S. negrellistrategie multiple (Herrigel)1 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA (Herrigel) Tra le relazioni cooperative (pragmatiche o istituzionali)

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1 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)1 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA (Herrigel) Tra le relazioni cooperative (pragmatiche o istituzionali) e i rapporti di forza esiste un’area di mezzo di strategie che rispecchiano gli interessi degli Oem a coltivare differenti tipi di rapporti con i loro fornitori, a seconda degli obiettivi di: acquisizione delle conoscenze (capacità di sviluppo e progetto); miglioramento della qualità nel processo produttivo; riduzione dei costi; che non sono concepiti in modo “aggregato” rispetto agli specifici prodotti.

2 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)2 I processi multipli e contraddittori della disintegrazione verticale degli Oem stanno producendo quattro grandi modelli di strategie possibili nel settore della componentistica, nelle regioni ad alto costo del lavoro, praticati da: STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA

3 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)3 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 1. Grandi fornitori multinazionali, molto diversificati e integrati, capaci di e interessati allo sviluppo e alla produzione di moduli e subassemblaggi elaborati, ma in grado di competere anche come piccoli produttori di subassemblaggi, in possesso di capacità di sviluppo

4 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)4 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 2. Produttori sofisticati, prevalentemente di dimensioni medie e piccole, capaci di sviluppare e produrre sia componenti specializzati sia un più modesto insieme componenti integrati, in qualità di subassemblatori, e di consegnarli direttamente agli Oem o ad altri fornitori.

5 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)5 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 3. Produttori di dimensioni medie e piccole, di qualità, con poche o non significative risorse di sviluppo. 4. Produttori con prezzi determinati dal basso costo del lavoro, che non fanno progettazione e sviluppo e che sono in rapporti di forza instabili con gli Oem.

6 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)6 Tipo 1 Strategie dei grandi fornitori globali

7 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)7 1. STRATEGIA DEI MEGAFORNITORI Riunire in una sola impresa la capacità di sviluppare, produrre e consegnare moduli completi agli Oem (es. industria auto); strategie di fusione e di rafforzamento dell’industria componentistica; ottenere guadagni nelle aree sia della progettazione e sviluppo che della riduzione dei costi (economie di scala); grandi fornitori verticalmente diversificati di primo livello industria auto (Valeo, Magna, Bosch, ZF, Delphi, Visteon, Arvin Meritor, Johnson Controls, Lear, ecc.); strategie di diversificazione orizzontale (Usa: Emerson Electric e Danaher; Benteler e Thyssen Krupp in Germania; Gkn in GB); problemi di sovraproduzione e sprechi.

8 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)8 Tipo 2 Fornitori piccoli e medi con capacità di progettazione e sviluppo

9 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)9 Tipo 3 Fornitori piccoli e medi senza capacità di progettazione e sviluppo

10 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)10 2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO Le aziende specializzate, di piccola e media dimensione, possono competere su lavori per i quali le grandi imprese non sono interessate sia perché non implicano capacità di sviluppo sia perché lo sviluppo richiesto è troppo specializzato o il mercato è troppo ristretto per giustificare l’espansione di quelle capacità, come nel caso dei settori di bassi volumi produttivi (impiantistica e macchine agricole). A volte, gli Oem ricercano produttori specializzati più piccoli con il know how e la professionalità richiesti, ma senza il potere di mercato dei megafornitori!

11 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)11 2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO Tentativi di competere con capacità di sviluppo più o meno rilevanti (quelle senza possono competere solo su qualità e bassi costi); diversificazione verticale (logica di prodotto integrato settoriale) o diversificazione orizzontale (tra i settori clienti); specializzazione nei processi produttivi o produzione di componenti specifiche relative ad una serie di processi: vivere con il rischio della specializzazione costituisce l’incentivo al miglioramento continuo e alla ricerca di innovazione tecnologica.

12 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)12 Tipo 4 Fornitori piccoli e medi con orientamenti di bassi costi e rapidi aggiustamenti

13 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)13 4. STRATEGIA DI BASSI COSTI E RAPIDI AGGIUSTAMENTI “ Buy business”; “produciamo qualsiasi cosa pur di tenere le macchine in funzione e il personale occupato”; crescita dell’immigrazione messicana, caraibica e dell’Europa dell’Est negli Usa: le imprese (spesso guidate da immigrati) possono inserirsi nel mercato come produttori a bassi costi, con salari bassi; strategie “generaliste”: produrre una grande serie di prodotti su un set di macchine universali; strategie “ibride”: azienda di qualità che deve mantenere occupato il personale specializzato; guadagnare esperienza con una nuova tecnologia; entrare in un mercato in cui non è conosciuta dai clienti.

14 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)14 5. STRATEGIA IBRIDE DI PROTEZIONE DAI RISCHI (HEDGING) I clienti cercano di evitare di definire le loro strategie secondo le drastiche alternative di rapporti o tutti cooperativi o tutti aggressivi; i fornitori a loro volta tendono a proteggersi sistematicamente contro i rischi, perseguendo più strategie contemporaneamente: –costruire la capacità interna di produrre subassemblaggi o moduli e continuare ancora a vendere singoli componenti; –partecipare allo sviluppo con un cliente e lavorare secondo standard con un altro; –produrre sia prodotti ad alto valore aggiunto che quelli meno complessi di basso costo e con rapidi aggiustamenti.

15 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)15 Problemi di governance Reti formali e informaliConsorzio Consaf Torino -tra imprese e Politecnico CollaborazioneWuppertal-- sindacato per la ristrutturazione Joint venturesWisconsin/Pennsylvania - a guida imprenditoriale Illinois-- cooperazione associativa e di imprese con governo locale Modello decentrato extra- aziendale: modello tedesco di distretto industriale Soluzioni di mercato: produttori di beni capitale, consulenze & non profit Qualità della produzione. Flessibilità, riduzione costi, protezione dai rischi (hedging) e offerta servizi. Modello centralizzato intra- aziendale: ITW, Emerson, Danaher. Università aziendali Problema di benchmarkingProblema di apprendimentoProblema di accesso alla capacità di sviluppo

16 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)16 Il problema dell’accesso alle capacità di sviluppo Due varianti organizzative: Modello centralizzato (Itw, Emerson Electric): un organismo centrale di ricerca a sostegno delle unità locali, fondato su generose quote annue più che su basi contrattuali; Modello decentrato (Baden Wurttenberg, sede dei 10 più grandi fornitori di primo livello del settore auto tedesco quali Zf e Bosch): le aziende sono capaci di replicare le risorse interne delle aziende centralizzate grazie ai loro legami con i laboratori di ricerca delle scuole tecniche locali (università, istituti, Fachhochschulen, ma anche Porsche)

17 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)17 Apprendimento per acquisire obiettivi di qualità, offerta di servizi avanzati e riduzione dei costi CONSORZI A GUIDA IMPRENDITORIALE: Wisconsin (Wmdc), Fiat Consaf; CONSORZI A LEADERSCHIP ASSOCIATIVA: –Industrial Training Program (ITP) dello stato dell’Illinois: assegna i fondi alle associazioni e le aziende iscritte avanzano richieste per sussidi di formazione (risparmio del 50%); –IG Metall Wuppertal: obiettivo sindacale di proteggere il lavoro e migliorare la competitività delle aziende locali; i funzionari sindacali agiscono direttamente come consulenti sulla ristrutturazione o più spesso come intermediari tra aziende e consulenti esterni (informazioni dai Consigli di supervisione dei megafornitori); CONSORZI AZIENDALI: dall’unità di consulenza interna aziendale alle unità produttrici di componenti (Emerson Electric, Danaher, Gnk, Itw); dagli Oem ai fornitori (Itp).

18 s. negrellistrategie multiple (Herrigel)18 Il problema del benchmarking Capacità dell’azienda di mantenersi aggiornata e di comparare le proprie capacità nei nuovi sviluppi della progettazione del prodotto e della tecnologia, nella fornitura dei servizi e nella tecnologia di produzione esistente nei settori in cui sono attivi i produttori di componenti: MEP (sussidiati dal Nist federale): es. Chicago Manufacturing Center (www.cmcusa.org) Costruttori di macchine utensili: interessati a trasferire know how tecnico ai loro clienti, anche per la manutenzione; Joint venture con aziende specializzate; Relazioni cooperative tra Oem e fornitori (con “indagini sul campo”); Reti formali (associazioni di categori) e informali ( tra pmi); Mercato: consulenti indipendenti (costosi).