Corso di Organizzazione Aziendale

Presentazione sul tema: "Corso di Organizzazione Aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Organizzazione Aziendale

2 Gli elementi della progettazione organizzativa
Cicchetti A. “La progettazione organizzativa”, Franco Angeli (Cap. 2)

3 La progettazione organizzativa
... abbiamo definito la progettazione organizzativa come un processo decisionale articolato nello spazio e nel tempo e che è volto a far perseguire all’organizzazione gli obiettivi che essa si è prefissata.

4 I criteri della progettazione organizzativa
Obiettivi Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale) Meccanismi di coordinamento (delle attività specialistiche) Meccanismi di controllo (dei risultati)

5 MISURAZIONE DELL’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE
Obiettivi Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale) Meccanismi di coordinamento (delle attività specialistiche) Meccanismi di controllo (dei risultati) MISURAZIONE DELL’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE

6 I criteri della progettazione organizzativa
Obiettivi Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale) Meccanismi di coordinamento (delle attività specialistiche) Meccanismi di controllo (dei risultati)

7 Gli obiettivi della progettazione organizzativa
Gli obiettivi della progettazione sono connessi a quelli dell’organizzazione stessa, la quale è soggetta a requisiti di performance (posti spesso da attori con interessi contrastanti.. ) La progettazione organizzativa deve soddisfare quindi due criteri: Quello dell’efficacia (capacità di garantire il risultato collettivo) Quello dell’efficienza (il risultato deve essere conseguito con il minore dispendio di risorse) .. sono sufficienti se c’è condivisone sulla prospettiva da adottare, esistono dati empirici ed è quindi agevole la misurazione della performance

8 Gli obiettivi della progettazione organizzativa
altrimenti … ci affidiamo a norme di carattere morale dove assume rilevanza la preferenza espressa dai singoli sia interni che esterni: Interni: massimizzare le aspettative individuali per aumentare la motivazione individuale Esterni: collettività (es. Ospedale) Un ulteriore requisito è quindi quello dell’equità necessaria per massimizzare le preferenze di tutti gli attori coinvolti .. in questo caso l’efficacia progettuale si basa sulla fiducia che i terzi mostrano verso l’organizzazione e sulla reputazione

9 I criteri della progettazione organizzativa
Obiettivi Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale) Meccanismi di coordinamento (delle attività specialistiche) Meccanismi di controllo (dei risultati)

10 La divisione del lavoro
Il problema organizzativo si configura come problema di divisione del lavoro e successivo coordinamento volto al perseguimento di un obiettivo comune Il dibattito organizzativo si è concentrato sulle modalità ottimali di divisione del lavoro Friedson propone tre modelli: Modello basato sul mercato (Smith) la divisione del lavoro discende dalla propensione dell’uomo allo scambio Modello basato sulla burocrazia (Durkheim) la divisione del lavoro può svolgersi solo tra membri di una società già costituita Modello basato sulla professione (Compte)

11 La divisione del lavoro
Mercato la divisione del lavoro non deriva da una scelta umana ma è il risultato finale di un processo di adattamento esiste una naturale propensione dell’uomo allo scambio il lavoro è diviso in relazione agli obiettivi individuali gli interessi sono contrapposti (economici) il coordinamento si ottiene attraverso il meccanismo del prezzo

12 La divisione del lavoro
Burocrazia la divisione del lavoro non può che effettuarsi se non tra i membri di una società già costituita contrariamente al “mercato” la divisione del lavoro è condizionata da una azione propositiva dell’uomo il lavoro è diviso per l’azione di una coalizione dominante posta a salvaguardia dell’obiettivo il coordinamento e il controllo si realizzano attraverso il meccanismo gerarchico

13 La divisione del lavoro
Professione alternativo al “mercato” ed alla “burocrazia”, sembra contenerne alcuni aspetti il lavoro diviso sulla base delle professioni prevede come figura centrale il “professionista” e non il dirigente (burocrazia) o il consumatore (mercato) il lavoro è diviso in base alle competenze individuali rispetto alle esigenze dei “clienti” (per ogni necessità di produzione c’è una nicchia di specializzazione occupata da un professionista) le regole sono poste attraverso un codice di comportamento etico (correttezza dell’azione professionale) il controllo è di natura “sociale” agli incentivi economici si aggiungono l’ottenimento di rispetto, approvazione, apprezzamento dei colleghi

14 La divisione del lavoro nelle imprese post-moderne
Progressiva specializzazione del lavoro industria e servizi (empowerment dei ruoli) superamento del modello taylorista (arricchimento dei ruoli, allargamento delle mansioni, professionalizzazione e autonomia) Adozione congiunta di soluzioni basate sul “mercato” e sul controllo “burocratico” modelli multidivisionali Emergere di molti settori in cui professione e burocrazia convivono health care, società di professionisti (law firms, società di ingegneria, etc.) settori science-based (es. biotecnology firms)

15 I criteri della progettazione organizzativa
Obiettivi Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale) Modelli di coordinamento (meccanismi per il coordinamento) Meccanismi di controllo (dei risultati)

16 Modelli e meccanismi di coordinamento
Gruppo Mercato Agenzia Fiducia Norme Autorità Gerarchia Standardizzazione Collegamenti laterali Azione organizzativa

17 I modelli di coordinamento
Affinché si possa parlare di organizzazione è necessaria una divisione del lavoro che deve essere poi ricomposta al fine di raggiungere un obiettivo comune; E’ necessaria quindi l’interdipendenza tra le unità governata dai modelli di coordinamento, i quali risultano più o meno efficaci a seconda delle seguenti caratteristiche: Natura dell’interdipendenza Differenziazione tra le attività divise tra gli attori Certezza e incertezza nel realizzare le diverse attività Osservabilità dei comportamenti degli attori Disponibilità dell’informazione

18 I modelli di coordinamento
Mercato Autorità Agenzia Gruppo Norme Fiducia Caratteristiche dei modelli Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione Medium informativo Rete di comunicazione

19 I modelli di coordinamento: il mercato
Il coordinamento si ottiene tramite la ricerca di equilibrio tra coppie di attori tra loro indipendenti, ciascuno volto a massimizzare la propria utilità; Può risultare ideale in presenza di tre condizioni Possibilità di scegliere tra diverse alternative d’azione (attori sostituibili) Attori indipendenti nelle scelte e nei comportamenti Equidistribuzione dell’informazione (per evitare comportamenti opportunistici)

20 I modelli di coordinamento: il mercato
Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione: a tutte le parti Medium informativo:  prezzo Rete di comunicazione:  decentramento informativo a decisori unilaterali

21 I modelli di coordinamento: l’autorità
Alternativa al mercato, l’equilibrio si ottiene attraverso una comunicazione tra le parti che si accordano sulle modalità dello scambio Tale meccanismo funziona se: Una delle due parti decide di cedere parte del proprio diritti di decisione ad un’altra parte che li assume in modo legittimo Può sussistere non solo tra coppie di attori, ma tra diversi attori contemporanemante (es. dirigente su uno o più dipendenti) Chi detiene la maggior parte dei diritti di decisione abbia gli elementi conoscitivi (informazioni) per poter indirizzare (e supervisionare) l’attività dell’attore sul quale l’autorità è esercitata

22 I modelli di coordinamento: l’autorità
Relazione di potere asimmetrica ma legittima Osservabilità dei comportamenti del subordinato Sospensione e cessione dei diritti di decisione Accettazione delle decisioni prese da un altro attore Tale accettazione si fonda su diverse basi di legittimazione (forme diverse di autorità) tradizionale carismatica (basata sulle qualità) legale o “razionale” (es. legge) Da questa radice emergono 5 tipi di autorità sperimentate nei sistemi organizzativi

23 CONDIZIONI DI EFFICACIA
I modelli di coordinamento: l’autorità TIPI DI AUTORITA’ CARATTERISTICHE CONDIZIONI DI EFFICACIA Basata sulla competenza Riconoscimento della competenza superiore Si riconosce la competenza del supervisore Basata sull’efficienza della decisione Decisione complessa Efficienza dall’accentramento Arbitrale Presenza di conflitto Possibilità di riduzione del conflitto di interesse Basata sullo scambio efficiente Presenza di un contratto complesso Incertezza del datore di lavoro e rischio del lavoratore Basata sull’efficienza del controllo Potenziale conflitto di interesse (free-riding)

24 I modelli di coordinamento: la fiducia
Si fonda sulla cooperazione spontanea tra soggetti indipendenti, può insorgere eliminando l’opportunismo da parte degli attori dello scambio (Network, Distretti etc.) L’eliminazione dei presupposti dell’opportunismo alla base del meccanismo del prezzo sono legati a tre fenomeni: le caratteristiche dell'attore economico le garanzie istituzionali lo svolgersi dei processi di scambio Reputazione, ripetizione degli scambi, certificazioni di qualità, intermediari, enti di vigilanza (ISVAP), advisor etc. Presupposto dei nuovi modelli organizzativi a “rete”

25 I modelli di coordinamento: la fiducia
Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione: a tutte le parti Medium informativo: reputazione Rete di comunicazione: decentramento informativo a decisori multilaterali

26 I modelli di coordinamento: l’ agenzia
Modello in cui un attore “il principale” delega ad un altro attore “l’agente” il potere discrezionale di agire nel suo interesse dietro un corrispettivo; Chi detiene il diritto di azione (l’agente) ha informazioni superiori (a causa della asimmetria informativa vengono predisposti sistemi di incentivazione e di controllo) Esempi: consulenti aziendali, rappresentanti, rapporto medico-ospedale etc.

27 I modelli di coordinamento: l’ agenzia
Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione: decisione al principale, azione all’agente; Medium informativo: Incentivo; Rete di comunicazione: asimmetria informativa e decisione unilaterale;

28 I modelli di coordinamento: l’ agenzia

29 I modelli di coordinamento: il gruppo
Meccanismo che opera quando quando sono presenti una pluralità di attori specializzati che cooperano per realizzare “task”; Condizioni per il funzionamento non devono esistere conflitti di interessi tra i membri del gruppo, ma non costituisce invece un problema la presenza di conflitti sui problemi che si trattano; il numero di attori che partecipano alle decisione o alle azioni di gruppi non può essere troppo ampio; in condizioni di pressione eccessiva tempi di azione il gruppo potrebbe non risultare efficace.

30 AMBITO DI APPLICAZIONE
I modelli di coordinamento: le norme, i miti, le regole e le routines Il coordinamento si realizza per effetto di variabili cognitive legate a modelli di comportamento a cui è attribuita validità a fronte della loro efficacia in alcune situazioni; AMBITO DI APPLICAZIONE Organizzativo Inter-organizzativo Alto Basso Organigramma Mansionario Procedure Regole Contratti GRADO DI FORMALIZZAZIONE Cultura organizzativa Cultura di sfondo

31 Collegamenti laterali
I modelli e meccanismi di coordinamento Gruppo Mercato Agenzia Fiducia Norme Gerarchia Standardizzazione Collegamenti laterali Azione organizzativa Autorità

32 I meccanismi operativi di coordinamento nelle organizzazioni
Soluzione gerarchica (autorità) Standardizzazione Collegamenti laterali formali informali

33 La Gerarchia la forma della struttura è una scelta di macrostruttura
piatta alta è una scelta di macrostruttura

34 La Gerarchia: strutture alte
VANTAGGI SVANTAGGI economie di specializzazione a livello verticale profondità del controllo gerarchico motivazione per le prospettive di carriera riduzione del carico di supervisione coinvolgimento nel processo decisionale costi di struttura costi di perdita di controllo distorsioni nei processi di comunicazione involontari e volontari lentezze nei processi di comunicazione rigidità al cambiamento demotivazione dovuta alla pesantezza della linea gerarchica o possibilità di carriera non meritocratiche

35 La Gerarchia: il grado di accentramento
Riguarda la distribuzione del potere decisionale Viene regolato agendo su: numero delle decisioni; contenuto delle decisioni (“oggetto” e criticità); margini di discrezionalità; processo decisionale; stimolo, informazione, consiglio, scelta, autorizzazione, implementazione, controllo.

36 La Gerarchia: il grado di accentramento
SVANTAGGI VANTAGGI sovraccarico del vertice (tipo di problemi, tempestività, qualità della risposta) lentezza di risposta a problemi scomponibili non coincidenza informazioni-decisioni (consapevolezza delle condizioni locali) possibilità di responsabilizzazione limitata scarso sviluppo di competenze manageriali problemi di motivazione orientamento e prospettiva più generali sfruttamento delle competenze del vertice minori costi di struttura rapidità di risposta a problemi non scomponibili minori spinte centrifughe equilibrio di potere

37 La Standardizzazione Standardizzazione delle norme culturali:
deontologia professionale; cultura di sfondo; Standardizzazione delle capacità: indottrinamento e specializzazione professionale; Standardizzazione dei processi: programmi di lavoro, procedure, routines, formalizzazione dei processi; Standardizzazione degli output: formalizzazione degli output, conformità;

38 Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale
Alto Team Integratori full-time Task Force Ammontare di coordinamento orizzontale necessario Contatti diretti Basso Sistemi informativi Basso Alto Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane

39 Collegamenti laterali formali
Ruoli individuali integratori full-time Brand manager, product manager Lavoro in team Temporanei Permanenti Il progetto e il programma

40 Collocazione dei project manager nella struttura funzionale
Presidente Finanza Contabile finanziario Analista di budget Contabile gestionale Progettazione Responsabile sviluppo prodotto Disegnatore tecnico Progettista elettrico Acquisti Buyer Marketing Ricercatore di marketing Specialista pubblicitario Pianificatore di mercato Project Manager Nuovo prodotto A Project Manager Nuovo prodotto B Project Manager Nuovo prodotto C

41 Team utilizzati per il coordinamento orizzontale alla Rodney Hunt Company
Presidente Vicepresidente marketing Vicepresidente progettazione Vicepresidente produzione Manager vendite attrezzature controllo acque Capo ingegnere attrezzature controllo acque Supervisore generale fonderia Team di prodotto controllo acque Supervisore generale officina Manager vendite domestiche attrezzature tessili Capo ingegnere attrezzature tessili Supervisore generale acciaio inossidabile Team di prodotto tessile Manager export attrezzature tessili Servizio clienti, acquisti, manager di produzione Supervisore spedizione e deposito Manager produzione

42 Collegamenti laterali informali
Contatto diretto Riunioni, telefono, , intranet Sviluppo comunità di pratiche (communities of practices)

43 I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sugli attori
La divisione del lavoro, e la successiva ricomposizione, possono essere affrontate su tre livelli: PROGETTAZIONE MICRO-STRUTTURALE: si riferisce all’individuo come attore organizzativo, l’oggetto dell’azione progettuale è la mansione (job). PROGETTAZIONE MESO-STRUTTURALE: si realizza a livello di gruppo di individui che cooperano in base ad una divisione del lavoro predeterminata o auto-regolata, l’oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni. PROGETTAZIONE MACRO-STRUTTURALE: fa riferimento all’insieme dei gruppi di lavoro, si focalizza sull’organizzazione nel complesso.

44 Progettazione micro-strutturale
La mansione è l’insieme di compiti, di attività e di obiettivi (task) assegnati al singolo attore. Il suo disegno dipende da: la struttura interna del sistema di attività la complessità del sistema di attività il livello di responsabilità assegnato alla mansione (valore aggiunto governato) l’autonomia decisionale (% tempo di utilizzo della discrezionalità) le condizioni sociali le condizioni fisiche Divisione del lavoro orizzontale = varietà della mansione Divisione del lavoro verticale = grado di autonomia decisionale

45 Progettazione meso-strutturale
Oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni assegnate ad una unità organizzativa e l’obiettivo è quello di realizzare la specializzazione orizzontale e verticale nel sistema organizzativo Specializzazione orizzontale (o dipartimentalizzazione): Definizione delle unità organizzative sulla base di aggregazione di mansioni elementari o disarticolazione di attività globali Specializzazione verticale: Individuazione delle relazioni di dipendenza e di riporto gerarchico fra unità organizzative (centralizzazione vs decentramento dei poteri, lunghezza della gerarchia, n° livelli formali)

46 Progettazione macro-strutturale
Il risultato dell’azione progettuale è la forma organizzativa Occorre ricercare: Coerenza interna fra le diverse variabili progettuali Coerenza esterna (ambiente, strategia, cultura, etica etc.) Complementarietà tra variabili strutturali e situazionali

47 I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sulle relazioni tra attori
I comportamenti organizzativi attesi e le performances organizzative non dipendono solo dalle caratteristiche degli attori, ma anche dalle relazioni che caratterizzano i legami tra essi ai diversi livelli; La progettazione organizzativa dunque si muove su diversi livelli di analisi: Il livello delle relazioni interpersonali tra singoli attori (di tipo formale o informale) Il livello delle relazioni intra-organizzative (interazione tra mansioni o insiemi di mansioni) Il livello delle relazioni inter-organizzative (flussi di informazioni, risorse, competenze)

48 I livelli di progettazione organizzativa: sintesi
Attori Focalizzazione sull’attore Focalizzazione sulle relazioni Livello Oggetto Unità di analisi Individui Micro Mansione Compito Inter-personale Azione organizzativa Relazioni tra persone formali e informali Gruppi Meso Specializza-zione orizzontale e verticale Mansioni o insiemi di mansioni Intra-organizzativo Relazioni formali tra unità organizzative e informali tra gruppi Organizzazioni Macro Forma organizzativa Insiemi di attività Inter-organizzativo Relazioni formali e informali tra organizzazioni Popolazioni di organizzazioni Popolazione Struttura esterna Impresa

49 Le dimensioni strutturali
Nella prospettiva della progettazione razionale, l’attenzione deve orientarsi ad affrontare le scelte inerenti le dimensioni strutturali dell’organizzazione: Il livello di specializzazione Il livello di centralizzazione La professionalizzazione del lavoro L’utilizzo della gerarchia Gli indicatori di personale Il livello di formalizzazione del sistema

50 Il livello di specializzazione
Il numero di unità organizzative nell’ambito delle quali il lavoro complessivo è diviso (al crescere della specializzazione il numero di compiti assegnati alla singola mansione è ridotto) Economie di specializzazione (progressivo apprendimento) e quindi riduzione dei costi medi unitari di produzione Riduce la possibilità di far ricorso a produzioni congiunte Esigenze di interazione e integrazione tra le unità organizzative

51 Il livello di centralizzazione
La scelta di concentrazione o devoluzione del potere di decisione (se l’attività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerarchia parliamo di decisione centralizzata, viceversa decentrata) Vantaggi e svantaggi vanno analizzati rispetto ai contesti di riferimento (es. Ospedali), il decentramento favorisce la flessibilità della risposta ma genera incertezza e riduce l’efficienza complessiva A elevata centralizzazione delle decisioni corrispondono flussi informativi verticali (ordini), invece quanto più le decisioni sono decentrale tanto maggiori saranno le relazioni di natura orizzontale formali e o informali

52 La professionalizzazione
Il livello di formazione e indottrinamento del personale E’ riferibile alla singola persona o all’insieme di persone presenti nell’organizzazione (es. % laureati / tot. dipendenti) Maggiore è l’autonomia, maggiore dovrebbe essere il livello formativo richiesto Più le persone assumono controllo sul proprio lavoro, tanto più le relazioni saranno poco prevedibili e progettabili a priori

53 L’utilizzo della gerarchia
Il livello di specializzazione verticale del lavoro e, di conseguenza, il numero di livelli decisionali nei quali si articola la struttura Descrive i riporti gerarchici e l’ampiezza di tali riporti (span of control) Più il controllo è ampio, minori saranno i livelli gerarchici nella struttura

54 Gli indicatori di personale
La scelta dei rapporti tra le diverse tipologie di personale (impiegatizio, dirigente, operativo etc..) tra le diverse funzioni (amministrazione, produzione, logistica etc..) e in relazione al ruolo nel processo produttivo Esempio: personale amministrativo / personale sanitario (indicatore di efficienza organizzativa) Esempio: personale medico / personale infermieristico (indicatore di efficacia e qualità)

55 Il livello di formalizzazione delle attività
L’ ammontare di documentazione scritta riguardante le modalità con cui l’organizzazione opera (procedure, mansionari, i documenti di programmazione eco-fin, standard..) A maggiore formalizzazione corrisponde alta rigidità e efficienza (..ma poca flessibilità) Solitamente sono necessari livelli alti quando il personale ha un livello di qualificazione basso, viceversa è contenuta se in presenza di professionisti Contenuta nelle organizzazioni che operano in contesti fortemente competitivi e dinamici che implicano flessibilità e tempestività

56 I modelli Funzionale Divisionale Per progetti A matrice Forme ibride