Superamento della burocrazia e New Public Management

Presentazione sul tema: "Superamento della burocrazia e New Public Management"— Transcript della presentazione:

1 Superamento della burocrazia e New Public Management
Innovazioni Organizzative e Regolazione del Lavoro nella Pubblica Amministrazione Superamento della burocrazia e New Public Management Prof. Adolfo Braga UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TERAMO Facoltà Scienze Politiche Corso di Laurea in “Scienze delle Amministrazioni” A.A

2 Passaggio da un metodo di intervento “accentrato” ad uno “decentrato”
Superare il modello tradizionale weberiano centralizzazione istituzionale relazioni di tipo gerarchico Le pubbliche amministrazioni hanno bisogno di una varietà di soluzioni adatte ai loro molteplici fini Un razionale sfruttamento delle risorse pubbliche costituisce la base per un più generale sviluppo ed una maggiore competitività del paese Nuova filosofia di gestione progressivamente sostituiti i canoni dell’organizzazione burocratica nuovi modelli pragmatici, che hanno permesso di riorientare l’intero processo di offerta dei servizi pubblici al cittadino

3 Istituzione pubblica responsabile delle decisioni
Necessità di un’impostazione ispirata ad un modello a rete basato sulla cooperazione tra i molteplici soggetti pubblici e privati Teoria della condivisibilità delle risorse che porta alla nascita della filosofia del New Public Management Le politiche che vengono attuate e promosse dal management pubblico riflettono i valori fondamentali di una determinata struttura organizzativa svolgono un ruolo cruciale nel comunicare ai dipendenti pubblici quale particolare comportamento o atteggiamento può essere apprezzato maggiormente

4 Avvento del paradigma del New Public Management
Notevoli cambiamenti gestione del personale processo decisionale e di programmazione sistema di controllo Avanza un sistema reticolare integrazione tra amministrazioni separate operanti nel medesimo settore consentire il migliore rapporto tra diversi livelli di intervento pubblico maggiore articolazione e frammentazione delle funzioni di governo

5 Contenuti del New Public Management introdotti dal legislatore dal 1990
Le strutture organizzative pubbliche non sono più intese come strutture verticali formate da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica Concepite in modo orizzontale Viste come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cittadino/utente catene di attività chiamate processi

6 Cambiamento dell’orientamento della governance interna
Nuovo modo di operare dei soggetti divenuti “responsabilizzati” sulla gestione Nuova definizione degli assetti di governo Aumento del peso relativo della dirigenza rispetto al potere politico Amministrazione pubblica governata nomina di amministratori da parte di un organo politico elezione democratica curare gli interessi di una collettività unitariamente amministrata conservare ed accrescere il proprio consenso politico riassicurarsi una rielezione al termine del proprio mandato

7 Ridefinizione del modello di governance
Contrastare le inefficienze Necessarie scelte politiche che richiedono una maggiore integrazione del processo di trasformazione e innovazione della Pubblica Amministrazione riduzioni e ampliamenti risposta all’aumentata complessificazione della società e dei bisogni mettere definitivamente in crisi la centralità dello Stato indebolire la sua efficacia come centro di controllo politico lasciare spazio a forme alternative di governo della società

8 Un’amministrazione pubblica post-burocratica
Rappresentata da modelli di governance che includano contemporaneamente logiche di mercato e logiche comunitarie Forme di azione pubblica e di regolazione dense di altri centri o di periferie Varietà di attori Rapporti e interazioni che tracciano i contorni di una grande rete la cui modalità relazionale è quella negoziale e/o deliberativa

9 Molte pubbliche amministrazioni adottano il modello del New Public Management
Aumento della competitività che prende piede anche nel settore pubblico Introdotte dinamiche organizzative che prevedono un management pubblico di stampo razionale Pervasività degli assunti di valore Interesse a massimizzare l’efficienza nell’ambito interno della Pubblica Amministrazione Convinzione che il contenimento dei costi e la riduzione della spesa possono essere raggiunti soltanto attraverso un nuovo stile di management pubblico basato sulla valutazione continua dei processi monitoraggio delle prestazioni modificare il disegno organizzativo della Pubblica Amministrazione

10 Critiche al modello del New Public Management
Forte orientamento prescrittivo Interesse pressoché assoluto verso una visione dell’efficienza che rimane tutta interna all’amministrazione pubblica Applicazione al contesto pubblico degli strumenti propri del settore privato

11 Effetti del New Public Management nella PA
Gli elementi critici da gestire in modo migliore collisione tra Pubblica Amministrazione e portatori di interesse come cittadini, imprese private ecc non sempre adeguata corrispondenza tra interessi da garantire e interessi garantiti non sempre risulta semplice instaurare rapporti di collaborazione tra enti di natura differente non è semplice delegare la produzione di beni e servizi di interesse pubblico ad enti privati che nel loro modus operandi, non prevedono le stesse regole che fondano l’attività della Pubblica Amministrazione

12 Nonostante l’esistenza delle criticità
Altre innovazioni positive che permettono alla PA di migliorarsi intervento del NPM nella fase di programmazione e pianificazione la programmazione identifica concettualmente gli obiettivi da realizzare rispondendo alle domande: cosa, come e quando la pianificazione traduce in informazioni quali/quantitative quanto è stato definito nei documenti programmatici

13 Ruolo della pianificazione
Incide su orientamenti ed indirizzi futuri mediante la realizzazione di piani e bilanci di previsione il bilancio di previsione contiene il bilancio finanziario, entrate e uscite previste il bilancio patrimoniale contiene attività o stock attivi e passivi bilancio economico: costi e ricavi di competenza ed eventuali proventi La pianificazione si distingue in strategica ed operativa la pianificazione strategica: prevede la mission, come principio guida nella realizzazione della performance la pianificazione operativa: prevede l’insieme di atti di gestione pratici e strategici per dare forma alla mission stessa Monitoraggio costante prima di poter approvare quanto deciso dall’organo di governo si delibera sui documenti stipulati in via preventiva in fase di programmazione

14 Il bilancio non ha solo funzione politica e di guida
strumento autorizzativo e di limite definisce i margini di azione permette le concrete possibilità dell’ente di investire al fine di mantenere la situazione di equilibrio economico generale L’equilibrio economico nella PA, equivale allo stesso definito nel sistema economico privato le entrate (raccolta di risorse) corrispondono alle uscite (impiego di risorse nella copertura dei costi realizzando gli obiettivi prestabiliti) Nella Pubblica Amministrazione non si riesce a garantire il pareggio assoluto non sempre le entrate corrispondono in modo preciso alle uscite i tributi ricevuti non sempre corrispondono ad adeguate erogazioni di servizi

15 Finalità della programmazione
Assicurare la gestione efficiente delle risorse garantire la realizzazione dell’interesse collettivo sviluppo pubblico protezione ordine difesa Obiettivi fondamentali per il buon andamento della Pubblica Amministrazione saper gestire le risorse in modo adeguato permettere alla PA di realizzare precisi e determinati obiettivi rispondenti alle richieste dei cittadini la collettività partecipa alla remunerazione della PA ne comprende il pieno diritto di essere informata sulla modalità di gestione delle risorse da essa stessa versate

16 Principio etico morale di responsabilità
Dirigenza leadership etica saperla gestire scegliendo la soluzione alternativa migliore accorpando la soddisfazione della maggior parte della collettività stessa etica va innescata nel personale operativo dà vita alla performance nella fase operativa ben guidato nell’attività sensibilizzato alla realizzazione di mansioni non più standardizzate e meccaniche mansioni diversificate e flessibili in base ai bisogni e alle necessità dei cittadini/utenti

17 Personale come risorsa per interagire in modo diretto con la collettività
Assorbire le positività e le negatività delle valutazioni dei cittadini Utilizzare le informazioni per proporre nuove tecniche di intervento e di organizzazione alla dirigenza Il NPM non esclude il sistema bottom-up come criterio migliore di livello decisionale operativo importanza dei dipendenti come risorsa interattiva e strategica garantire la loro partecipazione in fase di programmazione (migliori beni e/o servizi per la collettività) valutazione (soddisfazione dei cittadini/utenti) rendicontazione (quantificare il risultato ottenuto e verificarne la qualità) della performance

18 Ogni fase deve essere ricollegata ai bisogni della collettività
Come si risponde alla domanda collettiva? non solo mediante l’erogazione diretta del bene/servizio finanziare l’attività svolta da aziende pubbliche regolamentare il mercato nelle attività che si occupano di interessi collettivi la priorità è sempre insita nel concetto di soddisfazione della collettività e nella realizzazione di beni e servizi di elevata qualità

19 La Pubblica Amministrazione deve tenere conto di una domanda sempre più diversificata
Diversificazione degli interessi, dei bisogni, delle necessità non solo riferite all’individuo anche al territorio e contesto politico, sociale ed economico di riferimento Identificare categorie omogenee di domanda in base ad un criterio predeterminato tra criterio: geografico demografico psicografico comportamentale

20 Controllo e valutazione della performance
Sistema di organizzazione di lavoro divisionale operatività delle unità produttive sotto sorveglianza e direttiva di responsabili non valutata esclusivamente la performance complessiva valutata anche quella individuale Importanza del personale dirigente e non risorsa strategica rilevante anche l’operato individuale Ampliare il sistema di controlli e di valutazione diversificazione e mutabilità delle attività da svolgerei in linea con il contesto di riferimento mutevole e influenzato dai cambiamenti repentini ed improvvisi

21 Innovazioni apportate dal NPM nella PA
Poter affinare e trasferire all’amministrazione pubblica nuove tecniche di derivazione aziendale Decentramento organizzativo dei compiti di gestione ad autonome agenzie esecutive Affidare la guida a manager responsabili dei risultati Decentramento delle responsabilità dirigenziali con effetti indotti di maggiore trasparenza e controllo Definizione per via contrattuale del rapporto di lavoro e riconoscimento del merito Sistematica valutazione delle performance e dei risultati Verifica costante del grado di soddisfazione degli utenti Da un assetto gerarchico e funzionale a un impianto di tipo divisionale Assegnazione alla dirigenza politica unicamente funzioni di indirizzo, regolazione e controllo A quella amministrativa ben precise responsabilità di gestione