazione, produzione di conoscenze, etc.). Si possono pertanto considerare le seguenti categorie di variabili: umane, sociali, tecniche, istituzionali ed organizzative 25/12/2018

11 Variabili umane caratteristiche degli individui che operano nell'organizzazione tra cui: età, sesso, cultura, motivazione, qualifica, Ad esempio Una prevalenza di donne o uomini, giovani o meno giovani determina caratteristiche diverse nell’organizzazione, individui con un buon grado di cultura professionale potranno garantire prestazioni migliori 25/12/2018

12 Variabili sociali caratteristiche dei gruppi tra cui: unione, disunione, potere, orientamento agli scopi del lavoro, orientamento ad interessi di altro tipo, sindacalizzazione, etc.. Ad esmpio gruppi di individui affiatati ed orientati a svolgere bene il lavoro, daranno maggiori garanzie di gruppi disuniti o motivati solo a garantirsi vantaggi economici. 25/12/2018

13 Variabili istituzionali
caratteristiche dell'istituzione tra quali la mission, le norme che la regolano, le scelte politiche, natura pubblica o privata, etc.. Ad esempio un ospedale pubblico sarà orientato a garantire la diagnosi e cura dei pazienti ponendo come aspetti secondari i costi di gestione e l'efficienza, un ospedale privato sarà orientato soprattutto a garantire il profitto ai proprietari ponendo maggior attenzione all'efficienza. 25/12/2018

14 Variabili tecniche caratteristiche delle tecnologie intese come attrezzature, materiali e conoscenze necessarie a farle funzionare. Ad esempio un ospedale in possesso di tecnologie di livello elevato richiederà al personale maggiore qualificazione, un ospedale con tecnologie inferiori punterà maggiormente sulle capacità umane. 25/12/2018

15 Variabili organizzative
L'insieme di queste variabili concorre ad influenzare e a determinare le variabili organizzative ossia il come un istituzione si ordina per raggiungere i fini prefissati. Tra le variabili orqanizzative si possono considerare quei caratteri dell'organizzazione riguardanti in particolare: Struttura organizzativa Meccanismi operativi Processi sociali 25/12/2018

16 Struttura organizzativa
La struttura orqanizzativa: prevede e regola la distribuzione e attribuzione stabile di risorse e ruoli organizzativi e comprende oltre che le strutture fisiche (edifici, impianti, etc.) la divisione qerarchica e funzionale del lavoro 25/12/2018

17 Classificazione delle strutture
L’organizzazione dell’ ASL … si articola in:  Strutture a prevalente responsabilità gestionale (Organigramma) Strutture a prevalente responsabilità professionale (Funzionigramma) Posizioni organizzative. Strutture a prevalente responsabilità gestionale Le strutture a prevalente responsabilità gestionale corrispondono a: Strutture organizzative complesse Strutture organizzative semplici. Per struttura si intende una articolazione interna dell’azienda per la quale è identificata una responsabilità univocamente definita di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie assegnate. Classificazione delle strutture 25/12/2018

18 Strutture Complesse e Semplici
Le strutture complesse si qualificano per funzioni atte a governare od attuare processi complessi (anche con forte impatto interfunzionale) che richiedono un elevato grado di autonomia decisionale e che comportano la gestione di risorse umane, tecnologiche o finanziarie rilevanti per entità o diversità. La struttura semplice rappresenta l’unità organizzativa minima cui si attribuiscono funzioni che richiedono l’autonomia decisionale necessaria per l’attuazione di processi semplici o per contributi a processi complessi e che comportano la attribuzione delle risorse umane, tecnologiche o finanziarie sufficienti allo scopo. 25/12/2018

19 Strutture a prevalente responsabilità professionale
L Le strutture a prevalente responsabilità professionale corrispondono a: ·Dipartimenti funzionali che riportano direttamente al Direttore Generale o al Direttore di Macrostruttura; ·Centri di responsabilità professionale, che comportano elevate competenze tecnico-professionali specialistiche riferite a prestazioni quali-quantitative complesse; ·Posizioni professionali di base, che comportano una competenza funzionale di base nella disciplina di riferimento. 25/12/2018

20 Posizioni organizzative
Unità operative con responsabilità affidata a personale non dirigente. Possono essere Staff o articolazioni interne di SOS o SOC. Possono essere di tipo gestionale, funzionale o miste. Solo quelle di Staff e a prevalente caratterizzazione gestionale sono esplicitamente individuate dal Piano di Organizzazione 25/12/2018

21 L'orqaniqramma qerarchico
Rappresenta l'espressione grafica della divisione gerarchica del lavoro, descrive i rapporti di subordinazione gerarchica ossia da chi si deve ricevere gli ordini, a chi si deve richiedere le ferie, etc.. Ad esempio l'OTA riceve ordini dalla Capo Sala, la Capo Sala dal Primario etc.. 25/12/2018

22 Direzione strategica Contando sull'organizzazione gerarchica, in un'Azienda sanitaria, il Direttore Generale ha la possibilità, attraverso i Direttori Sanitario, Amministrativo ed eventualmente il Coordinatore Sociale, di dirigere e controllare tutta l'organizzazione. A loro volta infatti i Direttori Sanitario ed Amministrativo potranno infatti esercitare la direzione ed il controllo sui responsabili dei Presidi, delle Unità Operative, dei Dipartimenti e dei Distretti (ad es. il responsabile di un distretto). 25/12/2018

23 Livelli dirigenziali di coordinamento e di produzione
Scendendo i gradini successivi dell'organizzazione, si arriva ai livelli dirigenziali, specialistici (medici, biologi)e di coordinamento I livelli di produzione comprendono le figure professionali, (infermiere, tecnico di radiologia) ed esecutive (o.t.a., ausiliari socio sanitari, commessi) 25/12/2018

24 Organigramma A.S.L. 25/12/2018

25 25/12/2018

26 Organigramma Az.Ospedaliera
                                                  Organigramma Az.Ospedaliera 25/12/2018

27 Organigramma Funzionale
Rappresenta l'espressione grafica della divisione funzionale del lavoro, descrive rapporti di dipendenza esistenti tra realtà od operatori, anche non subordinati gerarchicamente, finalizzati al buon e coordinato funzionamento dei diversi settori. La divisione funzionale serve ad attribuire con chiarezza i compiti alle varie parti dell'organizzazione (ad es. funzione amministrativa, sanitaria etc.). Ad es. il Coordinatore dipende funzionalmente dal Dirigente Infermieristico, il Direttore di Struttura dal Responsabile di Dipartimento. 25/12/2018

28 Organigramma Funzionale
Possono essere inoltre previste articolazioni a matrice o per progetti che non obbedendo ad una logica strettamente gerarchica, danno maggior flessibilità alla struttura ed evitano la rigidità propria della suddivisione per strutture 25/12/2018

29 Funzionigramma Rapporto Gerarchico 25/12/2018

30 Ruolo All'interno della divisione del lavoro ciascun individuo trova una sua collocazione che deriva dalla qualifica con la quale è stato assunto e dagli eventuali successivi avanzamenti di carriera Tale posizione è definita ruolo 25/12/2018

31 Ruolo giuridico Il ruolo, da un punto di vista formale può essere definito come l’insieme delle attribuzioni che un individuo assume in un organizzazione a seguito di stipula di un contratto, concorso o chiamata ed è definito da mansionari, profili professionali o funzionali 25/12/2018

32 Ruolo organizzativo Il ruolo visto da un punto di vista organizzativo, può contenere qualcosa di diverso dal ruolo formale, in quanto consiste in "ciò che gli altri operatori della struttura si attendono che uno faccia“ (regole implicite). Questa distinzione permette di capire perchè individui con medesime qualifiche ed inquadramento, possono svolgere attività sostanzialmente diverse. 25/12/2018

33 Assunzione di ruolo processo attraverso il quale quale un soggetto, inserito in un’organizzazione, definisce/viene definito (ne)i confini della sua sfera di azione. tale processo può condurre un individuo o gruppo ad aumentare o ridurre il proprio campo di azione, sia rispetto a quanto stabilito dalla norma che dai criteri di suddivisione del lavoro “attività di confine" 25/12/2018

34 I Ruoli Ruoli sovrapposti Aree grige Ruoli sovrapposti 25/12/2018

35 Meccanismi Operativi Per meccanismi operativi si intendono le regole che una struttura si dà riguardo agli aspetti dinamici di funzionamennto. La struttura di base definisce infatti gli aspetti relativamente statici,i "dove", i "che cosa", i "quanto", suddivide il potere, le funzioni, le mansioni. I meccanismi operativi definiscono invece i "come" e i "quando". 25/12/2018

36 Meccanismi Operativi Si possono considerare meccanismi operativi:
I modelli organizzativi Il modello di leadership Gli strumenti di coordinamento I sistemi informativi I sistemi premianti e di sviluppo professionale I sistemi di verifica/controllo 25/12/2018

37 Modelli Organizzativi
Per modello organizzativo si intende la modalità con cui si organizza e distribuisce il personale, e si ripartiscono tra esso compiti e responsabilità in relazione alla particolare. tipologia di oggetto da trattare. I modelli organizzativi possono riguardare sia la macro che la micro struttura. All’interno di un’organizzazione possono convivere modelli organizzativi diversi in relazione alle funzioni da assolvere da parte di ciascuna struttura. 25/12/2018

38 Organizzazione a Matrice
Il Funzionamento a matrice nell’ospedale Area della degenza Unità di degenza 1 Reparto D.O D.H./D.S. degenza 2 degenza …N Dipartimento xyx S.O.C. xyz 1 Sale operatorie 2 …N L aboratori Ambulatorio Prestazioni professionali specialistiche Equipe professionale Produce le prestazioni Fornisce le competenze Utilizza le tecnologie Definisce e applica i percorsi Garantisce l’efficacia Team di gestione dipartimentale Assicura le risorse professionali e tecnologiche Ricerca le efficienze Percorsi di continuità clinica ed assistenziale Gestione delle risorse tecnico-logistiche  Ricerca delle efficienze Organizzazione a Matrice 25/12/2018

39 Project Management Per la gestione di progetti che comportano un cambiamento significativo della situazione in atto, nonché per la gestione di importanti iniziative di investimento, l’Azienda individua e definisce specifiche responsabilità per il coordinamento di gruppi di lavoro interfunzionali temporanei. A tali gruppi di lavoro l’azienda assegna obiettivi di risultato specifici di progetto, da conseguirsi mediante una pianificazione ed un monitoraggio basati su tecniche e strumenti tipici del project management. I processi relativi a quanto espresso nel presente articolo sono oggetto di specifica normazione interna all’azienda 25/12/2018

40 Gestione per processi L’Azienda adotta criteri e tecniche di gestione orientate a garantire l’assunzione delle responsabilità da parte dei dirigenti e di dipendenti/collaboratori, non solo su basi puramente funzionali e/o tecnico-professionali, ma anche su basi interfunzionali, ovvero secondo logiche di gestione per processi. 25/12/2018

41 Gestione per processi 25/12/2018

42 Modelli organizzativi dell’assistenza
Diverse sono le modalità con cui organizzare l’attività assistenziale e tra queste si possono ricordare: Modello familiare Modello di tipo funzionale o in serie Modello per piccole equipes Primary nursing 25/12/2018

43 Funzioni, attività e compiti
La funzione sanitaria può essere scomposte in attività (es. attività di cura, diagnosi etc). le attività in compiti (es. fare la terapia, le medicazioni, l"igiene del paziente), i compiti a loro volta si scompongono in operazioni (es. preparare il farmaco nella siringa, disinfettare,iniettare etc.) 25/12/2018

44 La leadership Per leadership si intende l’esercizio di una funzione dominante all’interno di un gruppo, derivante non tanto da investiture formali, quanto piuttosto da caratteristiche e capacità proprie del leader, riconosciute dal gruppo. La leadership può riguardare anche solo alcuni aspetti di funzionamento del gruppo. 25/12/2018

45 Tipologie di leadership (formalizzazione)
L. formale: quando alla capacità di assumere un ruolo dominante corrisponde un’investitura L. informale: quando un soggetto, pur non investito di potere, è in grado di influenzare un gruppo 25/12/2018

46 Tipologie di leadership (modalità di esercizio)
In base alle modalità di esercizio della leadership si possono distinguere: L. Autoritaria L. Manipolativa L. Democratica L. Lascia Fare L. Situazionale 25/12/2018

47 Leadership autoritaria
L. Autoritaria: si distingue per il forte accentramento del potere e l’utilizzo di meccanismi di premio/ punizione. E’ adatta a situazioni non molto complesse, dove sia possibili esercitare un controllo diretto su subalterni chiamati ad una mera funzione di esecutori. Può a lungo andare aumentare la demotivazione e dequalificazione. Una forma più subdola di questo modello è la L. Manipolativa. 25/12/2018

48 Leadership democratica
La L. Democratica si caratterizza per l’utilizzo di metodi partecipativi nell’assunzione delle decisioni,nella definizione di regole e nel lasciare ampia autonomia ai componenti il gruppo. Il leader è tale perché ad esso viene riconosciuta autorevolezza. Una forma degenerata della L. democratica è la L. Lascia Fare nella quale il leader rinuncia ad esercitare il potere e fa venir meno la propria autorevolezza. 25/12/2018

49 Leadership situazionale
La L. situazionale si caratterizza per la scelta cosciente di modalità diverse di leadership a seconda della situazione e del contesto obbedendo ad alcune regole Situazione L. Autoritaria L. Democratica Livello di professionalità basso alto Urgenza delle decisioni alta bassa Motivazione del personale bassa (sul breve periodo) bassa e alta 25/12/2018

50 Leadership Tecnica e Socio-Emotiva
All’interno di un gruppo possono manifestarsi forme di leadership che non hanno a che vedere con la distribuzione del potere. Tra queste possiamo annoverare: L. Tecnica: particolare competenza riconosciuta ad un soggetto sulle modalità di esercizio del lavoro assegnato L. socio-emotiva: riguarda la capacità di tenere assieme il gruppo e di gestirne le crisi affettive 25/12/2018

51 Strumenti di coordinamento
Il coordinamento può essere agito attraverso strumenti informali e formali. Entrambi hanno importanza fondamentale nel garantire il buon funzionamento di un’organizzazione. I primi sovrintendono agli aspetti di gestione, e hanno particolare valore nel breve, medio periodo, i secondi agli aspetti di organizzazione, e rispondono alla necessità di stabilire regole e criteri di funzionamento stabili. 25/12/2018

52 Strumenti di coordinamento informali
Gli strumenti informali consentono la trasmissione rapida e costante di informazioni, regole e comandi sia in senso verticale (top-down, down-top) che orizzontale mantenendo aperti i canali della comunicazione. Tra essi possiamo annoverare: l’ordine verbale, il colloquio continuo interno all’equipe, la cura delle dinamiche di gruppo, la riunione di reparto, gli incontri conviviali. 25/12/2018

53 Strumenti di coordinamento formali
Gli strumenti formali consentono la permanenza nel tempo di informazioni, regole e comandi e la standardizzazione di comportamenti garantendo certezza organizzativa e risparmi di tempo/risorse. Devono essere: Ufficiali Impersonali. 25/12/2018

54 Ufficialità degli strumenti di coordinamento
Per ufficiali si intende che devono essere scritti e resi noti a coloro ai quali sono indirizzati. In quanto scritti essi divengono stabili e non legate ad un gruppo di individui che li ha definiti, almeno fin tanto che non si decida di modificarli. Per impersonali si intende che tutti sono obbligati a rispettarli, compresi coloro che li emanano. 25/12/2018

55 Ufficialità degli strumenti di coordinamento
Alcuni ritengono che più regole ci sono, più si limiti la creatività e l' iniziativa dei singoli; in realtà regole ben definite permettono di: evitare confusione e disorganizzazione concentrando l' attenzione degli operatori sul lavoro anziché sul "chi","come" e "quando" deve farlo. evitare abusi da parte di chi ha più potere dentro all'organizzazione. 25/12/2018

56 Strumenti di coordinamento formali
A livello di azienda possiamo trovare: Atto Aziendale Pianificazione strategica Piani annuali Budget. A livello di unità operativa troviamo: Piani di lavoro Procedure Protocolli e linee guida Profili di cura e piani standard 25/12/2018

57 Atto Aziendale Documento che definisce mission e vision aziendali, articolazioni strutturali, regole generali di funzionamento, nonché i rapporti tra le diverse strutture componenti. 25/12/2018

58 Pianificazione strategica
L’Azienda predispone e attua processi periodici di pianificazione strategica pluriennali (Piano Strategico Aziendale). Tali processi non sono limitati alla definizione dei volumi produttivi in oggetto alla programmazioni regionale, ma si riferiscono nello specifico allo scenario territoriale proprio dell’azienda, considerando i seguenti elementi tipici del processo di pianificazione: ·        caratteristiche del territorio e trend demografici locali ·        evoluzione dei bisogni della popolazione ·     capacità, potenzialità, punti di forza e debolezza del sistema produttivo ·        progresso delle conoscenze e innovazione tecnologica ·        evoluzione legislativa e opzioni di sviluppo organizzativo. La pianificazione strategica costituisce la base su cui l’azienda fonda la definizione del proprio programma pluriennale degli investimenti e del proprio piano di sviluppo organizzativo. 25/12/2018

59 Programmazione annuale
All’interno del processo di pianificazione, l’Azienda predispone annualmente il piano di attività dell’azienda. In tale piano viene ripreso e dettagliato il primo anno del piano strategico pluriennale, rendendo evidenti i volumi produttivi delle singole specialità, il relativo assorbimento di risorse, gli investimenti ed il conto economico dei costi e ricavi previsti per l’esercizio annuale di riferimento. La pianificazione annuale rappresenta l’elemento di congiunzione tra la pianificazione pluriennale ed il sistema di budget e controllo di gestione 25/12/2018

60 Controllo di gestione e Budget
Consente il costante monitoraggio dell’esercizio annuale, l’Azienda definisce, implementa ed utilizza le tecniche di budget e controllo di gestione, predisponendo un sistema di contabilità analitica coerente con i diversi livelli di responsabilità previsti dal modello organizzativo. Su tale sistema di contabilità l’azienda fonda i processi organizzativi propri del controllo di gestione, attuando in particolare le seguenti macro-fasi: ·  definizione degli standard prestazionali di ciascuna struttura ·  negoziazione degli obiettivi e delle risorse consuntivazione continuativa dei risultati e alimentazione delle banche dati ·  reporting strutturato per livello di responsabilità ·  analisi degli scostamenti ed azioni correttive. 25/12/2018

61 Piani di attività Comprendono indicazioni sul: Consentono:
come distribuire i lavori nell"arco di una giornata lavorativa, settimana o periodo diverso; quanti operatori e di che tipo (qualifica) impiegare. Consentono: il mantenimento di buoni livelli di efficienza, il rispetto di tempi stabiliti, la certezza rispetto alle attribuzioni dei compiti, l'inserimento di nuovi operatori nel ciclo di attività stabilito. 25/12/2018

62 Procedure, protocolli e linee guida
Comprendono indicazioni sul quando e perché svolgere una data pratica. Illustrano la sequenza di atti da svolgere, il come svolgerli, con quali materiali. Consentono di mantenere standards qualitativi adeguati. Esempi di protocolli: sanificazione di ambienti, prevenzione di piaghe da decubito cateterismo 25/12/2018

63 Profili di cura e piani standard
Sono strumenti atti ad uniformare al miglior livello di evidenza scientifica gli interventi assistenziali e curativi, stabilendo anche tempi,sequenze e obiettivi in relazione a particolari categorie di pazienti 25/12/2018

64 Sistema Informativo Per sistema informativo si intende l"insieme di quegli elementi che contribuiscono a diffondere e a far circolare le informazioni in un sistema organizzato. Il sistema informativo rappresenta un elemento vitale per l’organizzazione di un reparto e per la crescita e la buona resa dei suoi componenti. Quando le informazioni raggiungono capillarmente tutti i componenti dell’equipe, questi possono prendere coscienza dei problemi da affrontare e agire di conseguenza. 25/12/2018

65 Quante informazioni Ciascun utente del sistema informativo deve poter disporre delle informazioni che gli servono a ben operare. Poche i. creano pericoli Troppe i. paralizzano Ciascun produttore di informazioni deve poter produrre quelle indispensabili per il funzionamento del sistema Poche i. compromettono il controllo di gestione e dei processi produttivi Troppe i. bloccano il sistema e costringono ad inutili attività di raccolta e codifica dei dati. 25/12/2018

66 Quali informazioni Informazioni di interfaccia: sintetiche
Informazioni di esercizio: analitiche 25/12/2018

67 Il sistema di valutazione/controllo
Il meccanismo operativo della valutazione/controllo è necessario all’organizzazione per garantire che le prestazioni dei singoli operatori o di gruppi di essi si mantengano a livelli qualitativi e quantitativi adeguati. 25/12/2018

68 Il sistema di valutazione/controllo
Consente all’organizzazione e al singolo di conoscere gli aspetti riguardo ai quali intervenire per migliorare. Se è vero che la valutazione crea nel valutato tensione e disagio è anche vero che l'assenza di valutazione può creare demotivazione in quanto non vengono riconosciuti i progressi fatti e il valore di ciò che si fa'. 25/12/2018

69 Meccanismi di valutazione/controllo
Il controllo può essere: Esplicito, ad es. supervisione da parte del superiore gerarchico Implicito, ad es.: un adeguata cultura professionale, un piano di attività che preveda la definizione dei compiti assegnati e dei tempi da rispettare, valori del gruppo positivi. 25/12/2018

70 Meccanismi di valutazione/controllo
Il controllo può avvenire: ex ante: attraverso la definizione degli obiettivi, dei criteri di risultato, delle risorse; durante il processo:controlli sull’andamento e sulle modalità di produzione; ex post: sui risultati raggiunti e sui mezzi impiegati 25/12/2018

71 Il sistema premiante Sistema che consente di gratificare il personale operante in ragione della quantità e qualità delle prestazioni offerte. Per poter funzionare abbisogna di rilevazioni sistematiche e mirate (valutazione/controllo)su di un sistema di indicatori predefiniti Le gratificazione possono essere: Di natura economica (remunerazione) Di natura morale (maggiori responsa-bilità e status, etc.) 25/12/2018

72 I processi sociali Sono definibili come comportamenti personali interpersonali e collettivi che gli operatori appartenenti ad un determinata organizzazione mettono in atto. Questi comportamenti sono in genere frutto di regole implicite individuali o di gruppo, non dichiarate, che gli individui si sono dati influenzate/anti la struttura di base e i meccanismi operativi. 25/12/2018

73 Tipologie dei processi sociali
Si possono avere comportamenti sociali di: Accettazione: quando gli individui accettano le regole dell’organizzazione (a. critica, a. acritica) rifiuto compensazione. 25/12/2018

74 Comportamenti di accettazione
Si hanno quando i componenti di un’organizzazione accettano le regole della stessa. Possono costituire segno positivo per l’organizzazione quando l’accettazione derivi da una condivisione critica delle regole Vanno analizzati con attenzione quando sono accompagnate da acriticità o passività da parte degli operatori 25/12/2018

75 Comportamenti di rifiuto
Segnalano malessere e rifiuto individuale o collettivo delle regole definite. I comportamenti di rifiuto, se propositivi e mediati da organismi di rappresentanza, possono servire all'organizzazione per individuare criticità di rapporti e di funzionamento e porvi rimedio. Divengono pericolosi per l’organizzazione quando assumono il carattere di una disordinata e confusa contestazione o di sabotaggio non dichiarato. 25/12/2018

76 Comportamenti di compensazione
Si manifestano con la progressiva assunzione di responsabilità e potere da parte di alcuni individui Segnalano la mancanza di regole precise. In queste situazioni gli individui reagiscono dandosi regole proprie arbitrarie o discrezionali. Un organizzazione in cui questi comportamenti si manifestino con notevole evidenza, rischia di essere vittima o di un volontarismo disordinato o di prevaricazioni da parte di componenti dotati di maggior potere o leadership 25/12/2018