Assegnazione ed utilizzo del budget Gestione delle risorse

Presentazione sul tema: "Assegnazione ed utilizzo del budget Gestione delle risorse"— Transcript della presentazione:

1 Assegnazione ed utilizzo del budget Gestione delle risorse
Università degli Studi di Cagliari Facoltà di Economia Cattedra di Programmazione e Controllo (A) Prof. A. Buccellato Assegnazione ed utilizzo del budget Gestione delle risorse Cagliari 16 febbraio 2005

2 Sintesi della Relazione
Il Dipartimento Ospedaliero ha il compito di creare valore per la collettività producendo con efficienza prestazioni sanitarie coerenti con la pianificazione politica. I Dirigenti del Dipartimento possono accrescere la loro capacità di perseguire gli obiettivi organizzativi adottando gli strumenti del controllo manageriale. L’analisi dei processi di produzione agevola la corretta determinazione delle risorse da acquisire e dei risultati da conseguire nella formulazione del budget. La misurazione dei costi e delle tariffe delle prestazioni sanitarie deve tener conto del valore prodotto per la collettività.

3 Il Dipartimento “Il Dipartimento è una federazione di unità operative che mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità, così come quella di ciascuno dei membri che la costituiscono, ma che riconoscono la loro interdipendenza adottando un comune codice di comportamento clinico-assistenziale, didattico e di ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali ed economici.” Elio Guzzanti Da M.Sargiacomo (2003), Comportamento manageriale e best-practices nell’azienda Usl, Giappichelli

4 Obiettivi individuali Coincidenza totale di obiettivi
Una unità operativa può funzionare in modo efficace se i suoi membri adottano comportamenti coerenti con gli obiettivi assegnati all’organizzazione. Obiettivi individuali = Obiettivi di gruppo Obiettivi organizzativi Coincidenza totale di obiettivi

5 Il Dipartimento è una Unità Operativa delle Aziende Sanitarie

6 Pianificazione dei Fini e degli Scopi
A- APPROCCIO “STRATEGICO” TOP-DOWN COSA FARE? VALORE DA EROGARE VALUTAZIONE RISORSE DA PROVVEDERE B- APPROCCIO “OPERATIVO” BOTTOM-UP COME FARE? VALORE DA EROGARE PRODUZIONE RISORSE DA CONSUMARE

7 Ambiente Sociale - Ambiente Economico
UTENTI BENEFICI GRUPPI DI PRESSIONE SACRIFICI CONTRIBUENTI AMBIENTE SOCIALE PUBBLICI DIPENDENTI Dirigenti PROCESSI DI PRODUZIONE DI UTILITA’ APPROVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI COLLETTIVITA’ CORPO ELETTORALE ELETTORI VOTANTI PARTITI & MOVIMENTI Governo Assemblea (Buccellato, 2004)

8 Pianificazione Istituzionale e Politica
PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ISTITUZIONALE ISTITUZIONALE DIRITTI COSTITUZIONALI STITUZIONI PUBBLICHE LEGISLAZIONE ORDINARIA ORGANI LEGISLATIVI NUOVE NORMATIVE ORGANI DI GOVERNO LEGISLAZIONE ORGANIZZAZIONE REGIONALE REGIONALE GOVERNO REGIONALE PROGRAMMA ELETTORALE PROGRAMMA DI GOVERNO PROVVEDIMENTI DI ATTUAZIONE

9 Strategia Politica Gli obiettivi politici:
Sono stati definiti con chiarezza? Le decisioni sono state assunte su dati accurati? Sono state considerate altre opzioni?? Sono stati fissati i principi per la misura del valore? Sono previsti adeguati sistemi di controllo?

10 Obiettivi di Performance
Qualità Flessibilità Tempo Operations Management Costo

11 Strategia Aziendale Le Unità Organizzative:
Realizzano un livello soddisfacente di efficienza e di efficacia? L’efficienza operativa è adeguatamente verificata? La qualità e il livello di servizio sono adeguatamente monitorati e valutati? Impiegano adeguate misure di performance per programmare, redigere il budget e controllare? Il valore prodotto giustifica la ricchezza consumata?

12 Sistema di Controllo Manageriale
5 Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance 5.2 Sistema delle ricompense Feedback correttivo Sistema della pianificazione 1 Decisioni 2 Operazioni Risultati e azioni 1.1 Fini 1.2 Scopi 4.1 Feedback correttivo Sistema delle misurazioni 3.1 Sistema contabile 3.2 Sistema informativo 3 4.2 Feedback valutativo Management Systems Corporation 1991, revised All rights reserved.

13 Pianificazione della Produzione
Operations Management è definito il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi di produzione che creano i prodotti ed erogano i servizi.

14 Alta Complessità Progettazione Budgeting Organizzazione Simulazione Feedback propositivo Programmazione Aziendale Bassa Complessità Processi di Produzione Vision Mission Valutazione Decisione Pianificazione Politica e Strategica Analisi Scostamenti Feedback Correttivo Risultati Feedback Modificativo Controllo di Gestione Sistema di Misurazione

15 CICLO OPERATIONS MANAGEMENT
PROGETTAZIONE QUANTITA’ E QUALITA’ OUTPUT BENI STRUMENTALI RELAZIONI TRA UNITA’ INTERNE RAPPORTI CON UNITA’ ESTERNE ORGANIZZAZIONE COMPITI ORGANIZZATIVI FABBISOGNI DI LAVORO SELEZIONE E FORMAZIONE MOTIVAZIONE E COMPENSI BUDGETING MISURE QUANTITATIVE ECONOMICITA’ AZIENDALE EQUILIBRIO MONETARIO STRUTTURA PATRIMONIALE CAPITAL BUDGETING OPERAZIONI ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DELLE ATTIVITA’ SIMULAZIONE PRESTAZIONI VERIFICA DI PERFORMANCE INDICATORI NON FINANZIARI

16 Analisi di Processo Processo: Un insieme di attività coordinate per trasformare le risorse acquisite in output aventi valore per il destinatario. Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unità successive di processo. Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che esprime l’impiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo teoricamente disponibile per l’uso. 4

17 Diagrammazione di flusso
Tracciare il diagramma di flusso dei processi vuol dire rappresentare gli elementi fondamentali delle sue attività. Gli elementi base comprendono compiti, operazioni, flussi di materiali, utenti, snodi decisionali, logistica e code. È una metodologia ideale per cominciare a effettuare l’analisi di un processo. 4

18 radiografia analisi ematiche visita cardiologica visita ortopedica
1° Sub-processo: pre-degenza. Tempi e attività dei reparti e servizi coinvolti paziente in stato di sofferenza INPUT Reparto di ortopedia: ambulatorio Servizio radiologia Servizio laboratorio analisi Servizio cardiologia radiografia 10 gg analisi ematiche visita cardiologica visita ortopedica 1° predeposito ematico Valutazioni di idoneità paziente idoneo all’intervento chirurgico OUTPUT 2° predeposito ematico 15 gg Servizio trasfusionale Servizio trasfusionale

19 Effetti di Scelte Alternative
Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza. Qualità Flessibilità Tempi Costi 5

20 Scopi Conoscitivi dei Budget
Budget Economico Ricavi Costi > - Budget Finanziario Entrate Uscite > - Budget Monetario Cash in Cash out > - Budget Patrimoniale Impieghi Fonti = Budget Sociale Benefici Sacrifici > - Buccellato, Cucchiara, 2003

21 Il Master Budget Budget Economico Ricavi & Costi Budget Finanziario
Budget Monetario Entrate & Uscite Incassi & Pagamenti Budget Patrimoniale Attività & Passività

22 Le forze del budget sociale (value for money)
Processo Produttivo Prestazioni Potenziali Input Output Processi Prestazioni Programmate Il Budget d’impianto Costo Capacità Produttiva Ricavi Prestazioni Potenziali Il Budget d’esercizio Costo Prestazioni Programmate Ricavi Prestazioni Programmate Segue….

23 La Misurazione del risultato
Sacrifici Valore Monetario del consumo dei fattori produttivi = Valore sociale Attribuito alle prestazioni erogate Quantità fisiche delle prestazioni erogate Benefici Valore monetario delle prestazioni erogate Segue….

24 Costi di Potenza e Costi di Utilizzo
€ Costi Fattori Impegnati Personale Beni e Servizi Ammortamenti Altri costi impiegati € Costi Prestazioni Programmate Personale Beni e Servizi Altri costi variabili Natura dei costi Costi standard per il mantenimento dell’unità organizzativa Costo delle prestazioni allestite Costo totale

25 Procedimenti di Calcolo dei Costi
Secondo l’Oggetto - Per Specifica Prestazione Sanitaria (per commessa) - Per Prestazione Sanitaria Media (per processo) Secondo la Metodologia - Per Ribaltamento (per centri di costo) - Per Attività (abc)

26 Il presupposto di fondo dell’ABC
Activity Cost Driver SISTEMI TRADIZIONALI SISTEMI ACTIVITY BASED Prodotti Prodotti richiedono Legame tra volume di attività e costi sostenuti generano Attività Legame tra volume di produzione e volume di attività richiedono Costi Risorse Resource (Process) Driver

27 Conto economico “gerarchizzato”
Unità prodotte 12.000 Costi che nascono a livello di unità: Materiali diretti 0,20 Manodopera diretta 0,05 Attività di supporto alla MOD (100% del valore della MOD) Attività di supporto alle macchine (0,01 ore/unità x €20/ora) Costi per singolo prodotto che nascono a livello di unità 0,50 Costi annuali che nascono a livello di unità 6.000 Costi che nascono a livello di lotto: Acquisto e ricevimento merce (2 ordini per €100/ordine) 200 Attrezzaggio (1 attrezzaggio x €105/attrezzaggio) 105 Elaborazione ordini produzione (1 elaborazione x €120/elaborazione) 120 Movimentazione (2 movimentazioni x €20/movimentazione) 40 Costi mensili a livello di lotto 465 Costi annuali che nascono a livello di lotto 5.580 Costi che nascono a livello di prodotto: Costi annuali totali di gestione dei disegni, distinte e cicli di lavoro 3.000 Sub-totale annuo 14.580 Costi annuali che nascono a livello di stabilimento (0,10 x 9780) (*) 978 Costo annuale complessivo 15.558 Costo unitario (€15558/unità diviso unità) 1,30

28 ABC: livello di adozione in Europa
Norvegia 40% (Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research). Belgio 20% (Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press. Francia 33% (Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.) U.K. 25% (Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UK’s largest companies, Management Accounting Research) Italia 12% (Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A survey on cost accounting practicies in Italian large and medium size manufacturing firms, The 22nd congress of the European Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)

29 Quale Futuro nella Misurazione del Valore Prodotto?
La Balanced Scorecard Economico - Finanziaria Obiettivi Obiettivi Misure Misure Target Target Iniziative Iniziative Clientela Processi interni aziendali Visione Visione Obiettivi e e Obiettivi Misure Misure Target Target Iniziative Iniziative Obiettivi Obiettivi Misure Misure Target Target Iniziative Iniziative Strategia Strategia Apprendimento e crescita Obiettivi Misure Target Iniziative Iniziative