Managing Employee Attitudes and Behaviors

Presentazione sul tema: "Managing Employee Attitudes and Behaviors"— Transcript della presentazione:

1 Managing Employee Attitudes and Behaviors
Performance Management- Compensating Employees- Incentive and rewards IV unità

2 Misurare le performance
Sistema di compensi Incentivi e rewards

3 Performance management
È uno strumento che ci permette di gestire le attitudini e i comportamenti dei nostri dipendenti Come Manager saremo in grado di raggiungere i nostri obietti se i nostri dipendenti lavorano duro e migliorano continuamente quello che fanno Valutare le performance rispetto ad uno standard Aiutarli con piani specifici per migliorare le performance

4 Performance Management system
La rilevanza Gli obiettivi: Amministrativi: promozioni, trasferimenti, licenziamenti Sviluppo: supporto per migliorare le performance, identificare chi ha necessità di training, azioni disciplinari se i comportamenti non sono accettabili

5 Gli step nel processo di Performance Management
Identificare le Dimensioni delle Performance Sviluppare le misure Valutare le performance Fornire un Feedback Sviluppare piani e azioni per migliorare le performance

6 Identificare le performance
Performance Globale Performance per dimensioni L’approccio per dimensioni consente di effettuare un’analisi più completa evidenziando punti di forza e debolezza dei diversi dipendenti rispetto alle specifiche dimensioni dei loro compiti: COSA VALUTARE (JOB ANALYSIS)

7 Sviluppare le misure di performance
Per essere efficaci le misure di Performance devono essere: Valide ossia evitare: incompletezza (solo il numero di telefonate e non la capacità di chiudere la vendita) contaminazione da informazioni irrilevanti (velocità di battitura di un rappresentante) Standardizzate : livello di performance atteso vendere 10 macchine al mese è una performance alta, media o scarsa? Specifiche: chiarire lo standard - se valuto il customer service, invece di valutarlo come eccellente, devo specificare il contributo che dà ai i clienti nella scelta di prodotti o i servizi adatti alle loro necessità

8 Valutazione Comparazione tra i dipendenti
Approccio assoluto: tratti e comportamento Approccio basato sui risultati

9 Valutazione Comparazione tra i dipendenti: Ranking approach:
from best to worst utilizzando una specifica dimensione: volumi di vendita, numero nuovi prodotti, soddisfazione dei clienti.. ; Approccio più semplice Comparazione a coppie Forced distribution: attribuire una categoria a ciascun dipendente come: very poor 10%, poor 20%,avarege 40%, good 20%, and very good10%

10 La matrice di comparazione
Karen Bob Sue John Anil - 1 Total point 3 2 Come comparare in caso di performance identiche? Come gestiamo quando il numero di dipendenti è alto

11 Forced distribution

12 Valutazione: Approccio assoluto- tratti
Attribute-based approach: si individuano delle dimensioni e si stima in che misura ciascun individuo possiede tali tratti; per esempio da 1 a 5 quanto è cooperativo, creativo… Ma quanto li usa nello svolgimento del lavoro?

13 Valutazione: Approccio assoluto- comportamento
Behavior-based approach: in che misura gli impiegati utilizzano alcuni comportamenti nello svolgimento del lavoro: Incidente critico: elenco di esempi buoni e indesiderati sul luogo di lavoro; Scala di valutazione ancorata a comportamenti: individuare comportamenti e associarli ad una scala di valutazione Behavioral Observation Scale (BOS): quanto spesso un dipendente assume un certo tipo di comportamento nello svolgimento del suo lavoro.

14 Valutazione Approccio basato sui risultati
Misura diretta: quando il tipo di lavoro è associato con un outcome misurabile (come produttività, vendita..) Per obiettivi: si specificano obiettivi facilmente misurabili in un determinato periodo di tempo

15 Source of data Supervisors Co-workers Auto-valutazione Subordinates
Customer evaluation Valutazione 360 gradi

16 Criteri per ponderare le Performance
Attribuire un peso alle diversi dimensioni del lavoro che si stanno valutando. La rilevanza per la fonte del vantaggio competitivo: Qualità Quantità Lavoro in team Creativity Innovation

17 Errori nel processo di misurazione
I PRINCIPALI ERRORI DI MISURA Considerazioni personali: influenza positiva o negativa Contrast effect: bias dal confronto con altri dipendenti Prima impressione Episodi a ridosso della valutazione Identificazione: per credenze, esperienze.. Non si utilizza l’intera scala di misura (solo parte alta, solo parte bassa, solo parte centrale) COME SUPERARLI Specificare le dimensioni più rilevanti Specificare le tipologie di errori Sviluppare un frame per le performance standard e per le dimensioni che si analizzano Multiple raters

18 FEEDBACK Il sistema di valutazione per essere efficace deve contribuire al miglioramento delle performance dei dipendenti: Quando: processo continuo e appuntamenti formali Come: individuare gli aspetti specifici da migliorare; analizzare tutte le dimensioni del lavoro.

19 Feedback meeting Separate gli appuntamenti per lo sviluppo da quelli per la valutazione Parlare del comportamento e non delle persone: «non hai saputo svolgere quel compito» piuttosto che «non sei un buon impiegato» I jobs sono multidimensionali: discutere sia le dimensioni in cui il lavoratore ha raggiunto buone performance sia quelle che presentano aree di miglioramento Favorire la partecipazione: quali fattori hanno permesso (impedito) di (non) raggiungere gli obiettivi?

20 Il piano di azioni per migliorare le performance
Analizzare le cause delle performance scarse Individuare le azioni per migliorare le performance Piani disciplinari

21 Cause e azioni Mancanza di KSAs ambientali motivazionali
Training coaching (breve termine) Training Mentoring (lungo termine) ambientali Job design Competence of co-worker e aspetti tecnologici motivazionali Dimensioni delle performance Piani di miglioramento con obiettivi chiari

22 Piani disciplinari Progressivo Positivo
Verbale Scritta Sospensione Termine del rapporto Positivo Accordo verbale tra dipendente e manager Nuovo incontro e nuovo piano di azione scritto

23 La remunerazione e piani di incentivi

24 Attrarre Motivare Trattenere
Remunerazione Attrarre Motivare Trattenere

25 Il processo di remunerazione
Obiettivi: Competitività esterna (o equità retributiva esterna) Equità retributiva interna: differenziali retributivi Equilibrio tra contributo e incentivi: remunerazione variabile Economicità per garantire l’equilibrio economico-finanziario: budget e controllo dei costi del personale Legittimità: garantire che le retribuzioni rispettino norme e contratti

26 Le politiche retributive
Per raggiungere tali obiettivi le imprese prendono tre grandi decisioni: Il livello retributivo La struttura retributiva La dinamica retributiva

27 Il livello retributivo
È il saggio medio retributivo aziendale e varia tra Capacità retributiva aziendale MINIMI CONTRATTUALI

28 La struttura retributiva
È il grado di dispersione delle retribuzioni aziendali Differenziazione verticale tra le mansioni aumentano la motivazione allo sviluppo Differenziazione orizzontale a parità di mansioni le differenze enfatizzano il contributo del singolo Non adatte ai lavori in team

29 La dinamica retributiva
È il tasso di cambiamento della retribuzione nel tempo. Possono essere legate all’ Ammontare e alla forma: Reversibili: bonus, incentivi, premi e retribuzioni una tantum.. Irreversibili: aumenti di merito, passaggi di categoria..

30 I metodi di job evaluation
Graduatoria: sulla base della difficoltà complessiva e del valore per l’organizzazione Classificazione della posizione: se contengono posizioni simili: difficoltà, compiti, etc (esepio: contratti collettivi) Punteggio: identificare un fattore di ricompensa e indentificare differenti livelli per ciascun fattore

31 Esempio metodo per punteggio
Fattore critico: Responsabilità Livello 1: minima responsabilità attesa (es segue istruzioni) Livello 2: responsabilità limitata (es si assicura che vengano eseguite le procedure e che i compiti vengano completati) Livello 3: responsabilità per tempi e accuratezza Livello 4: responsabilità di supervisione del lavoro e dei lavoratori Livello 5: responsabilità totale

32 Fattori 1 livello 2 livello 3 livello 4 livello 5 livello skill 1. conoscenza del lavoro 2. esperienza sforzo 1.Mentale 2 fisico Responsabilità Condizioni di lavoro National trade association e la National Electrical Manifacturer’s Assosiation hanno sviluppato sistemi di punteggi standardizzati

33 Equità esterna Livello salariale si riferisce a posizioni di difficoltà o importanza simili Fasce salariali Broadbanding LinkedIn Salary.com JobDescription.com

34 Da cosa è composta la retribuzione
Retribuzione fissa Incentivi di breve periodo: premi sul risultato, bonus compensi basati su MBO (management by Objectives) Incentivi di lungo periodo: retribuzione variabile Benefici non monetari: auto a disposizione, borse di studio, viaggi premio Piani pensionistici e le «buonuscite»

35 La retribuzione variabile
Incentivi individuali: manager o quadri Incentivi di gruppo: favorire la shared experience Incentivi di impresa: risolvere problemi di agenzia, migliorare l’ability to pay: Premi di produttività Premi di redditività Diverso grado di influenzabilità e controllabilità da parte del lavoratore

36 La retribuzione variabile
Rende la retribuzione dinamica e differenziata Ri-Allocazione del rischio tra impresa e lavoratori Miglioramenti di produttività e di motivazione

37 Sistema di incentivazione
Sono un sottoinsieme dei sistemi di variabilità Legame funzionale tra impegno, sforzo e risultati A breve e a medio lungo

38 Incentivi a breve Per aver raggiunto determinate quote
Aree di risultato: basate su metriche specifiche. Formule di algoritmo dove si specificano delle soglie di accesso all’incentivo e i coefficienti (formule continue, discontinue, a gradini…)

39 Incentivi a lungo termine
Più diffusi nelle aziende quotate: Stock option: il management può acquistare un certo numero di azioni ad un prezzo stabilito Restricted shared: assegnazione gratuita di azioni che potranno essere vendute solo dopo un certo lasso di tempo Performance shared: assegnazione di azioni alienabili sono dopo aver raggiunto un certo obiettivo

40 Cosa rende un piano di incentivi efficace
Legarli ad obiettivi strategici dell’impresa Avere degli standard chiari Semplici da campire Devono suscitare l’interesse Devono poter essere valutati regolarmente