Economia e gestione delle imprese e Tecnica industriale e commerciale Prof. Annalisa Tunisini a.a. 2008-2009.

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1 Economia e gestione delle imprese e Tecnica industriale e commerciale Prof. Annalisa Tunisini a.a. 2008-2009

2 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 2 PRESENTAZIONE DEL CORSO  Contenuti, obiettivi formativi e rapporti con altri corsi  Modalità didattiche  Testi e modalità d’esame  Ricevimento studenti e assegnazione tesi

3 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 3 PREMESSA L’IMPRESA COME SISTEMA COMPLESSO L’AMBIENTE-MERCATO: COMPLESSITA’ E DINAMISMO L’INTERDIPENDENZA IMPRESA-MERCATO

4 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 4 La gestione del cambiamento In un contesto ambientale dominato dalla complessità non esistono modelli di impresa di successo e di riferimento “assoluti”, “stabili” e “autosufficienti”. Dominano piuttosto i concetti di “varietà dei modelli di riferimento”, “evoluzione” e “interdipendenza con il contesto ambientale di riferimento”. Occorre sviluppare una visione integrata e processuale dell’organizzazione-impresa e dei suoi rapporti con l’ambiente esterno acquisendo sensibilità agli approcci ed agli strumenti gestionali più significativi.

5 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 5 Contenuti del corso PRIMO SEMESTRE: ELEMENTI GENERALI DELL’ IMPRESA Connotazioni sistemiche d’impresa; funzioni di gestione ed attori coinvolti; aspetti organizzativi Obiettivo dell’impresa, finalità imprenditoriali e vincoli di gestione LE REALTA’ AZIENDALI E L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO La varietà delle imprese Il cambiamento ambientale Industrializzazione, imprese e management

6 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 6 LE BASI DI GOVERNO DELLE IMPRESE Il vantaggio competitivo Innovazione e knowledge management (Le risorse umane) (La responsabilità sociale) Imprenditorialità e managerialità Assetto istituzionale LA NEW ECONOMY: VECCHI E NUOVI FONDAMENTI

7 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 7 Testi per gli studenti frequentanti Gandolfi V. (2006), II edizione, Il governo delle imprese. Economia e management, Uninova: Parma CAPP. 1,2,3,4,5,6,7,8,11,12, Appunti e lucidi delle lezioni

8 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 8 SECONDO SEMESTRE: LO SVILUPPO DELLE IMPRESE I confini d’impresa La dimensione aziendale più conveniente Opzioni strategiche di corporate Modalità di realizzazione delle strategie di corporate LA GESTIONE DEL BUSINESS Strategie di business Il trade off tra internalizzazione ed esternalizzazione di attività Customer satisfaction e integrazione dei processi Il Business process Reengineering (BPR) Sistemi informativi e capacità competitiva IL PROCESSO STRATEGICO-ORGANIZZATIVO Strategia generale La pianificazione strategica

9 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 9 Analisi strategica La progettazione organizzativa e finanziaria VALUTAZIONI DI PERFORMANCE DELL’IMPRESA Performance complessiva, competitiva e economica IL MANAGEMENT DELLE AREE FUNZIONALI Il management della produzione Il management del marketing Paradigmi di management

10 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 10 Testi per gli studenti frequentanti Gandolfi V. (2006) II ed., Il governo delle imprese. Economia e management, Uninova: Parma CAPP. 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 29 Appunti e lucidi delle lezioni. Alcuni di essi saranno sostitutivi di parti di testo

11 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 11 “un’organizzazione di beni e persone volta ad uno scopo produttivo” (def. restrittiva) “un’organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito” (def. estesa) L’impresa

12 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 12 Gli elementi distintivi dell’impresa  La presenza di un’organizzazione  Lo svolgimento d processi di produzione  Le relazioni di scambio con entità esterne  La finalità imprenditoriale del reddito

13 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 13 INPUT materiali, immateriali, umani OUTPUT TRASFORMAZIONE SCAMBIO

14 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 14 Per svolgere tali attività l’impresa si compone di: VARIABILI STRUTTURALI: l’assetto patrimoniale, direzionale, tecnologico, commerciale e finanziario VARIABILI COMPORTAMENTALI: prassi organizzative, metodi di acquisizione di informazione, di conservazione di esperienze (sono espresse dalle risorse umane) VARIABILI ORGANIZZATIVE: struttura e processi attraverso cui si organizzano e coordinano i fattori produttivi

15 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 15 L’impresa produce e diffonde valore. Questo valore generato dall’attività di trasformazione e di scambio è un valore utilità ossia legato all’uso che ne fa il cliente. Questo maggior valore legato al processo di trasformazione dell’impresa, è dato dalla differenza tra prezzo che il cliente è disposto a pagare e costo degli input..

16 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 16 La metafora della catena del valore Le attività aziendali volte a generare valore sono rappresentate dalla catena del valore di M.E. Porter (1987). Si tratta di attività concatenate dalle cui interconnessioni dipende la capacità di generazione del valore dell’impresa.

17 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 17 La catena del valore Attività infrastrutturali Gestione risorse umane Sviluppo della tecnologia approvvigionamento Logi in entr ata Attività operati ve Logistica in uscita Mktg e vendita servizi ATTIVITA’ PRIMARIE ATTIVITA’ SUPPORTO MARGINE

18 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 18 Catene del valore, sistema del valore e filiere Filiera tecnologico-produttiva (insieme di lavorazioni che devono essere effettuate “a cascata” per passare da una materia prima al prodotto finito) Filiera industriale: è comporta da più filiere tecnologiche (ad es. auto) Una catena del valore è una porzione di filiera tecnologica. Una catena del valore è legata alle catene del valore dei soggetti a monte e a valle e il tutto forma un sistema del valore.

19 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 19 Livelli di gestione La gestione strategica riguarda le scelte fondamentali di medio-lungo termine sui rapporti impresa-ambiente:  Strategie complessive o di corporate  Strategie di business  Strategie funzionali

20 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 20 La gestione direzionale governa tutte le attività che portano all’implementazione delle decisioni strategiche:  Funzione di programmazione  Funzione di organizzazione  Funzione di controllo La gestione operativa attua nei fatti le decisioni strategiche e direzionali e riguarda il ciclo di produzione, di vendita, finanziario, logistico e di R&S.

21 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 21 La concezione sistemica d’impresa L’approccio sistemico è usato da molte discipline: scienze naturali, sociali, matematiche etc. Esso è utile per capire la relazione tra un oggetto e le parti che lo compongono e il suo ambiente di riferimento. Serve a capire la struttura e il funzionamento di un elemento. Nell’ambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi finalizzati ossia deliberati da un soggetto per raggiungere certi obiettivi. I sistemi finalizzati rientrano nei sistemi vitali ossia capaci di reagire alle reazioni delle sue azioni e di mantenersi in equilibrio. Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici.

22 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 22 L’impresa come sistema SISTEMA: complesso interrelato di parti tra loro interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare valore APERTO: in relazione con l’ambiente esterno (ambiente e mercato) per l’acquisizione di input e l’acquisizione di output DINAMICO: caratterizzato da uno sviluppo evolutivo VITALE: capace di reagire e autoregolarsi SOCIALE: in esso operano risorse umane che interagiscono tra loro TECNICO: in esso sono presenti impianti, attrezzature, macchinari...

23 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 23 L’impresa come sistema socio- tecnico L’impresa è un sistema socio-tecnico perché in essa operano sia risorse umane sia risorse tecniche (materiali, macchinari, impianti, tecnologie etc.) Tra i diversi attori che la formano esistono sia relazioni cooperative che relazioni conflittuali.

24 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 24 L’impresa come sistema cognitivo Nell’impresa confluisce e si sviluppa un patrimonio di conoscenze eterogenee e complementari che sono alla base delle sue competenze distintive e fonte di vantaggio differenziale. Tali conoscenze scaturiscono da processi di apprendimento (learning by doing) e si sedimentano nelle routines organizzative, patrimonio comune dell’organizzazione.

25 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 25 Occorre associare i due approcci sistemici e vedere l’impresa come un sistema complesso ove interagiscono elementi tangibili ed intangibili, tecnici e umani allo scopo della produzione e diffusione del valore.

26 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 26 L’impresa è un’istituzione sociale formata da una pluralità di interlocutori a finalità plurime il cui compito è creare valore economico e sociale. Nello svolgere le sue attività l’impresa deve tenere conto di tutti tali interlocutori denominati stakeholder. L’impresa presenta una pluralità di stakeholder, ciascuno portatore di uno specifico interesse. L’impresa non può limitarsi all’interesse dello stakeholder azionista. Gli attori coinvolti nel governo

27 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 27 Gli stakeholder si distinguono tra primari e secondari. Sono generalmente primari: i proprietari, i clienti, i fornitori, i dipendenti ed i concorrenti: Sono secondari: i gruppi di opinione, gli ambientalisti, i sindacati, i media etc. La loro posizione di potere ed influenza dipende da:  la forza ovvero il potere detenuto per effetto del ruolo nella società  la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento degli interessi di cui sono portatori  l’attualità dell’interesse difeso ovvero l’urgenza e la criticità di risposta da parte dell’impresa

28 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 28 La gestione degli stakeholder Occorre monitorare costantemente gli stakeholder e gestirli secondo la loro natura: 1.Stakeholder amichevoli, disposti a sostenere l’attività d’impresa: vanno continuamente coinvolti; 2.Stakeholder avversari, che generano difficoltà: politiche di difesa; 3.Stakeholder non orientati, il cui orientamento è variabile: occorre collaborare con loro 4.Stakeholder marginali, che non hanno influenza rilevante: vanno monitorati.

29 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 29 Organizzazione aziendale Struttura organizzativa: la disposizione degli organi aziendali secondo un prestabilito sistema di ruoli, poteri, responsabilità Processi organizzativi: processi con cui si realizza l’organizzazione per l’attività aziendale:  momento della specializzazione  momento del coordinamento

30 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 30 La specializzazione La struttura organizzativa si caratterizza per attività ed attori specializzati che vanno dall’organo (insieme di attività specializzate come la manutenzione) al reparto fino al dipartimento organizzativo, composto da unità accorpate secondo criteri:  funzionali  divisionali

31 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 31 Il coordinamento  per supervisione diretta  per standardizzazione  per adattamento reciproco La centralità dell’ autorità  diretta (effettiva e formale)  delegata

32 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 32 Lo sviluppo di un’organizzazione può avvenire :  in verticale: (rende lenti e rigidi i processi)  in orizzontale, con organi di staff ( a vari livelli) e di line: a fronte della maggiore flessibilità, aumenta i problemi di coordinamento, livella le retribuzioni, fraziona i compiti e riduce il senso di responsabilità

33 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 33 C’è un limite ottimo di persone che un capo può controllare e coordinare (“span of control”) e tale limite è dato da:  il livello gerarchico in considerazione  la complessità delle attività svolte dai subordinati  il grado di specializzazione delle attività dei subordinati, le capacità dei dirigenti, l’efficienza delle comunicazioni interne..

34 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 34 Schemi di strutture organizzative  schema elementare  schema funzionale (con la variante della struttura per progetto)  schema divisionale per mercato o per prodotto/business)  schema matriciale

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39 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 39 Funzioni di Gruppo Divisione Filiali Divisione Componenti Divisione Vetro & Marmo Direttore Generale BI.FIN.BI.FIN. Divisione Legno Sistemi Informativi Direzione Acquisti Organ. Personale Controllo di gestione Amm. Fin. Controllo Dir. Tecnica R & D QualitàQualità

40 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 40 Dalla logica funzionale- strutturalista alla logica processuale  verso le organizzazioni snelle e fluide  la formula del gruppo secondo logiche non ortodosse  l’organizzazione a rete  i modelli di business aperti e le reti esterne

41 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 41 Holding tradizionali La logica della strategia di corporate Holding non ortodosse La logica della strategia di business

42 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 42 L’organizzazione cellulare, modulare, reticolare orizzontali ridotti livelli gerarchici autonomia diffusione di responsabilità

43 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 43 Modelli di business aperti Esempio di reti distrettuali