LEZIONE N. 16 “Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a Detroit mentre è richiesto a Huston” J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di.

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1 LEZIONE N. 16 “Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a Detroit mentre è richiesto a Huston” J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di Harward. Anno accademico 2009 - 2010 1

2 I PROCESSI DI OUTSOURCING L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o variabilizzazione dei costi - permette di ottenere : 1. maggiore flessibilità operativa; 2. maggior precisione nel servizio; 3. l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una puntuale e dettagliata reportistica; 4. unitarietà e fluidità al ciclo operativo. Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione gestionale ma spesso anche in una riduzione di organico. 2

3 CONSEGUENZE L’affidare a terzi una fase importante della filiera comporta una serie di problematiche che abbiamo visto nel corso dell’esame del contratto di affidamento della funzione logistica ma richiede altresì che venga introdotta UNA NUOVA F I LO S O F I A IN AZIENDA UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECESSARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIONE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE. 3

4 (DIFFERENZE) L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA: L’esternalizzazione = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all’azienda che le ha istituite. La terziarizzazione = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy. Il facility management = affidamento esterno di attività meramente operative (es: pulizie). L’ outsourcing è orientato alla ricerca di operatori in grado di gestire insiemi di attività concatenate in interi processi aziendali, cosa che prelude a vere e proprie partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione dei benefici del business. 4

5 CONSEGUENZE Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi diversi rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a dire: ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI ASPETTATIVE E INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO - LUNGO PERIODO; COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI. 5

6 SCELTA DEL PARTNER Competenza tecnica della società fornitrice (know-how). Questo è certamente il primo dei criteri ma come si desume? Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un buon dirigente controlla personalmente le referenze perché il tempo impiegato non è mai perso). In tempi di turbolenze e in un settore assai ampiamente connotato dalla concorrenza planetaria, espressione della globalizzazione, un aspetto da tenere presente è l’attitudine della società a percepire e adattarsi ai cambiamenti. 6

7 ALCUNE CLAUSOLE Condivisione delle informazioni : questa fase e fondamentale per la buona riuscita contrattuale ed è quella che richiede il superamento della naturale riservatezza che generalmente caratterizza le società. Per superare qualsiasi impedimento e/o inerzia dovrà essere realizzato un collegamento elettronico fra la parti. Specificazione del ruolo: come è logico attendersi gli accordi di outsourcing allargano i confini aziendali per cui è necessario definire le responsabilità anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in progress. Regole di base: stabiliscono le prassi ed i comportamenti da assumere in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie. 7

8 Segue CLAUSOLE Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato dell’accordo con il massimo grado di dettaglio delle responsabilità e relative penali. Definire i tempi di preavviso; Prevedere le modalità di gestione delle risorse umane ed informatiche nell’ipotesi di utilizzo di un software non di proprietà. 8

9 VARIABILI DI SCELTA TEMPO: 1. Snellezza della struttura logistica; 2. Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi; 3. Miglioramento del lead time e del tracking delle merci. 9

10 Segue VARIABILI DI SCELTA COSTO 1. Riduzione del capitale di rischio; 2. Trasformazione dei costi fissi in variabili; 3. Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla riduzione dei margini d’incertezza; 10

11 Segue VARIABILI DI SCELTA QUALITA’ 1. Miglioramento del servizio; 2. Migliore pianificazione degli investimenti; 3. Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative utilizzando l’esperienza; 4. Possibilità di ottenere responsabilizzazione e autocertificazione sul servizio; 5. Riorganizzazione dell’azienda in base alla customer satisfaction. 11

12 RISCHI DELL’OUTSOURCING 12

13 LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA 13

14 DIVAGAZIONE PERTINENTE!?! Cosa s’intende per STRATEGIA? Una definizione univoca non è possibile in quanto il termine è applicabile a infinite fattispecie; quella che sembra meglio adattarsi all’impresa potrebbe consistere nella : “Redazione di un piano d'azione di medio/ lungo termine cui fare riferimento per impostare e coordinare le singole azioni coordinate finalizzate al raggiungimento di uno scopo predeterminato”. 14

15 Segue DIVAGAZIONE La TATTICA invece può essere vista sia in maniera contrapposta che coordinata rispetto alla strategia. Alcuni autori la contrappongono in quanto ricerca obiettivi di breve termine ed anche se di minor respiro. Personalmente propenderei per una sua collocazione all’interno del piano strategico considerandola una fase di questo. Poiché entrambe i termini derivano dall’arte militare vediamo cosa diceva in merito un grandissimo Maestro dell’argomento. 15

16 CONCLUDENDO «La strategia senza tattica è la strada più lenta alla vittoria. La tattica senza strategia è il rumore che precede la sconfitta». Sun Zu, “L’arte della guerra”, III secolo A.C. 16