PARTE II La gestione Strategica

Presentazione sul tema: "PARTE II La gestione Strategica"— Transcript della presentazione:

1 PARTE II La gestione Strategica
Sergio Sciarelli - La gestione dell'impresa CEDAM © 2011 Wolters Kluwer Italia S.r.l.

2 II- Parte Concetti di base
Concetto di Strategia Strategie competitive Concorrenza, risorse e vantaggio competitivo Strategie di business (ASA) Catena del valore e strategie competitive Strategie complessive

3 Definizione di strategia
La strategia è un comportamento imprenditoriale di tempo lungo riguardante le scelte fondamentali dell’impresa (risorse da impiegare e le attività da svolgere e i mercati in cui competere) e finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione Tre elementi caratterizzanti: Formulazione a livello alto- direzionale Proiezione a lunga scadenza Priorità dei traguardi da raggiungere È il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rappor- to tra l’impresa e l’ambiente in cui questa opera

4 Comportamenti imprenditoriali nei confronti dell’ambiente
La strategia definisce i rapporti con l’ambiente, i cui mutamenti possono determinare opportunità e minacce per l’impresa. Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente l’imprenditore può assumere 3 diversi atteggiamenti: Atteggiamento di attesa Risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali Atteggiamento anticipatorio Risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti Atteggiamento attivo Induzione dei cambiamenti nell’ambiente

5 Gerarchia delle scelte strategiche
Scelta delle aree d’affari in cui operare STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) Definizione degli obiettivi e delle politiche da adottare STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C Definizione delle modalità di attuazione delle funzioni di gestione STRATEGIE FUNZIONALI PRODUZIONE MARKETING FINANZA PRODUZIONE MARKETING FINANZA PRODUZIONE R&D MARKETING FINANZA

6 Strategia e politiche STRATEGIA POLITICHE
Disegno generale globale di tempo lungo che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi primari della gestione) Scelte funzionali in rapporto al disegno strategico e vincolanti per le decisioni da assumere nel corso della gestione

7 - - + + Profili della gestione aziendale
Gestione = può essere intesa come complesso di decisioni e di attività svolte dall’impresa per raggiungere le finalità dei soggetti coinvolti nella sua operatività La gestione si sviluppa secondo un continuo sistema di possibili scelte Proiezione temporale SCELTE STRATEGICHE Impatto sugli obiettivi prioritari di gestione - + Possibilità di modifica successiva + POLITICHE -

8 I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche
La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (Area Strategica di Affari) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili) STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) La scelta delle A.S.A. in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI

9 Il rapporto tra impresa e ambiente per la competizione
La struttura del settore incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale PARADIGMA STRUTTURALISTA (Struttura-Condotta-Performance) S - C - P C - S - P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA (Condotta-Struttura-Performance) È il comportamento delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese

10 Il rapporto tra impresa e ambiente
R- C - P PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE (Risorse-Condotta-Performance) Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modificando le regole del gioco, migliorano le probabilità di successo competitivo K - C - P PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA (Conoscenza-Capacità-Performance) Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità dinamiche in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo

11 Risorse tangibili: fisiche e finanziarie
Nell’ottica Resource-Based View, i fattori di origine interna possono essere ricondotti alle risorse e competenze dell’impresa Risorse tangibili: fisiche e finanziarie Risorse immateriali: interne (brevetti, proprietà intellettuale) ed esterne (reputazione, immagine del brand) Risorse umane: motivazione, competenza e lealtà Competenze aziendali: tecnologiche, di marketing e organizzative

12 Le competenze chiave La società ha costituito nel tempo una combinazione nello sviluppo di materiali adesivi e rivestimenti operando nella fornitura per i settori più disparati: cancelleria (post-it); fotografia (pellicola); sicurezza (protezioni antincendio, prodotti dentali (abrasivi), ecc.) La società numero uno al mondo per la fotografia grazie alle competenze accumulate nei settori dell’ottica, della microelettronica e della meccanica di precisione ha potuto competere in vari altri contesti: viedo, fotocopiatrici a basso costo, stampanti, ecc. La società concepisce la sua attività come la diffusione di prodotti monouso di largo consumo a case di plastica fusa (penne, accendini, rasoi, ecc.)

13 Le 5 Forze competitive di Porter
Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di profitto, che in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore; Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti); Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi; Potere contrattuale dei fornitori; Potere contrattuale degli acquirenti (clienti

14 L’analisi della concorrenza diretta
le altre imprese che operano sullo stesso mercato nello stesso settore produttivo”. Secondo questo schema ci sono in genere 5 fattori che determinano la posizione competitiva di ciascun concorrente: La concentrazione: si riferisce al numero di imprese operanti in un dato mercato. - La differenziazione dell’offerta: quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al prezzo; La capacità produttiva: se c’è eccesso di capacità produttiva le aziende sono indotte ad una maggiore competizione per aumentare i volume di unità prodotte e vendute - Struttura di costo: in termini di rapporto tra costi fissi e costi variabili. - Caratteristiche della domanda: stabile o in aumento - Barrire all’entrata

15 La concorrenza potenziale e le Barriere
Barriere all’entrata «Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler) Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni Disponibilità di brevetti/know-how, Controllo/possesso di risorse distintive (fattori produttivi essenziali, manodopera altamente specializzata, marchio, controllò dei canali di distribuzione, ecc. Differenziazione dei prodotti/standard qualitativi Dimensioni degli investimenti e fabbisogno di capitale Difficoltà del disinvestimento Ostacoli al fallimento o liquidazione Barriere all’uscita Tutelano la posizione di ciascuna impresa contro la minaccia espansiva dei concorrente diretti Barriere interne

16 Le economie Costo unitari operativi ECONOMIA DI SCALA Costo unitario
Q ECONOMIA DI SCALA Costo unitario Q cumulate nel tempo ECONOMIA DI ESPERIENZA Costo unitario N° attività collegate ECONOMIA DI SCOPO

17 Potere contrattuale dei clienti
I principali clienti dell’azienda, hanno un peso contrattuale in grado di incidere sui margini di profitto dell’impresa (riduzione dei prezzi, miglioramenti della qualità o del servizio). Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dai seguenti fattori: Dimensioni degli acquisti dei clienti: se il volume di acquisti del cliente è una parte notevole del fatturato totale, tanto maggiore è il potere contrattuale dello stesso Redditività degli acquirenti: Concentrazione della clientela: quanto più basso è il numero di clienti che l’azienda ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. Sostituibilità del prodotto e grado di informazione dell’acquirente Costi di cambiamento per il cliente Possibilità di integrazione verticale a monte: possibilità di scegliere se comprare un dato prodotto oppure se produrlo da se.

18 Potere contrattuale dei fornitori
I principali fornitori dell’azienda, hanno un peso contrattuale in grado di incidere sui margini di profitto dell’impresa (aumento dei prezzi, peggioramento della qualità o del servizio). Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dai seguenti fattori: Dimensioni degli acquisti dell’impresa: se il volume di acquisti verso il fornitore è una parte notevole del volume di acquisti totali , tanto maggiore è il potere contrattuale dello stesso Sostituibilità del prodotto e grado di informazione dell’impresa Concentrazione del mercato della fornitura : quanto più basso è il numero di fornitori che l’azienda ha nel proprio portafoglio acquisti, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. Costi di cambiamento del fornitori Possibilità di integrazione verticale a vale: possibilità di scegliere di produrre o vendere un dato prodotto anziché venderlo a terzi .

19 Concorrenza dei prodotti sostitutivi
All’aumentare del numero di prodotti sostituitivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire; Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare dipende, in parte, dalla presenza di prodotti sostitutivi. All’aumentare della complessità̀ dei bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto diventa più̀ difficile, per il consumatore, effettuare un confronto tra i prodotti e i loro prezzi.

20 Il modello della concorrenza allargata di Porter
Potere dal lato dell’offerta Minaccia di nuove entrate Economie di scala Vantaggi di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati Minaccia di prodotti sostitutivi Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Minaccia di nuove entrate Concorrenza a livello di settore Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi, variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all’entrata Potere dal lato della domanda Potere contrattuale: Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Sensibilità al prezzo: Costo degli acquisti rispetto ai costi totali Redditività degli acquirenti Informazioni degli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrazione a monte Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente

21 Il modello tridimensionale di Abell
Bisogni che si intendono Funzioni d’uso soddisfare Target Gruppi di clienti Tecnologie alternative Modalità alternative di soddisfacimento dei bisogni Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare

22 BISOGNI / FUNZIONI D’USO TECNOLOGIE ALTERNATIVE
2 1 2 3 CATEGORIE CLIENTI 2 3 TECNOLOGIE ALTERNATIVE

23 BISOGNI / FUNZIONI D’USO TECNOLOGIE ALTERNATIVE
2 1 2 3 CATEGORIE CLIENTI 2 3 TECNOLOGIE ALTERNATIVE

24 ASA, Settore e Mercato CATEGORIE CLIENTI CATEGORIE CLIENTI
BISOGNI / FUNZIONI D’USO BISOGNI / FUNZIONI D’USO CATEGORIE CLIENTI CATEGORIE CLIENTI TECNOLOGIE ALTERNATIVE TECNOLOGIE ALTERNATIVE BISOGNI / FUNZIONI D’USO CATEGORIE CLIENTI TECNOLOGIE ALTERNATIVE

25 La catena del valore di Porter
Attività di supporto ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO MARGINE Attività primarie LOGISTICA IN ENTRATA LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE ATTIVITA’ OPERATIVE SERVIZI MARGINE L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto

26 La catena e vantaggio competitivo
OBIETTIVO GENERICO 1. LEADERSHIP DI COSTO 2. DIFFERENZIAZIONE 3.A FOCALIZZAZIONE SUI COSTI 3.B FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE AMBITO COMPETITIVO OBIETTIVO SPECIFICO POLITICHE DI MARKETING PRODOTTO PREZZO PROMOZIONE DISTRIBUZIONE

27 Strategia di leadership di costo
La strategia competitiva che mira alla leadership di costo consiste nell’ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore. In questo modo l’impresa può attirare un elevato numero di clienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti. Per conseguire questa strategia è necessario che: l’abbattimento dei costi sia subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche del prodotto che il cliente ritiene essenziali; il vantaggio di costo sia fondato su elementi difficili o troppo onerosi da replicare per i competitors.

28 Strategia di leadership di costo
Quando questa strategia è applicabile quando: il consumatore ha un’elevata sensibilità al prezzo; i beni offerti sono indifferenziati e non vi è possibilità di aggiungere elementi di differenziazione; tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene; - ci sono bassi costi per il cliente nel passaggio da un prodotto all’altro o da un fornitore all’altro; - concentrazione degli acquirenti con conseguente aumento del loro potere contrattuale; - i nuovi entranti praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato.

29 Strategia di leadership di costo
Il rischio maggiore nel conseguire questa strategia competitiva è la guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore. Un’impresa che si orienta verso questa strategia può agire in due modi: - ridurre il margine in modo da ridurre il prezzo finale di vendita; - mantenere i prezzi in linea con la media del mercato e la quota di mercato attuale. In questo modo l’impresa godrà dei vantaggi derivanti dal maggiore margine unitario conseguito. ’ necessario agire sulla catena del valore aumentandone l’efficienza ed eliminando attività superflue. In particolare è possibile agire sulla catena del valore: sfruttando le economie di scala e di apprendimento; sfruttando al massimo la capacità produttiva; incrementando l’efficienza della catena di fornitura in modo da ridurre le scorte in magazzino; riducendo il costo delle materie prime; riducendo il costo della manodopera; esternalizzando o integrando attività; riducendo la catena distributiva e consegnando direttamente il prodotto all’utente finale; offrendo un prodotto standardizzato e apprezzato dalla massa.

30 Strategia di differenziazione
La strategia competitiva che mira alla differenziazione consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio con caratteristiche uniche ed inimitabili. Un prodotto/servizio ha caratteristiche inimitabili quando impedisce ai competitors di proporre lo stesso prodotto a causa dell’esistenza di barriere all’entrata o all’uscita. La differenziazione può essere: Attuale: consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio che non è attualmente disponibile; Percepita: consiste, attraverso attività di marketing, nel rendere il prodotto, nella mente del consumatore, differente agli altri presenti sul mercato. Questa strategia è applicabile quando: - le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee e non è possibile soddisfarle con un bene standardizzato, - il consumatore è sensibile al brand ed alla sua unicità, - ci sono ampie possibilità di differenziazione del bene per caratteristiche ritenute importanti dagli acquirenti, - si assiste ad un rapido cambiamento tecnologico che offre opportunità di differenziazione.

31 Strategia di differenziazione
Nell’attuazione di una strategia di differenziazione il premium price deve essere: superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione ; riflettere il valore effettivo dell’offerta ed il suo valore percepito. Esistono quattro percorsi alternativi per attuare una strategia di differenziazione: inserire nell’offerta caratteristiche di prodotto/servizio che riducano i costi complessivi di utilizzo per l’utente finale; inserire nell’offerta attributi che migliorino la performance del prodotto; inserire nell’offerta caratteristiche che incrementano la soddisfazione del cliente in termini non economici ed intangibili; sviluppare un’offerta unica grazie a competenze e capacità distintive che i competitors non possiedono e non sono in grado di eguagliare .

32 Strategia di focalizzazione
La strategia competitiva che mira alla focalizzazione consiste nel rivolgersi ad una nicchia di mercato e può essere: orientata al costo servendo un segmento ristretto di mercato ed offrendogli un prezzo più basso rispetto ai competitors; orientata alla differenziazione servendo un segmento ristretto di mercato ed offrendogli un prodotto personalizzato. La premessa nell’attuazione di una strategia di focalizzazione è che i bisogni della nicchia non siano soddisfatti dai prodotti commercializzati nel mercato di massa, e che per soddisfarne i bisogni è necessario focalizzarsi interamente su di essa. Questa strategia è applicabile quando: - la nicchia di mercato è sufficientemente grande da generare profitti e non è ritenuta interessante dai leader del mercato; i concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi; il cliente è fidelizzato. Il rischio maggiore nel conseguire questa strategia è legato alla possibilità che il leader di mercato possa sviluppare sottolinee di prodotto idonee a sottrarre quote di mercato a chi opera nella nicchia.

33 I segmenti della catena del valore
Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO SERVIZI AL CLIENTE GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE Sistema di direzione Leadership di costo Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati Differenziazione PRODUZIONE Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini) LOGISTICA Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA Riduzione dei servizi al cliente Offerta di servizi al cliente (finanziari, di assistenza, informativi) Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia

34 La differenziazione La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e, dunque, preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza. Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTRO CERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI

35 Le strategie competitive
Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo); differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price) strategia contenuti finalità Leadership di costo Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi La concorrenza è basata sul prezzo Differenziazione leadership di prodotto La differenziazione è ricercata attraverso l’innovazione e la qualità e la capacità di soddisfare esigenze ampie e differenziate dei consumatori La concorrenza è basata su di un’offerta differenziata per il contenuto di qualità e/o di innovazione proposto e/o varietà leadership di servizio La differenziazione è ricercata attraverso l’arricchimento dell’offerta La concorrenza è basata su di un’offerta ampliata rispetto al contenuto di servizi Focalizzazione Si compete scegliendo segmenti di mercato limitati Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato

36 Conseguen- ze competitive
VRIO Analysis RISORSE O CAPACITA’ Conseguen- ze competitive Risultati Di valore Rare Difficili da imitare Messe a frutto nell’organizza zione (durevolezza) NO --- Svantaggio competitivo Al di sotto della media SI Parità competitiva In media Vantaggio temporaneo Al di sopra della media Vantaggio durevole

37 SWOT Analysis Competenze distintive
POSITIVI NEGATIVI FATTORI DI ORIGINE INTERNA Strenght Punti di forza Weakness Punti di debolezza FATTORI DI ORIGINE ESTERNA Opportunity Opportunità Threat Minacce Competenze distintive Fattori di competitività del business

38 Relazione tra domanda e offerta
Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico -finanziaria Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore Il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare In modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda

39 Capitolo VII La strategia complessiva e i percorsi di sviluppo aziendale

40 Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni
LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo RISORSE COMPETENZE CAPACITA’ Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, fiducia reputazione, cultura gestionale, ecc.) Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto) Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione (generando innovazione)

41 Le strategie di sviluppo dimensionale
STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C È il percorso generalmente scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario STRATEGIE FUNZIONALI Le alternative: SVILUPPO DIMENSIONALE RISANAMENTO RAFFORZAMENTEO O ASSESTAMENTO

42 Sviluppo e crescita CRESCITA SVILUPPO
“Movimento verso il meglio” Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa Aumento della dimensione azienda- le (volume di attività) con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzio- ne e degli stessi comportamenti imprenditoriali L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza; Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc. Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente Contribuisce ad aumentare il prestigio di chi governa l’impresa

43 Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale
Vantaggi EFFETTI Svantaggi Aumento dei ricavi: maggiori volumi prezzi più favorevoli Riduzione dei costi: economie di scala economie di apprendimento Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato Interni LIMIITI Esterni Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo domanda Pressione concorrenza Interne CAUSE Esterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di business

44 Le alternative di fondo
AMPIEZZA OBIETTIVI CONCENTRAZIONE Espansione nei business esistenti OPPORTUNITA’ DI CRESCITA SFRUTTABILI MODIFICA GRADO DI RISCHIO DIRETTRICI DI SVILUPPO DIVERSIFICAZIONE Espansione in nuovi ambiti di attività TIPOLOGIA RISORSE DISPONIBILI

45 Le strategie di sviluppo
Prodotti e mercati esistenti: espansione geografica (nazionale, internazionale); penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: incrementi di usi e applicazioni Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI ASCENDENTE MATERIE PRIME Integrazione verticale (espansione lungo la filiera) A valle: avvicinamento ai consumatori finali A monte: avvicinamento ai fornitori DISCENDENTE CONSUMO FINALE

46 Le strategie di sviluppo
Tecnologia di prodotto /processo Approvvigionamento (materie prime, componenti ecc. Marketing e vendite Servizi Correlata DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS DIVERSIFICAZIONE si realizza mediante un ampliamento della aree strategiche d’affari, che richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e che determina nuovi clienti e concorrenti. Non correlata (conglomerazione)

47 Le strategie di sviluppo dimensionale
Tipo di sviluppo Strategie adottate Integrazione orizzontale Integrazione verticale 1. Monosettoriale ascendente discendente 2.1. Diversificazione laterale 2. Polisettoriale 2.2. Diversificazione conglomerale Sviluppo internazionale del mercato Sviluppo multinazionale della gestione 3. Internazionale

48 Integrazione orizzontale
COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI Risorse già disponibili e rischi meno elevati MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE (ampliamento della potenzialità degli impianti o apertura di nuovi impianti) O ESTERNE (Fusioni o Acquisizioni) ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO ECONOMIE DI ESPANSIONE FATTORI CHIAVE: CAPACITA’ DI MARKETING E RISORSE FINANZIARIE

49 Integrazione verticale
L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente). E’ legata alla teoria dei costi di Transazione ossia i costi di «uso del mercato» da porre a confronto con i costi interni di produzione Integrazione a monte MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI FILIERA MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato Integrazione a valle MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI

50 Integrazione verticale e costi di transazione
La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione (scelte di make ore buy) , ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni: ECONOMICITA’ si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno) RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione sulla quale influiscono Ricorrenza Incertezza Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno

51 Integrazione verticale
SUBOBIETTIVI: AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO OBIETTIVO AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO- ECONOMICO AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE MINORI RISCHI: Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco AUMENTO DEL PROFITTO? MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE CONTROLLO SUL MERCATI DEGLI ACQUISTI E SULLA DOMANDA FINALE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA

52 Diversificazione Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove. E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO VANTAGGI: STABILIZZAZIONE DEI REDDITI RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE

53 Collegamenti tra prodotti/mercato
Prodotti affini sotto il profilo sia tecnologico sia di mercato (es. tablet e pc; alimenti e bevande) Prodotti affini sotto il profilo tecnologico ma non di mercato (es. carta da imballaggio e carta da parati ) Prodotti affini sotto il profilo di mercato ma non tecnologico (es. prodotti alimentari e prodotti per la pulizia della casa) Prodotti non affini sia sotto il profilo tecnologico sia di mercato (es. tessile e servizi, commerciale e finanziario, ecc.)

54 Sviluppo internazionale
Tappa Esportazione Produzione indiretta Vendita diretta Produzione e vendita diretta Costituzione di un’impresa all’estero Organizzazione multinazionale Modalità di realizzazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita all’estero Allestimento di impianti di produzione all’estero Fondazione di una società all’estero Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

55 Gli accordi strategici e lo sviluppo di reti d’impresa
Intese di medio-lungo termine tra due o più imprese strutturate contrattualmente per il raggiungimento di specifici obiettivi funzionali alle strategie competitive o di crescita dei singoli partner coinvolti Riducono l’impegno organizzativo e finanziario e i rischi Consentono l’accesso immediato a risorse e competenze distintive complementari Favoriscono una riduzione dei tempi necessari per raggiungere la dimensione critica per essere competitivi e operare ad adeguati livelli di efficienza Favoriscono un accesso immediato ai business

56 Una comparazione