Il budget non è una previsione

Presentazione sul tema: "Il budget non è una previsione"— Transcript della presentazione:

1 Il budget non è una previsione
Prof. Alberto Bubbio

2 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
Se il budget fosse una previsione sarebbe sufficiente mezza giornata per elaborarlo si prende il conto economico previsto a finire per ogni componente del conto economico, anche tenendo conto del passato, se ne definirebbe il trend o la variazione percentuale ipotizzabile; così ad esempio per le vendite si può semplisticamente ragionare così

3 Ricavi di vendita negli ultimi 5 anni sono andati così nel 2017
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Ricavi di vendita negli ultimi 5 anni sono andati così nel 2017 + 2,09% E anche il mercato dovrebbe riprendere per cui +3%

4 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE

5 si elabora un preventivo economico
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Ma con una simile impostazione non si fa un Budget, ma si elabora una previsione più o meno realistica degli andamenti del passato; si elabora un preventivo economico

6 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
Non è forecasting, ma planning

7 come ogni programma/piano, richiede che vengano definiti
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Così il Budget, come ogni programma/piano, richiede che vengano definiti degli OBIETTIVI

8 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
Per il Budget gli obiettivi sono quelli da perseguire nell’anno coperto dal Budget

9 1. DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI BUDGET
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Pertanto la prima cosa da fare se si vuole elaborare un Budget efficace è: 1. DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI BUDGET

10 Scenari/ ambiente esterno
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Il che significa Scenari/ ambiente esterno Storia aziendale Ipotesi/ previsioni STRATEGIA OBIETTIVI DI BUDGET

11 Il fatto che il budget sia un programma/piano d’azione e
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Il fatto che il budget sia un programma/piano d’azione e non una previsione ha precise conseguenze, oltre al fatto di definire gli obiettivi

12 Posto che il Budget nel suo complesso è così articolato
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Posto che il Budget nel suo complesso è così articolato STRATEGIA BUDGET OPERATIVI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARI

13 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
E che la sequenza logica di una sua elaborazione è in termini molto generali la seguente Politica scorte Budget delle vendite Budget dei margini di intermediazione commerciale Budget degli acquisti Budget costi gestione magazzino e logistica Budget economico Budget costi commerciali Budget costi del personale

14 È opportuno cogliere la centralità del
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE È opportuno cogliere la centralità del Budget delle vendite Insieme alle politiche di magazzino condiziona Scelte di struttura aziendale Distribuzione temporale delle vendite Budget dei margini di intermediazione Budget degli acquisti Budget degli investimenti Budget di cassa Budget costo del personale

15 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
Pertanto il Budget delle vendite deve nascere da almeno tre momenti di riflessione Andamento del mkt Budget delle vendite Strategia Obiettivi anno di budget Per definire Analisi serie storica Distribuzione temporale delle vendite Clienti target Prodotti da spingere per la marginalità

16 Quali sono stati i nostri clienti negli anni:
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Per comporre queste scelte preordinate è opportuno effettuare un’analisi dell’andamento storico dei clienti: Quali sono stati i nostri clienti negli anni: Abc clienti (fatturato, margini, puntualità nei pagamenti) Abc prodotti Quali tra questi clienti dobbiamo cercare di fidelizzare (budget costi commerciali: quali azioni dobbiamo intraprendere) E se questo non dovesse bastare per raggiungere gli obiettivi di budget Quali nuovi clienti dobbiamo cercare di catturare (chi sono o che profilo hanno)

17 Per valutare l’attrattività dei clienti (almeno dei principali)
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Per valutare l’attrattività dei clienti (almeno dei principali) Ricavi nel tempo Puntualità nei pagamenti (max 15 gg di ritardo) Marginalità Potenzialità di crescita del cliente (chi sono i suoi clienti? Può ancora crescere?) Nostro grado di copertura del cliente Affidabilità eco-fin del cliente

18 Per valutare l’attrattività dei clienti (almeno dei principali)
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Per valutare l’attrattività dei clienti (almeno dei principali) Alta Bassa Clienti da migliorare Clienti da non perdere ATTRATTIVITA’ STRATEGICA Clienti da abbandonare Clienti da gestire con attenzione (destinati a scomparire) ATTRATTIVITA’ ECO-FIN (MARGINALITA’, RISPETTO TEMPI DI PAGAMENTO)

19 Così di potrebbero anche elaborare,
1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE Così di potrebbero anche elaborare, qualora i clienti superino determinati fatturati, un BUDGET ECONOMICO DI CLIENTE

20 1. IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE
Inoltre l’articolazione del budget qualora si avessero uno show-room e uno o più magazzini si potrebbero ipotizzare budget economici per ogni centro di responsabilità Politica scorte Budget delle vendite Budget dei margini di intermediazione commerciale Budget degli acquisti Budget economico show-room Budget costi show-room Budget economico aziendale