Dott. Antonio Picciotti Facoltà di Economia

Presentazione sul tema: "Dott. Antonio Picciotti Facoltà di Economia"— Transcript della presentazione:

1 Le aree strategiche di affari, il vantaggio competitivo e le analisi del portafoglio attività
Dott. Antonio Picciotti Facoltà di Economia Università degli Studi di Perugia

2 1. Le aree strategiche di affari

3 1. Le Aree Strategiche di Affari
L’area strategica d’affari può essere definita come: “l’intersezione delle funzioni d’uso del prodotto, del segmento di mercato a cui è destinato e della tecnologia utilizzata per la sua produzione” Le variabili utilizzate: le funzioni d’uso del prodotto (bisogni da soddisfare) modalità funzionali e significati simbolici connessi all’uso del prodotto da parte del consumatore i segmenti di mercato soddisfatti (gruppi di acquirenti) utilizzo di variabili differenti per l’identificazione del mercato (criteri anagrafici, reddito, professione, canale di ditribuzione, ecc.) le tecnologie utilizzate per il prodotto caratteristiche intrinseche del prodotto in termini di materiali e di tecniche produttive utilizzate

4 1. Le Aree Strategiche di Affari
Il risultato analitico della delimitazione ASA - Aree Strategiche d’Affari Due casi specifici: a) Le ASA sono sotto-insiemi del concetto di settore imprese produttrici di calzature da jogging b) Le ASA sono intersezioni tra più settori imprese che offrono un portafoglio prodotti completo per il tennis (attrezzature, abbigliamento, calzature, borse, ecc...) In ogni caso le ASA aiutano le imprese ad identificare le opportunità di mercato

5 1. Le Aree Strategiche di Affari
Definire il mercato di riferimento Qual è il nostro settore di attività? In quale(i) settore(i) di attività dovremmo operare? In quale(i) settore(i) di attività non dovremmo operare?

6 1. Le Aree Strategiche di Affari
Risposte in una prospettiva orientata ai bisogni del cliente. Definizione del mercato di riferimento in termini di “soluzione ad un problema”, facendo riferimento al bisogno generico del cliente-target L’acquirente cerca non il prodotto, ma il servizio di base che il bene è in grado di offrire. Prodotti differenti possono rispondere a un medesimo bisogno. Uno stesso prodotto può rispondere a bisogni diversi. Le tecnologie mutano rapidamente, mentre i bisogni generici sono stabili. L’impresa ha interesse a definire il mercato di riferimento in rapporto al servizio di base.

7 1. Le Aree Strategiche di Affari
Due avvertenze: formulazione iniziale del mercato di riferimento in termini abbastanza precisi, per riuscire ad orientare la strategia e, allo stesso tempo, abbastanza ampi per riuscire a stimolare l’immaginazione e permettere di avviare strategie di ampliamento della gamma di prodotto/servizi o di diversificazione in settori di attività contigui a quello principale Nell’ottica soluzione ad un problema, si definisce innovazione un nuovo prodotto o servizio che fornisce una riposta alle contraddizioni o alle debolezze delle soluzioni precedenti e non soltanto un prodotto o un servizio totalmente nuovo

8 1. Le Aree Strategiche di Affari
Definizione del mercato di riferimento dal punto di vista del cliente Quali sono i bisogni o le funzioni da soddisfare? (il  ’che cosa?’) Chi sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto? (il ‘chi?’) Quali sono le tecnologie esistenti in grado di soddisfare tali bisogni e funzioni? (il ‘come?’)

9 1. Le Aree Strategiche di Affari

10 1. Le Aree Strategiche di Affari
INDUSTRIA E’ definita da una particolare tecnologia, rispetto a qualsiasi gruppo di acquirenti e qualsiasi funzione o bisogno (definizione “classica”, basata sulle caratteristiche dell’offerta). IL MERCATO-SOLUZIONE Si comprende l’insieme delle tecnologie che possono svolgere una particolare funzione o bisogno rispetto a un gruppo di acquirenti (progressivo “avvicinamento” al concetto di bisogno generico in quanto prevede sostituibilità delle tecnologie). IL PRODOTTO-MERCATO (o business unit) Si situa all’intersezione tra un gruppo di acquirenti e una funzione o bisogno basato su una particolare tecnologia.

11 1. Le Aree Strategiche di Affari
Tecnologie Bisogni Gruppi di clienti Mercato-soluzione - Tecnologie Bisogni Gruppi di clienti Industria Tecnologie Bisogni Gruppi di clienti Prodotto-mercato -

12 1. Le Aree Strategiche di Affari
Bisogni Musica da sottofondo Musica da ascolto privato Musica da ascolto collettivo Audio Cassetta Teen-Ager Giovani-adulti Vinile Giovani Maturi DAT Over 60 CD Mp3 Radio Gruppi di acquirenti Tecnologie

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15 1. Le Aree Strategiche di Affari
Attività da realizzare per la predisposizione e l’utilizzo della griglia di macro-segmentazione: Costruzione della griglia di macro-segmentazione L’analisi di pertinenza Il test della griglia di macro-segmentazione

16 Festival cinematografico film di animazione
1. Le Aree Strategiche di Affari Costruzione della griglia di macro-segmentazione Evento: Festival cinematografico film di animazione Gruppi di acquirenti: 7 1. Ragazzi anni 2. Famiglie con bambini 3. Giovani anni 4. Adulti anni 5. Maturi over 60 6. Esperti del settore 7. Gruppi collettivi Tipologie di bisogni: 5 1. Passione verso il genere 2. Curiosità/conoscenza 3. Snobbismo 4. Svago 5. Finalità educativa 6. Competenze tecniche Tecnologie: 2 1. Singolo evento 2. Manifestazione periodica Totale segmenti (prodotti-mercato): 7 x 6 x 2 = 84

17 1. Le Aree Strategiche di Affari
Costruzione della griglia di macro-segmentazione

18 In termini assoluti, ipotizzando un mercato composto da 200
In termini assoluti, ipotizzando un mercato composto da individui, emergono, complessivamente, i seguenti macro-segmenti …

19 … che possono essere espressi anche in termini percentuali

20 1. Le Aree Strategiche di Affari
L’analisi di pertinenza Inizialmente, visione ampia e considerare tutte le variabili che sembrano pertinenti In un secondo momento, considerare solo le variabili che sembrano strategiche Raggruppamento delle variabili correlate Raggruppamento di segmenti con differenze trascurabili o con dimensioni troppo contenute Considerare non solo i segmenti attuali ma anche quelli potenziali

21 Riduzione complessiva dei macro-segmenti: 47, di cui alcuni trascurabili
Definizione dei macro-segmenti principali (che costituiscono il 67,5% del mercato) Individuazione di macro-segmenti omogenei secondo uno o più criteri 1. Expertise (23,1%, giallo) 2. Curiosity (11,5%, azzurro) 3. Enjoy (32,9%, verde)

22 1. Le Aree Strategiche di Affari
Il test della griglia di macro-segmentazione Qual è il tasso di crescita della domanda in ogni segmento? Qual è il nostro tasso di penetrazione in ogni segmento? Dove si trovano i nostri clienti più importanti? Dove si collocano i nostri concorrenti diretti? Quali sono le aspettative specifiche di ogni segmento in termini di servizio, qualità, prezzo, e così via?

23 1. Le Aree Strategiche di Affari
Il test della griglia di macro-segmentazione I concorrenti principali sono gli stessi? I clienti o gruppi di clienti sono gli stessi? I fattori di successo sono identici? Il disinvestimento di uno si ripercuote sull’altro?

24 1. Le Aree Strategiche di Affari
Ricerca di nuovi segmenti Esistono altre tecnologie o prodotti in grado di offrire all’acquirente il medesimo servizio? Il prodotto riformulato sarabbe in grado di esercitare delle funzioni supplementari? Vi sono altri gruppi di acquirenti che hanno lo stesso tipo di bisogno o ricercano la medesima funzione? E’ possibile soddisfare meglio i bisogni degli acquirenti riducendo il numero di funzioni? Vi è un nuovo assortimento (ridotto o allargato) di funzioni in grado di essere venduto contemporaneamente?

25 2. Il vantaggio competitivo

26 2. Il vantaggio competitivo
L’analisi di competitività Identificare il tipo di vantaggio competitivo su cui un’impresa o una marca possono contare e di valutare la misura in cui tale vantaggio è difendibile, tenuto conto della situazione competitiva, dei rapporti di forza esistenti, e dei punti deboli nelle posizioni occupate dai concorrenti.

27 2. Il vantaggio competitivo
Il concetto di vantaggio competitivo Le caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto o da una marca che gli conferiscono una superiorità relativa nel rapporto con il concorrente principale. La superiorità relativa di un concorrente può essere il risultato di una serie di fattori esterni o interni.

28 2. Il vantaggio competitivo
Tipo di vantaggio competitivo VANTAGGIO COMPETITIVO DI QUALITÀ Un vantaggio competitivo di qualità si basa su alcune qualità distintive del prodotto che costituiscono un valore per il cliente, diminuendo i costi di utilizzo aumentando la sua performance. Strategia di differenziazione Maggiore potere di mercato VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO Un vantaggio competitivo di costo si basa sulla superiorità dell’impresa nel controllo dei costi e apporta un valore al produttore, garantendogli un costo inferiore a quello del concorrente prioritario. Strategie di dominio attraverso i costi Maggiore produttività

29 2. Il vantaggio competitivo
Due domande chiave: POTERE DI MERCATO Come si rapporta il nostro prezzo di vendita massimo accettabile dal mercato a quello del nostro concorrente prioritario? PRODUTTIVITÀ Come si rapporta il nostro costo a quello del nostro concorrente prioritario ?

30 2. Il vantaggio competitivo
Costo unitario (in % su CPP) 1,3 Zona di ritiro dall’attività 1,2 Massimo prezzo di 1,1 vendita accettabile (in % su CPP) 0,7 0,8 0,9 1,1 1,2 1,3 0,9 Zona ideale 0,8 0,7 CPP: concorrenti più pericolosi

31 2. Il vantaggio competitivo
Vantaggio competitivo operativo vs strategico VANTAGGIO COMPETITIVO OPERATIVO Realizzare attività simili meglio di quanto non facciano i concorrenti (meglio, più velocemente, ad un prezzo inferiore …) VANTAGGIO COMPETITIVO STRATEGICO Svolgere un insieme di attività diverse da quelle dei concorrenti oppure svolgere attività simili, ma in modo diverso.

32 Fonti di vantaggio competitivo Difendibilità del vantaggio competitivo
2. Il vantaggio competitivo MATRICE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Fonti di vantaggio competitivo Difendibilità del vantaggio competitivo Debole Elevata Molte (Differenziazione) Frammentazione Specializzazione Poche (Vantaggio di costo) Stallo Volume

33 2. Il vantaggio competitivo
L’acquisizione di un vantaggio competitivo presuppone l’attivazione di una strategia di crescita orizzontale da parte dell’impresa Le strategie orizzontali di crescita partono dall’assunzione che il settore sia l’unica arena competitiva in cui l’impresa può operare in termini di business (impresa mono-settoriale e non diversificata) Perché un’impresa decide di crescere dimensionalmente nel settore? 1. potere di mercato, sanzionato dalle politiche anti-trust e regolamentazioni varie 2. maggiore efficienza tecnico-organizzativa

34 2. Il vantaggio competitivo
Il modello di Porter (1988) Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Differenziazione Intero settore Leadership di costo Differenziazione Ambito competitivo Focalizzazione tramite differenziaz. Focalizzazione con costi bassi Un segmento particolare

35 Un approfondimento sulla differenziazione
Valore per l’acquirente: incremento di soddisfazione Identificare i principali attributi (o caratteristiche) del prodotto che l’acquirente valuta. Definire i punteggi di importanza degli attributi per l’acquirente. Per ciascun segmento, definire le performance dei concorrenti con riguardo a ciascun attributo.

36 Un approfondimento sulla differenziazione
ANALISI DEL VALORE PERCEPITO Attributi Importanza Performance assoluta Performance relativa degli attributi (scala: 1 / 10) Marca A Marca B Marca A (1) (2) (3) (4) (5 = 3 ÷ 4) Tangibile : A1 10 8.1 7.2 1.13 A2 20 9.0 7.3 1.23 A3 20 9.2 6.5 1.42 A4 15 8.0 8.0 1.00 Intangibile : A5 10 8.0 8.0 1.00 A6 25 9.4 6.4 1.47 Totale 100 - - - Punteggio - 8.8 7.1 - - 1.24 0.81 -

37 3. Le analisi del portafoglio attività

38 3. Le analisi del portafoglio attività
Obiettivi Come mantenere un certo equilibrio nella struttura del portafoglio di attività dell’impresa in termini di crescita e redditività? Aiutare un’impresa multi-prodotto a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti mercati nei quali è presente Definizione della posizione strategica di ogni attività dell’impresa

39 3. Le analisi del portafoglio attività
Orientamento strategico a livello di direzione centrale Come si identificano le unità di business? Strategia di portafoglio e posizionamento Il metodo di Abell per distinguere le unità di business dell’impresa (ASA o SBU) Come si valutano le unità di business? I criteri di valutazione della convenienza delle unità di business: le potenzialità economiche del business in sé; gli effetti strategici ed economici che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio dell’impresa

40 3. Le analisi del portafoglio attività
Due dimensioni indipendenti: l’attrattività intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento in cui l’impresa opera; la competitività dell ’impresa in ognuno dei prodotti-mercati considerati. Metodi più usati: il metodo del Boston Consulting Group (BCG), matrice crescita-quota di mercato relativa; il metodo della General Electric e McKinsey, matrice attrattività-competitività; l’analisi SWOT.

41 3. Le analisi del portafoglio attività
1) Matrice crescita-quota di mercato relativa (BCG) Market share Basso Alto Basso Dogs Cash cows Market growth Question marks Stars Alto

42 3. Le analisi del portafoglio attività
ATTRATTIVITÀ: Il tasso di crescita del mercato di riferimento La linea di demarcazione equivale alla media ponderata dei tassi di crescita dei vari segmenti in cui opera l’impresa. COMPETITIVITÀ: La quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso La linea di demarcazione si colloca a 1 o a 1,5.

43 3. Le analisi del portafoglio attività
Ipotesi fondamentali della matrice BCG PRESENZA DELL’ EFFETTO DI ESPERIENZA Una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in fatto di costi. MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO La collocazione in un mercato in fase di crescita implica un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione.

44 3. Le analisi del portafoglio attività
Le tipologie dei prodotti-mercati Le mucche da mungere (Cash cow) Generano molta liquidità finanziaria e ne consumano poca. Sono una forma di sostegno ad attività di diversificazione del business. L’obiettivo fondamentale è quello della “raccolta” I pesi morti (Dogs) Mantenere questa attività genera una emorragia finanziaria senza speranza di miglioramento. Occorre disinvestire I dilemmi (Problem children) Occorre identificare quelle attività che possono essere promosse con possibilità di successo. Occorre decidere tra accrescere la quota di mercato e disinvestire Le stelle (Stars) Richiede mezzi finanziari adeguati per sostenerne la crescita, tuttavia, grazie alla posizione competitiva, genereranno profitti notevoli e in futuro diventeranno mucche da mungere

45 3. Le analisi del portafoglio attività
0,5*

46 3. Le analisi del portafoglio attività
Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5 = € 7,6 A = 6,6%, B = 21,0%, C = 23,7%, D = 42,1%, E = 6,6%. Quote di mercato relative (rispetto al leader) A = 0,5/0,7= 0,71 B = 1,6/1,6 = 1,0 C = 1,8/1,2 = 1,5 D = 3,2/0,8 = 4,0 E = 0,5/2,5 = 0,2 Tasso di crescita medio (15%+18%+7%+4%+4%)/5 = 9,6% (o 10%) Il cerchio rappresenta complessivamente la distribuzione del fatturato dell’impresa tra le diverse aree di business

47 3. Le analisi del portafoglio attività
Tasso di crescita del mercato 25,00 STELLE DILEMMI B 21,0% A 6,6% 10,00 MUCCHE DA MUNGERE C PESI MORTI D 23,7% E 42,1% 6,6% 0,00 10,00 1,00 0,10 Quota di mercato relativa

48 3. Le analisi del portafoglio attività
Un’esercitazione

49 Analisi dinamica di un portafoglio
3. Le analisi del portafoglio attività Analisi dinamica di un portafoglio Generazione di liquidità STELLE DILEMMI Disastro Alto Innovatore Bisogno di liquidità Tasso di crescita del mercato imitatore Mediocrità Basso MUCCHE PESI MORTI Da mungere Alto Basso Quota di mercato relativa (rispetto al concorrente prioritario)

50 3. Le analisi del portafoglio attività
I principali scenari di sviluppo TRAIETTORIA DELL’ INNOVATORE Utilizzare la liquidità generata dalle mucche da mungere per entrare come star. TRAIETTORIA DELL’ IMITATORE Utilizzare la liquidità generata dalle mucche da mungere per entrare come imitatore. TRAIETTORIA DEL DISASTRO Una star evolve verso il quadrante dei dilemmi. TRAIETTORIA DELLA MEDIOCRITÀ PERMANENTE Un dilemma evolve verso il quadrante dei pesi morti.

51 3. Le analisi del portafoglio attività
Indicazioni derivanti dall’analisi del portafoglio prodotti/servizi La posizione nella matrice dà indicazioni sulla strategia adottabile per ogni prodotto/servizio (abbandono, sviluppo, sfruttamento, ecc.); La posizione nella matrice permette di valutare le esigenze finanziarie (ciclo di vita) ed il potenziale di redditività (posizione competitiva); La ripartizione del volume di affari secondo i quadranti permette di valutare l’equilibrio del portafoglio di attività. Si possono così costruire scenari di sviluppo per gli anni a venire Si può analizzare lo scarto strategico tra performance attesa e performance realizzata Si possono identificare i mezzi da impiegare e le strategie per riequilibrare il portafoglio di attività

52 3. Le analisi del portafoglio attività
Alcuni limiti teorici e metodologici della matrice BCG La relazione tra quota di mercato e redditività si basa fondamentalmente sull’effetto esperienza Ci sono vantaggi competitivi che il modello non considera Alcuni dogs possono essere molto apprezzati da un segmento di consumatori i quali sono disponibili a pagare un prezzo elevato pur di averli Alcuni dogs possono essere dei “classici” del portafoglio di attività che presentano un effetto reputazionale per gli altri business dell’impresa Esiste un problema metodologico di definizione dell’ampiezza del mercato rispetto al quale determinare le quote di mercato relative

53 3. Le analisi del portafoglio attività
Le prescrizioni del modello BCG sono state criticate da diversi punti di vista, quali: istituisce una relazione logica tra quote di mercato e tassi di crescita del mercato, per indurre valutazioni in termini finanziari e economici che dovrebbero essere dimostrate la capacità predittiva del modello sull’andamento futuro della domanda di mercato è nulla

54 3. Le analisi del portafoglio attività
2) La matrice attrattività-competitività L’attrattività di un mercato può dipendere, però, da molti altri fattori, quali: la sua accessibilità, le sue dimensioni, la presenza di una rete di distribuzione organizzata o di una legislazione favorevole, l‘assenza di prodotti concorrenti, ecc. Inoltre, il vantaggio competitivo di un’impresa può derivare dall’immagine di marca, dall’organizzazione commerciale, da una nuova tecnologia, ecc. anche se la quota di mercato è bassa rispetto al concorrente più importante

55 3. Le analisi del portafoglio attività
Si passa così dal criterio bi-variato al criterio multi-variato. Ci sono diversi schemi teorici, tra questi quello più rilevate è quello della General Electric E’ evidente che tutti questi schemi sono modelli all’interno della teoria attrattività/competitività

56 3. Le analisi del portafoglio attività
Esplicitazione dei fattori di attrattività del business e di competitività dell’impresa Valutazione dei fattori individuati Posizionamento dei business Descrizione delle tendenze future Definizione dell’orientamento strategico dell’impresa

57 3. Le analisi del portafoglio attività
La griglia multi-criteri Inidicatori di attrattività Scala di valutazione Indicatori di Peso Bassa Media Elevata attrattività (100) 1 2 3 4 5 Accessibilità del mercato Fuori Europa Europa & USA Europa & USA Tasso di crescita 5% 5% - 10% 10% Lunghezza del ciclo di vita 2 anni 2 - 5 anni 5 anni Potenziale del margine lordo 15% 15% - 25% 25% Intensità della concorrenza Oligopolio Concorrenza non strutturata Concorrenza frammentata strutturato Prodotto scarsamente differenziato Prodotto fortemente differenziato Possibilità di differenziazione Prodotto generico Concentrazione delle clientela > 2000 Da 2000 a 200 < 200

58 3. Le analisi del portafoglio attività
La griglia multi-criteri Inidicatori di competitività Scala di valutazione Indicatori di Peso Bassa Media Elevata competitività (100) 1 2 3 4 5 Quota di mercato relativa 1/3 del leader 1/3 del leader Leader Costo unitario > del = del < del concorrente diretto concorrente diretto concorrente diretto Qualità distintive Prodotto ‘Me too’ Prodotto poco ‘Unique selling differenziato proposition’ Livello di conoscenze tecniche Difficile da gestire Parzialmente gestibile Perfettamente gestibile Strumenti di vendita Intermediari non Vendita diretta Intermediari controllati controllati Notorietà, immagine Inesistente Immagine debole Immagine forte

59 3. Le analisi del portafoglio attività

60 3. Le analisi del portafoglio attività
Alcune indicazioni metodologiche Ogni indicatore è valutato su una scala (ad esempio, da uno a cinque) I giudizi non sono attribuiti in astratto ma rispetto ad ogni singolo business Si possono introdurre alcune ponderazioni rispetto ad alcuni indicatori Le valutazioni devono riflettere non solo il dato attuale ma possibilmente quelli prospettici I giudizi sono soggettivi, ma si possono utilizzare quelli di esperti

61 3. Le analisi del portafoglio attività
Le modalità di illustrazione dei risultati È prassi illustrare i risultati della matrice multidimensionale in una tabella a doppia entrata (relativa rispettivamente all’attrattività e alla competitività) Ciascuna dimensione è separata in tre livelli (basso, medio, elevato) conducendo a nove singole celle corrispondenti ciascuna a differenti posizioni strategiche Le diverse attività di business possono essere rappresentate tramite cerchi aventi aree differenti in funzione dell’importanza relativa (in termini di fatturato rispetto a quello totale)

62 3. Le analisi del portafoglio attività
B C Sviluppo Elevata Crescita Selettivo Aggressiva Media Attrattività D A. Basso profilo Debole Disinvestimento Debole Media Elevata Competitività

63 3. Le analisi del portafoglio attività
Il significato economico-manageriale La cella C si caratterizza per elevata attrattività e competitività. Si tratta pertanto di perseguire una crescita aggressiva in questo business; La cella A indica bassi livelli sia di attrattività che di competitività. Si tratta di mantenere il business senza investire oppure disinvestire; La cella B è intermedia, ossia bassa competitività e alta attrattività. Si tratta di perseguire uno sviluppo selettivo; La cella D indica una situazione di alta competitività e bassa attrattività. Occorre una strategia di basso profilo nella difesa della propria posizione senza grandi investimenti nel business.

64 3. Le analisi del portafoglio attività
Alcuni limiti teorici e metodologici Aumentare le variabili non significa necessariamente aumentare la capacità predittiva Aumentare le variabili implica un aumento dei problemi di misurazione, sovente di tipo soggettivo Per ogni indicatore occorre stabilire il metodo di aggregazione da adottare (ponderato oppure no; aggregazione con altri indicatori rispetto all’attrattività o competitività) In definitiva, i risultati sono fortemente condizionati dalla scelte metodologiche

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Un esempio

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3) L’analisi swot per la scelta tra business Serve a schematizzare i punti di forza e quelli di debolezza (competitività) in relazione al posizionamento di un’impresa all’interno del sistema competitivo Il posizionamento viene identificato tramite apposite ricerche tra i consumatori oppure tramite panel di esperti Ad integrazione di questa matrice è possibile creare un altro schema fondato sulle minacce ed opportunità (attrattività) in relazione ai cambiamenti negli scenari competitivi e di consumo

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